製品チームを構築するために利用できるいくつかの異なるモデルと概念があります。スピーチの勉強に費やす代わりに、次の質問を自問してください。

• あなたのビジネスは現在何が必要ですか？
• 現在、製品チームが直面している主な課題は何ですか?

これらの質問は、焦点を当てるべき場所を特定するのに役立つ場合があります。この記事では、チームの構造がビジネスの現在の段階にどのように依存するかを説明します。

存在する企業の成長段階を定義することから始め、その後、それらの違いと特徴の定義に移ります。そして今、ネタバレ注意です-いくつかの理論の準備ができています.これは、この記事の後半で提案するアプローチをよりよく理解するための背景情報として役立ちます。

少しの理論

グライナーのモデル

1970 年代、当時ハーバード ビジネス スクールの教授であったラリー グライナーは、会社の成長の 6 つの段階を挙げました。

フェーズ 1: 創造性による成長

ここでは、小規模なチーム内で成長が起こり、非公式の社内コミュニケーションが行われます。チームは主にプロダクト マーケット フィットで忙しい。この段階でのすべての決定は、創設者によって行われます。

フェーズ 2: 方向性による成長

会社は成長し続けています。新しいプロセスが出現します。創業者は新しいマネージャーを雇い、主要な決定を一緒に行います。

フェーズ 3: 委任による成長

このフェーズでは、階層のレイヤーと新しい機能が追加されます。経営陣は日常業務にあまり関与せず、長期的な戦略に重点を置いています。新しいマネージャーが入ります。

フェーズ 4: 調整による成長

会社は業界内で確立されます。会社の組織範囲に一貫性を持たせるために、新しいポリシーと手順が導入されています。

Phase5：協業による成長

前の段階で出現した正式な統制と官僚主義は、信頼とチームワークの文化に置き換えられます。

Phase6：アライアンスによる成長

さらなる成長は、パートナーシップ、合併、買収などの行動を通じて起こります。このフェーズでは、既存のプロセスがある程度スケーリングされるため、会社のさまざまな部分がさまざまな開発段階に入る可能性があります。

アディゼスのモデル

その後、最も影響力のある経営思想家の 1 人である Ichak Kalderon Adizes 博士が、より精巧なモデルを考案しました。彼の著書「Managing Corporate Lifecycles」の中で、彼は各企業が初期から死に至るまでの 10 の段階を区別しています。

主に成長に関心があるため、Adizes のライフサイクルの前半のみを見ていきます。

ステージ 1: 求愛

この段階で与えられるのは、創業者となる人物とその壮大なアイデアだけです。製品も会社もチームもまだありませんが、熱意は高まります。次の段階に進むには、創業者はリスクを冒して自分のアイデアにコミットする必要があります。

ステージ 2: 幼児期

ここで、創業者は小さなチームを獲得し、アイデアから具体的な結果に焦点を移します。アイデアの実行可能性が脚光を浴びています。長期的な戦略や構造はまだなく、事務処理にも注意が払われていません。決定は主に創業者が行います。誰もが懸命に働き、ビジネスを維持しようとしています。キャッシュ フローはマイナスですが、製品に対する需要があります。次のステージに進むためには、チームは強力な売上を確保する必要があります。

ステージ 3: ゴーゴー

チームも売り上げも伸びているのに利益が出ない。会社にはまだプロセスと階層が欠けています。原動力は、変化する外部に迅速に対応できる人々にとどまります。創業者はあらゆる機会を追求しようとしますが、これは製品の品質と全体的な効果に悪影響を及ぼす可能性があります.次の段階に進むには、組織再編に直結する危機が伴います。

ステージ 4: 思春期

この物議を醸す段階は、変化と対立によって特徴付けられます。会社は収益性に達し始めますが、売上高の伸びは減少しています。企業は、「多ければ多いほど良い」というアプローチに従うのではなく、製品の品質と全体的な有効性にもっと集中する必要があります。プロの経営者が入社。構造と特定のルールが追加されます。これらの規則は常に守られているわけではありませんが。会社が自制心と敏捷性の最適なバランスを見つけた瞬間、新しいステージへの移行が行われます。

ステージ 5: プライム

この段階では、すべてが一緒になります。構造、明確なビジョン、および価値観のための場所がついにあります。目標が明確であり、その結果としての優先事項と重点分野も明確になります。誰もが特定の一連の規則に従い、時には不文律に従うこともあります。利益、売上ともに順調に伸びています。意思決定は透明です。同社の目標は、外部に応じて内部ルールをスムーズに調整しながら、この段階にできるだけ長くとどまることです。

ステージ 6: 安定性

健全な量の安定性と予測可能性がこの段階を支配します。最大のリスクは、市場のペースに遅れをとり、時代遅れになることです。同社はイノベーションへの投資に消極的かもしれません。すべてが制御されているという心地よい幻想があります。スローダウンが発生します。

その後、私たちが考慮しない会社の死の段階をたどります。

アディゼスのライフサイクルに関して注目すべき点は、絶え間ないドライブです。ある段階は別の段階から生じます。企業がより長く存続し、成功するためには、全盛期に常に変化し続ける必要があります。これは、テクノロジー業界で後に登場したアジャイル方法論と何らかの形で共鳴します。

ベンチャーマーケットモデル

ここで、ベンチャー市場の視点から考えてみましょう。

考え

すべては、創業者の頭の中のビジョンから始まります。この段階では、アイデアだけで他に何もありません。

プレシード

創業者は、主にアナリストで構成される小さなチームを集め、事業計画の概要を説明します。次に、潜在的な投資家にアイデアをよりよく示すためのプロトタイプが準備されます。主な目標は、サンプル製品をさらに開発するための資金を確保することです (MVP、MLP、またはその他の身近な概念として読んでください)。

シード

Thiel (起業家であり、PayPal を共同設立した投資家である Peter Thiel ) によると、シード ラウンドは 0 から 1 になることでも知られています。主な目標は、製品と市場の適合性を見つけること、つまり、製品の実行可能性を一般の人々に納得させ、最初の注文/支払いトランザクションを確保することです.チームは積極的に成長しており、最初の打ち上げを実行するために必要なすべてのスキルを持っている人が参加しています。計画を立てるのに十分な時間はなく、すべての決定はすぐにその場で、緊密なグループによって行われます。アイデアは、理想的な製品を作成することではなく、仮説をできるだけ早くテストすることです.この段階で、チームはビジネス モデルを何度も方向転換できます。最も重要なのは、迅速に方向転換することです。

デスバレーカーブ

プロジェクトが開始され、最初の売上が記録されましたが、十分な収益は発生していません。十分なリソースがないため、チームはこれ以上成長できません。ここでの主な目標は、ビジネス モデルの実行可能性を証明することです。これは、新規事業の最も危険な段階であるため、多くのプロジェクトはこの時点で終了します。場合によっては、会社は一歩下がって、新たな方向転換を行う必要があります。

発売

1 から 10 に進むフェーズ: ビジネス モデルが機能し、投資が得られます。同社は主に製品のプロモーションに焦点を当てています。この時点で、販売は不可欠です。同社はまだ長期戦略に焦点を移していません。チームが拡大するにつれて、構造と事業運営の一部が浮かび上がります。

規模

10 から n に移行するフェーズ: ビジネスが急速に成長しています。この段階では、実用的なビジネス モデルを扱います。同社には、製品の需要を代弁するユーザーがすでに何人かいます。主な目標は、損益分岐点の結果を探すことです。会社はより多くのマネージャーを獲得します。組織構造がより明確になり、本格的な開発戦略を見ることができます。

成熟

ここには、いくつかの成長シナリオを提供する成熟したビジネスがあります。

• 安定性、会社がより多くのお金を稼ぐという目標を追求するのではなく、製品をさらに開発し、市場を維持することに焦点を当てている段階.
• 拡大、企業がさらなる成長に関心を持っているため、新しい市場を探すのに忙しい段階です。
• エグジット/IPO は、企業 (または創業者や投資家) が利益の拡大に関心を持っているため、IPO から開始するか、その資産をより大きなプレーヤーに売却する段階です。

すべて一緒に今

お気づきのように、これらすべての成長モデルは、相互に補完し発展させることでいくつかの類似点を共有しています。要約してみましょう。

なぜ私たちはそれをすべてやったのですか？第一に、ビジネス目標の範囲と多様性を受け入れることです。次に、ビジネス開発の特定の段階に応じて、それらがどのように異なるかを確認します。それでは、メインビットに移りましょう。

製品チームの構築

上記の各段階で、製品と製品チームはどうなりますか?同じページにいるために、最初に製品チームとは何かを定義させてください.

私の意見では、製品チームはむしろ機能です。市場の需要を入力として受け取り、後でこの需要を満たすことができるソリューションを考え出します。

心に留めておくべき重要なことが 2 つあります。

• 会話は市場の需要についてのみです。ターゲット ユーザーとそのニーズを把握することになると、これはすでに製品チームがタスクとして直面しているものです。
• 提供されたソリューションも機能しない可能性があり、市場の需要を満たすことのみを目的としています。 100% のユーザー満足度を得るために、企業は実際に研究と製品の改善に何年も費やすことができます。
  

私はさらに、ベンチャー市場の観点からすべてのことを検討しています。さらに、すべてのモデルをまとめましたので、簡単に切り替えることができます。

アイデアとプレシード

この段階では、すべてが比較的簡単です。実際の製品やチームはありません。

ここで、次のことを想像してみてください。あなたは生のアイデア (明確な資金メカニズムや最初のビジネス プランの草案がない) を持っているプロジェクトに参加しますが、そのプロジェクトには既に製品チームが存在します (たとえ 1 人しかいないとしても)。注意しなければならないのは、根拠のないランダムな理論をテストして時間を無駄にする可能性があるということです。

私のビジョンでは、この段階では製品チームとして 1 人のダイナミック アナリストで十分です。彼/彼女は創業者が彼/彼女のアイデアを完全に形成するのを助けることができます.

シード

アイデアが形になり、資金調達ができた時点で、企業はシード段階に移行します。完全な製品チームが登場するのは今です。 「フル」とは、必ずしも実際のスペシャリストの数を意味するのではなく、製品をリリースするために必要なすべての能力を意味します。とは言っても、複数の帽子をかぶった1人でも仕事は可能です。そんな便利屋があなたの周りにいるなら、あなたは幸運です！

Greiner、Adizes、およびベンチャー市場の共通点は何ですか?

そうです、彼らは皆、この段階では創造性、スピード、柔軟性が重要であることに同意しています.主な目標は、結果を得ることです。つまり、ビジネス モデルの実行可能性を証明し、製品と市場の適合性を見つけることです。シード段階の創業者の知名度はまだかなり高いので、必要なスキルを持っていれば、プロダクト マネージャーの役割を果たすこともできます。それができない場合は、最初の 1 人だけのプロダクト マネージャーを採用しても問題ありません。

ただし、この段階でチームに次のものがなくても問題ありません。

• 構造と責任範囲
• スプリントと計画サイクル
• ドキュメンテーション
• 長期目標と戦略

気にしないでください。今夜リリースできるクールなソリューションを思いついたら、それを実行してください。先延ばしにしないでください。

ただし、2 つのリスクに直面する可能性があります。 1つは、ユーザーの実際のニーズを満たし、売り上げを伸ばすのではなく、「完璧な製品」を作ることに重点を置きすぎていることです。 2 つ目は、現在のプロジェクトを適切に完了せずに、新しいプロジェクトにジャンプすることです。

「あなたの製品はどの問題またはニーズを解決しますか?」などの本質的な質問に常に戻ります。そして「製品を理解する方法が実際に解決する」

これらの質問に対する答えを提供しないものはすべて無視してください。同じことがあなたのスタッフにも当てはまります。彼らがあなたに正しい答えを与えないなら、単に彼らを雇わないでください。

デスバレーカーブ

私にとって、この段階は 0 から 1 になる段階です。製品チームの観点からは、ここで大きな変更はありません。可能であれば、余分な雇用もしないようにしてください。代わりに、実用的なビジネスモデルに向けて迅速に移行するのを助けることができるエネルギッシュなオールラウンダーに固執してください.

発売

さらなる開発のための最初の販売と資金調達を得るとすぐに、製品チームは急速に成長し始めます。まあ、結局のところ、多くのことは、今日ではなく、昨日すでに行われているはずだったからです。しかし、この段階での主な目標は、価格を問わずより多くの売上を獲得することであることを覚えています。スピードが鍵です。いくつかの帽子をかぶったエネルギッシュな男たちを中心に、作品は今でも構築されています。

問題は、この段階で迅速かつ効果的な成長を実現する方法です。最も一般的な解決策の 1 つは、スケールアップが必要な特定の機能に集中することです。最初の組織構造から始めるのは良いタイミングであり、機能ベースにすることができます。シンプルで明確で、他の組織構造に簡単に変換できるため、かなり便利です。この段階では、強固な基盤を築くことが不可欠です。

チームが成長するにつれて、最初のプロセスのレイアウトが必要になる場合があります。 2 人が簡単に合意に達することができれば、10 人がルールのない議論を開始する可能性があります。私の意見では、プロセスを整理する必要がある場合は、チームが現在直面している問題に焦点を当てるようにしてください。その上で迅速に対応する必要があると考える場合、ここでの良い解決策は、定期的なふりかえりを実行することです。

ある種の真空状態で理想的なプロセスを構築しようとするのではなく、現在の開発にアジャイルに適応することを学びましょう。あるプロジェクトができるだけ早くリリース サイクルを必要とし、別のプロジェクト (ドキュメントまたは適切な作業ツール) が必要になる状況があります。しかし、1 つのプロジェクトが一度にすべてのことを必要とする状況はないと断言できます。したがって、常にチームの意見に耳を傾け、より迅速かつ効果的に行動するのに役立つ可能性があるものを探してください。

この段階でまだ足りないもの:

• 複雑なチーム階層 (つまり、CPO はアプリの開発をスピードアップするのに役立たないため、CPO は必要ありません)
• 長期計画と製品戦略 (まあ、それは驚くべきことではありませんよね? 結局、あなたにはまだ CPO がいないので、基本的にこの戦略を思いつく人はいません。冗談はさておき、あなたがすべきです)短期的な計画に集中してください。)

この段階での主な脅威は、いわゆる見かけ上の成功です。最初の販売の後で、興奮しすぎて、他の刺激的なアイデアや機会に飛びつくかもしれません。これは、フォーカスのシフトに直接つながります。したがって、この段階では、重要な製品指標を追跡することが不可欠です。また、現在の製品の成長をサポートしないすべてのイニシアチブに対しては、厳しい「ノー」と言ってください。

規模

あなたの製品はいくらかの利益をもたらし始めました。損益分岐点の結果を積極的に探します。したがって、あなたは思春期の段階に入った、または10からnになりました.アディゼスによると、この段階は最も物議を醸す段階であり、対立に満ちています。チームは非常に大きくなり、専門的な管理、いくつかの正式なルール、および組織構造の最初の実験のための場所があります。

新しい段階に移行した兆候の 1 つ (これは製品チーム内でも見られます) は、大量の非効率的な会議です。したがって、製品チームの構造を再考し、機能横断的なチームを試す時が来ました。このトランジットがどのように見えるかは、チームの現在の状態、そのサイズ、および直面している目標/優先事項の数に大きく依存します。

クロスファンクショナル チームの背後にあるロジックを定義できる目標と優先事項から始めましょう。私のお気に入りのアプローチは、主に製品チームの目標に基づいています。それらを論理クラスターにグループ化し、それらを構造に投影すると、次のシナリオが可能になります。

• Core（基本製品ケース）、Growth（成長アルゴリズム）、New（ビジネス展開の可能性）
• 獲得 (新規ユーザーとのやり取り)、維持 (既存ユーザーの維持)、収益化 (ユーザーからの収益の生成)
• カスタマージャーニーファネル別内訳
• 主な利用シーン別内訳

ここでの主なポイントは、いつでもすべての面で作業を行う必要があるということです。ビジネスを拡大するための新しい方法を開発するために何もしていないにもかかわらず、新しいクライアントを獲得した場合、いくつかの重要な機会を逃すリスクがあります。

適切なフォーマットを定義したら、機能横断的なチームを構築するのに十分な人的資源があるかどうかを確認する必要があります。そうでない場合、行方不明者を雇うことはできますか?自分たちだけで十分な数のチームメイトがいる場合は、構造の実験を開始します。私たちはチームを構築し、ふりかえりを通じてすべての点を結び付けます。

おそらく、私たちはまだ何人かの人々を恋しく思うでしょう。この場合、一時的なクロスファンクショナル チーム、リソース共有、およびその他のトレードオフなどのトランジット形式を探します。これらの解決策は曖昧かもしれませんが、正しい方向性を示してくれます。すべての人が参加したら、開始された変革を完了することができます。

拡大している間は、成功しているプロダクト マネージャーに注目することをお勧めします。これらは、この移行全体のさらなる成功を定義できるチームの主要人物です。

チーム内のプロセスはどうなりますか?最適化プロセスが進行中の場合、おそらくこの段階で、継続的に改善するいくつかの手順が確立されているでしょう。そうでない場合は、先延ばしにしないでください。定期的なふりかえりセッションから始めます。これは、主な問題点を特定し、作業プロセスを改善するのに役立ちます。

成熟

それで、あなたはそれを作りました。あなたの会社は着実に成長しており、明確なビジョン、一貫した戦略、合意された目標、透明な構造を持っています。あなたはもはやスタートアップではなく、フルタイムのビジネスです。

製品チームは今どうなっていますか?

何よりもまず、CPO を雇う必要があります (まだ CPO を持っていない場合)。あなたの主な目標は、簡単な目標と長期的なプロジェクトの間、現在の製品の改善と新しい成長機会の探索の間のバランスを見つけることです。製品チームのすべての部分を統合し、全員に明確な目標を指示する適切な製品戦略が必要です。

おそらく、あなたの製品チームは現在、ビジネス構造全体に統合されています。また、プロセスが確立された明確な下位区分がある場合もあります。この段階で、いよいよ Less、Nexus などの製品チームの編成を示す最良のケースを探し、現在のニーズに対応するソリューションを見つけ出します。

要約すると

まとめとして、これらすべてを表にまとめてみましょう。

製品を作成している間、常に新しい課題に直面し、自分の仕事の不完全さに出くわすことがあります。与えられた文脈で考えると、アディゼスがかつて言った次の言葉が本当に好きです。

「あなたは、あなたが処理できる問題と同じくらい大きい」.

前の章を締めくくる前に先に進むのではなく、会社とその規模を適切に認識し、問題を解決することが重要です。