Hay varios modelos y conceptos diferentes disponibles para estructurar sus equipos de productos. En lugar de gastar habla estudiando para averiguarlo, hágase las siguientes preguntas:

• ¿Qué necesita tu negocio actualmente?
• ¿Cuál es el principal desafío que enfrenta su equipo de producto en este momento?

Estas preguntas pueden ayudarlo a identificar dónde debe estar el enfoque. En este artículo, te mostraré cómo la estructuración de tu equipo depende de la etapa actual de tu negocio .

Comencemos por definir las etapas de crecimiento de una empresa que existen, para luego pasar a sus diferencias y características definitorias. Y ahora, alerta de spoiler, prepárate para algunos fragmentos de teoría. Esto sirve como información básica para comprender mejor el enfoque que sugiero en la segunda mitad de este artículo.

Un poco de teoría

Modelo de Greiner

En la década de 1970, Larry Greiner, en ese momento profesor de Harvard Business School, destacó seis fases del crecimiento de la empresa:

Fase 1: crecimiento a través de la creatividad

Aquí, el crecimiento ocurre dentro de un pequeño equipo con comunicaciones internas informales. El equipo está principalmente ocupado con el ajuste del producto al mercado. Todas las decisiones en esta etapa son tomadas por los fundadores.

Fase 2: crecimiento a través de la dirección

La empresa sigue creciendo. Surgen nuevos procesos. Los fundadores contratan nuevos gerentes y juntos toman las principales decisiones.

Fase 3: crecimiento a través de la delegación

En esta fase se agregan capas de jerarquía y nuevas funciones. La alta dirección está menos involucrada en las operaciones diarias y se enfoca más en la estrategia a largo plazo. Están entrando nuevos gerentes.

Fase 4: crecimiento a través de la coordinación

La empresa se establece bien dentro de su industria. Se introducen nuevas políticas y procedimientos para dar consistencia al alcance organizacional de la empresa.

Fase 5: crecimiento a través de la colaboración

Los controles formales y la burocracia que surgieron en las fases anteriores se sustituyen por una cultura de confianza y trabajo en equipo.

Fase 6: crecimiento a través de alianzas

Un mayor crecimiento ocurre a través de acciones como asociaciones, fusiones y adquisiciones. Durante esta fase, los procesos existentes se escalan hasta cierto punto, por lo que diferentes partes de la empresa pueden terminar en diferentes etapas de desarrollo.

Modelo de Adizes

Posteriormente, el Dr. Ichak Kalderon Adizes, uno de los pensadores de gestión más influyentes, ideó un modelo más elaborado. En su libro “Managing Corporate Lifecycles” distinguió diez etapas por las que pasa cada empresa, desde su infancia hasta su muerte.

Solo voy a ver la primera mitad del ciclo de vida de Adizes, ya que estamos interesados principalmente en el crecimiento.

Etapa 1: Cortejo

Todo lo que se da en esta etapa es el aspirante a fundador y su grandiosa idea. El entusiasmo es alto, aunque todavía no hay producto, compañía ni equipo. Para pasar a la siguiente etapa, un fundador debe asumir riesgos y mostrar compromiso con su idea.

Etapa 2: Infancia

Aquí, el fundador obtiene un pequeño equipo y cambia su enfoque de la idea al resultado tangible. La viabilidad de la idea está bajo los reflectores. Todavía no hay una estrategia o estructura a largo plazo, y tampoco atención al papeleo. Las decisiones son tomadas principalmente por el fundador. Todos trabajan duro y tratan de mantener el negocio a flote. El flujo de caja es negativo pero hay demanda del producto. Para llegar a la siguiente etapa, el equipo debe asegurar fuertes ventas.

Etapa 3: Go-Go

Aunque tanto el equipo como las ventas están creciendo, no hay ganancias. La empresa aún carece de procesos y jerarquía. La fuerza impulsora se queda con las personas que pueden reaccionar rápidamente a los cambios externos. El fundador trata de aprovechar cualquier oportunidad, esto puede afectar negativamente la calidad y la eficacia general del producto. Pasar a la siguiente etapa va acompañado de la crisis que conduce directamente a la reorganización.

Etapa 4: Adolescencia

Esta controvertida etapa está marcada por cambios y conflictos. La empresa comienza a alcanzar la rentabilidad, mientras que el crecimiento de las ventas está disminuyendo. En lugar de seguir el enfoque de “cuanto más, mejor”, una empresa debe centrarse más en la calidad y la eficacia general de su producto. Gerentes profesionales se unen a la empresa. Se añade la estructura y ciertas reglas. Aunque estas reglas no siempre se siguen. En el momento en que la empresa encuentra su equilibrio óptimo entre autocontrol y agilidad, se produce el tránsito a una nueva etapa.

Etapa 5: Prime

En esta etapa, todo se une. Finalmente hay un lugar para la estructura, la visión clara y los valores. Los objetivos son claros, así como las prioridades resultantes y las áreas de enfoque. Todos siguen un cierto conjunto de reglas, a veces incluso no escritas. Tanto los beneficios como la facturación están en constante crecimiento. La toma de decisiones es transparente. El objetivo de la empresa es permanecer en esta etapa el mayor tiempo posible mientras ajusta suavemente sus reglas internas en función de las externas.

Etapa 6: Estabilidad

Una buena dosis de estabilidad y previsibilidad domina esta etapa. El mayor riesgo es quedarse atrás del ritmo del mercado y quedarse obsoleto. La empresa puede ser reacia a invertir en innovaciones. Hay una ilusión reconfortante de que todo está bajo control. Se produce una desaceleración.

Luego siguen etapas de la muerte de la empresa que no consideraríamos.

Sin embargo, lo que es notable cuando se trata del ciclo de vida de Adizes es un impulso constante. Una etapa resulta de otra. Para mantenerse a flote durante más tiempo y tener éxito, una empresa debe estar en constante cambio durante su mejor momento. Esto de alguna manera resuena con las metodologías ágiles que surgieron más tarde en la industria tecnológica.

Modelo de mercado de riesgo

Ahora consideremos las cosas desde la perspectiva de un mercado de riesgo.

Ocurrencia

Todo comienza con la visión de un fundador, en su mente. En esta etapa, no hay nada más, solo una idea.

Pre-semilla

Un fundador reúne a un pequeño equipo, compuesto principalmente por analistas, y esboza el plan de negocios. A continuación, se prepara un prototipo para demostrar mejor la idea a los inversores potenciales. El objetivo principal es asegurar el financiamiento para desarrollar aún más el producto de muestra (léalo como MVP, MLP o cualquier otro concepto que esté más cerca de usted).

Semilla

Una ronda semilla que también se conoce como ir de 0 a 1 según Thiel ( Peter Thiel, un empresario e inversor que cofundó PayPal ). El objetivo principal es encontrar el producto adecuado para el mercado o, en otras palabras, convencer al público de la viabilidad del producto y asegurar los primeros pedidos/transacciones de pago. El equipo está creciendo activamente, se están uniendo personas que tienen todas las habilidades necesarias para realizar el primer lanzamiento. No hay suficiente tiempo para la planificación, y todas las decisiones se toman de forma inmediata e in situ, por un grupo cercano de personas. La idea no es crear el producto ideal, sino probar una hipótesis lo antes posible. En esta etapa, un equipo puede pivotar un modelo de negocio varias veces; lo más importante, hacerlo rápidamente.

curva del valle de la muerte

Se lanza un proyecto y se han registrado las primeras ventas, aunque no se han generado ingresos suficientes. El equipo no puede crecer más porque no tiene suficientes recursos. El objetivo principal aquí es probar la viabilidad del modelo de negocio. Esta es la fase más peligrosa de los nuevos emprendimientos, por lo que muchos proyectos mueren en este punto. A veces, la empresa necesita dar un paso atrás y hacer un nuevo pivote.

Lanzar

Una fase donde vas del 1 al 10: tu modelo de negocio está funcionando y se obtienen inversiones. La empresa se centra principalmente en la promoción de productos. En este punto, las ventas son fundamentales. La compañía aún no cambia su enfoque hacia la estrategia a largo plazo. A medida que el equipo se expande, surgen fragmentos de estructura y operaciones comerciales.

Escala

Una fase en la que pasas de 10 a n: tu negocio está creciendo rápidamente. En esta etapa, nos ocupamos del modelo de negocio en funcionamiento. La empresa ya cuenta con algunos usuarios que hablan de la demanda del producto. El objetivo principal es buscar resultados de equilibrio. La empresa obtiene más gerentes. La estructura organizativa se vuelve más clara y podemos ver una estrategia de desarrollo completa.

Madurez

Aquí vemos un negocio maduro que nos ofrece varios escenarios de crecimiento:

• Estabilidad , una fase en la que una empresa no persigue el objetivo de ganar más dinero, sino que se centra en desarrollar aún más el producto y mantener el mercado.
• Expansión , una fase en la que una empresa está interesada en un mayor crecimiento y, por lo tanto, está ocupada buscando nuevos mercados.
• Exit/IPO , una fase en la que una empresa (o más bien los fundadores e inversores) está interesada en aumentar las ganancias y, por lo tanto, comienza con una IPO o vende sus activos a un jugador más grande.

Todos juntos ahora

Como puede notar, todos esos modelos de crecimiento comparten algunas similitudes al complementarse y desarrollarse entre sí. Resumamos ahora:

¿Por qué hicimos todo eso? En primer lugar, abarcar el alcance y la variedad de los objetivos comerciales. En segundo lugar, para ver cómo varían según una etapa particular del desarrollo comercial. Ahora pasemos a la parte principal.

Estructuración del equipo de producto

¿Qué sucede con el producto y el equipo del producto en cada etapa mencionada anteriormente? Para estar en la misma página, permítanme primero definir qué es un equipo de producto.

En mi opinión, un equipo de producto es más bien una función. Toma la demanda del mercado como entrada y luego presenta una solución que puede satisfacer esta demanda.

Dos cosas son importantes a tener en cuenta.

• La conversación es solo sobre la demanda del mercado; cuando se trata de averiguar el público objetivo y sus necesidades, esto ya es a lo que se enfrenta un equipo de producto como tarea;
• La solución ofrecida tampoco puede funcionar, solo pretende satisfacer la demanda del mercado. Para una satisfacción del usuario del 100 %, una empresa puede dedicar años a la investigación y la mejora del producto.
  

Además, considero todas las cosas desde la perspectiva de un mercado de riesgo, ya que para la mayoría es más común. Además, he resumido todos los modelos y debería ser fácil para usted cambiar de uno a otro.

Idea y pre-semilla

En esta etapa todo es relativamente fácil: no hay un producto o equipo real.

Ahora imagine lo siguiente: se une a un proyecto que tiene una idea en bruto, sin un mecanismo financiero claro o un primer borrador del plan de negocios, pero ya tiene un equipo de producto (incluso si solo tiene una persona). Tengo que advertirte, podrías perder el tiempo probando algunas teorías fuera de base al azar.

En mi visión, un analista dinámico como equipo de producto en esta etapa debería ser suficiente. Puede ayudar al fundador a dar forma completa a su idea.

Semilla

En el momento en que se da forma a la idea y se obtiene el financiamiento, una empresa pasa a una etapa semilla. Ahora es cuando entra en escena un equipo de producto completo. Cuando me refiero a "completo" no me refiero necesariamente a la cantidad de especialistas reales, sino a todas las competencias que pueda necesitar para lanzar el producto. Dicho esto, todavía es posible trabajar con una sola persona, que solo está usando varios sombreros. Si tienes un manitas así, ¡suerte!

¿Qué tienen en común Greiner, Adizes y el mercado de riesgo?

Correcto, todos coinciden en que en esta etapa la creatividad, la velocidad y la flexibilidad son cruciales. El objetivo principal es obtener un resultado, es decir, demostrar la viabilidad del modelo de negocio y encontrar un ajuste producto-mercado. La visibilidad del fundador en la etapa de semilla todavía es bastante inmensa, por lo que si posee las habilidades necesarias, también puede desempeñar el papel de gerente de producto. Si no es una opción, entonces contratar al primer y único gerente de producto no hará daño.

Sin embargo, está bien si en esta etapa el equipo no tiene:

• Estructura y áreas de responsabilidad
• Sprints y ciclos de planificación
• Documentación
• Objetivos y estrategia a largo plazo

No se moleste con eso de ninguna manera. Si se te ocurre una solución genial que puedes lanzar esta noche, hazlo. No lo pospongas.

Sin embargo, es posible que enfrente dos riesgos. Una es centrarse demasiado en crear un "producto perfecto" en lugar de satisfacer las necesidades reales de sus usuarios y aumentar las ventas. El segundo es saltar a nuevos proyectos sin terminar adecuadamente los actuales.

Vuelva siempre a las preguntas esenciales como "¿qué problema o necesidad resuelve su producto?" y “cómo entender que el producto realmente lo resuelve”

Cualquier cosa que no proporcione una respuesta a esas preguntas, ignórala. Lo mismo ocurre con su personal, si no le dan las respuestas correctas, simplemente no los contrate.

curva del valle de la muerte

Para mí, esta etapa se trata de pasar de 0 a 1. Desde la perspectiva del producto-equipo, no hay grandes cambios aquí. Trate también de no hacer contrataciones adicionales si es posible. En su lugar, adhiérase a ese enérgico todoterreno que puede ayudarlo a avanzar rápidamente hacia el modelo comercial funcional.

Lanzar

Tan pronto como obtenga las primeras ventas y el financiamiento para un mayor desarrollo, su equipo de productos comenzará a crecer rápidamente. Oh, bueno, porque resulta que muchas cosas se suponía que ya se habían hecho ayer, no hoy. Pero recordemos que en esta etapa el principal objetivo sigue siendo conseguir más ventas a cualquier precio. La velocidad es clave. El trabajo todavía se construye alrededor de esos varios tipos enérgicos que usan varios sombreros.

La pregunta es cómo permitir un crecimiento rápido y efectivo en esta etapa. Una de las soluciones más comunes es centrarse en funciones específicas que necesita ampliar. Es un buen momento para comenzar con la primera estructura organizativa y puede basarse en funciones. Es bastante conveniente ya que es simple, claro y puede transformarse fácilmente en otras estructuras organizativas. En esta etapa, es esencial sentar una base sólida.

A medida que crece el equipo, es posible que deba diseñar los primeros procesos. Si dos chicos pudieran llegar fácilmente a un acuerdo, diez personas podrían iniciar una discusión sin reglas. En mi opinión, cuando necesite organizar los procesos, intente concentrarse en los problemas actuales que enfrenta su equipo. Si consideramos que usted también debe mantenerse al tanto, la buena solución aquí sería realizar algunas retrospectivas periódicas.

No intente construir un proceso ideal en una especie de vacío, sino que aprenda a adaptarse a los desarrollos actuales de manera ágil. Habrá situaciones en las que un proyecto requiera un ciclo de lanzamiento lo antes posible y otro: documentación o las herramientas de trabajo adecuadas. Pero puedo asegurarle que no habrá una situación en la que un proyecto necesite todas las cosas mencionadas a la vez. Por lo tanto, siempre escuche a su equipo y busque cosas que puedan ayudarlo a moverse más rápido y de manera más efectiva.

Lo que todavía falta en esta etapa:

• Una jerarquía de equipo compleja (en otras palabras, aún no necesita un CPO, ya que no lo ayudará a acelerar el desarrollo de su aplicación)
• Planificación a largo plazo y estrategia de producto (Bueno, eso no fue una sorpresa, ¿verdad? Después de todo, todavía no tienes un CPO, así que básicamente no hay nadie que proponga esta estrategia. Bromas aparte, deberías solo concéntrese en la planificación a corto plazo).

La principal amenaza en esta etapa es el llamado éxito aparente. Después del primer lote de ventas, es posible que se entusiasme demasiado y simplemente salte a cualquier otra idea/oportunidad emocionante. Esto conduce directamente al cambio de enfoque. Por lo tanto, en esta etapa, es esencial realizar un seguimiento de las métricas clave del producto que deben aumentar. Y a todas las iniciativas que no apoyen el crecimiento del producto actual, basta con decir un duro “no”.

Escala

Su producto ha comenzado a generar algunas ganancias. Busca activamente resultados de equilibrio. De ahí que entraste en la etapa de la adolescencia o pasaste de 10 a n. Según Adizes, esta etapa es la más controvertida, llena de conflictos. El equipo crece tanto que hay un lugar para la gestión profesional, varias reglas formales y primeros experimentos con la estructura organizativa.

Una de las señales de que pasaste a una nueva etapa (esto también se ve dentro del equipo de producto) es una gran cantidad de reuniones ineficientes. Por lo tanto, es hora de repensar la estructura de su equipo de producto y probablemente probar equipos multifuncionales. La apariencia de este tránsito depende en gran medida del estado actual del equipo, su tamaño y la cantidad de objetivos/prioridades que enfrenta.

Comencemos con las metas y prioridades que pueden definir la lógica detrás de los equipos multifuncionales. Mi enfoque favorito se basa principalmente en los objetivos que podría tener un equipo de producto. Si los agrupamos en clústeres lógicos y los proyectamos sobre la estructura, son posibles los siguientes escenarios:

• Núcleo (caso de producto base), crecimiento (algoritmos de crecimiento), nuevo (posibles formas de expansión comercial)
• Adquisición (interacción con nuevos usuarios), retención (mantener a los usuarios existentes), monetización (generar ingresos de los usuarios)
• Desglose por embudo de viaje del cliente
• Desglose por principales escenarios de usuarios

El punto principal aquí es que el trabajo debe hacerse en todos los frentes en cualquier momento. Si digamos que no se hace nada para desarrollar nuevas formas de expandir el negocio, pero se adquieren nuevos clientes, corremos el riesgo de perder algunas oportunidades importantes.

Después de definir el formato adecuado, necesitamos ver si tenemos suficientes recursos humanos para construir esos equipos multifuncionales. Si no, ¿podemos contratar a personas desaparecidas? Si tenemos suficientes compañeros de equipo por nuestra cuenta, comenzamos a experimentar con la estructura. Construimos los equipos y, a través de retrospectivas, conectamos todos los puntos.

Lo más probable es que aún extrañemos a algunas personas. En este caso, buscaríamos formatos de tránsito como equipos interfuncionales temporales, recursos compartidos y otras compensaciones. Estas soluciones pueden ser ambiguas, pero pueden proporcionarnos la dirección correcta. Una vez que tengamos a todas las personas a bordo, podemos terminar la transformación iniciada.

Mientras se expande, le sugiero que vigile a los gerentes de producto exitosos. Estas son personas clave en su equipo que pueden definir el éxito futuro de toda esta transición.

¿Qué sucede con los procesos dentro del equipo? Si el proceso de optimización está en curso, lo más probable es que en esta etapa tenga algunos procedimientos establecidos que mejore constantemente. Si no, por favor no procrastines. Comience con sesiones periódicas de retrospectivas. Esto ayuda a identificar puntos débiles clave y mejorar los procesos de trabajo.

Madurez

Entonces, lo lograste. Su empresa está en constante crecimiento, tiene una visión clara, una estrategia coherente, objetivos acordados y una estructura transparente. Ya no eres una empresa nueva, sino un negocio de tiempo completo.

¿Qué pasa ahora con el equipo de producto?

En primer lugar, debe contratar un CPO (si aún no tiene uno). Tu principal objetivo es encontrar el equilibrio entre objetivos fáciles y proyectos a largo plazo, entre mejoras del producto actual y la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento. Necesita una estrategia de producto adecuada que una a todas las partes del equipo de producto y dicte objetivos claros para todos.

Lo más probable es que su equipo de producto esté ahora integrado en toda la estructura empresarial. También podría tener una subdivisión clara con procesos establecidos. En esta etapa, finalmente es el momento de buscar los mejores casos que demuestren la organización de equipos de productos como Less, Nexus, etc., y encontrar la solución correspondiente a sus necesidades actuales.

En resumen

Como resumen, pongamos todo esto en una tabla.

Mientras elabora su producto, puede enfrentar constantemente nuevos desafíos y tropezar con imperfecciones en su propio trabajo. Pensando en un contexto dado, me gusta mucho lo que dijo una vez Adizes:

“Eres tan grande como los problemas que puedes manejar”.

Es importante percibir adecuadamente su empresa y su tamaño y resolver los problemas como se presenten, sin avanzar antes de cerrar el capítulo anterior.