Ineficácia da liderança: erros de pensamento que você precisa evitar

Líderes são seres humanos comuns que cometem erros de vez em quando. Embora alguns erros sejam insignificantes ou tenham consequências negativas menores, outros podem ser potencialmente prejudiciais e danosos à organização e seu pessoal.

A maioria desses erros não é intencional - eles decorrem de erros de pensamento, aplicação de atalhos e não uso dos modelos mentais corretos.

Quando os líderes não param e refletem, eles fazem escolhas ruins e decisões terríveis que prejudicam a produtividade de seu pessoal e o desempenho de toda a organização.

Líderes eficazes não são perfeitos — eles lidam com as mesmas limitações e tendências mentais que os outros. Eles também lutam com armadilhas de pensamento comuns e erros ocasionais de julgamento.

No entanto, em vez de deixar sua mente liderar o caminho, eles prestam atenção em como pensam, tomam decisões e o que podem fazer para corrigir seus erros.

Aqui estão as 8 armadilhas de pensamento mais importantes que eles observam e tentam evitar:

1. ilusão de transparência
2. Causa próxima
3. imediatismo
4. efeito avestruz
5. lei de goodhart
6. efeito cobra
7. Pensamento em preto e branco
8. Intuição sozinha

Vamos entrar em detalhes.

1. Ilusão de Transparência

Os líderes que acreditam que seus pensamentos, necessidades e sentimentos são tão óbvios para os outros quanto para eles não conseguem ser claros e explícitos em sua comunicação.

A ilusão de transparência é uma falácia que os faz superestimar a eficácia com que comunicam seus pensamentos e emoções aos outros.

Sempre sabemos o que queremos dizer com nossas palavras e, portanto, esperamos que os outros também saibam. Lendo nossa própria escrita, a interpretação pretendida se encaixa facilmente, guiada por nosso conhecimento do que realmente queremos dizer.

É difícil simpatizar com alguém que deve interpretar cegamente, guiado apenas pelas palavras.

Não se precipite em culpar aqueles que interpretam mal suas frases perfeitamente claras, faladas ou escritas. Provavelmente, suas palavras são mais ambíguas do que você pensa - Eliezer Yudkowsky

Como evitar a ilusão de transparência

Para evitar o efeito da ilusão de transparência, lembre-se:

1. As pessoas não podem ler sua mente e prever o que você precisa.
2. As pessoas prestam muito menos atenção em você do que você pensa.
3. Os outros não conseguem adivinhar corretamente o que você está pensando ou sentindo.
4. Há uma lacuna entre como você experimenta algo e como os outros o veem.
5. O que é óbvio para você não é tão óbvio para os outros.

Declare explicitamente o que você quer ser ouvido. Certifique-se de que os outros entendam da mesma forma que você, faça perguntas para validar sua compreensão, busque alinhamento e repita o que é importante com frequência.

Exemplo da Ilusão da Transparência

John, vice-presidente de engenharia, é encarregado de um marco comercial crítico. Ao falar com sua equipe, ele se concentra nos resultados específicos que eles precisam alcançar sem compartilhar explicitamente por que o projeto precisa de atenção especial ou por que ele tem medo de não atingir as metas.

Ele está nervoso com o projeto, pois envolve certos riscos, mas não consegue dizê-lo em voz alta e discuti-lo com sua equipe.

A ilusão de transparência o faz supor que os outros estão pensando e sentindo o mesmo que ele, apenas para se decepcionar mais tarde, quando descobre que seus pensamentos eram evidentes para ele, não tanto para os outros.

2. Causa próxima

Quando erros e enganos acontecem no trabalho, o que chama a atenção do líder - o que imediatamente causou o ocorrido (causa imediata) ou o verdadeiro motivo por trás do ocorrido (causa raiz)?

Aceitar a explicação plausível bem na frente deles é fácil. Mas sem se aprofundar, eles perdem tempo abordando a questão superficial enquanto ignoram a causa real que exige sua atenção.

Como evitar uma causa próxima

Use a técnica dos “cinco porquês” para mudar da análise de causa imediata para a identificação da causa raiz subjacente. Projetada por Sakichi Toyoda, a técnica foi usada na Toyota Motor Corporation durante a evolução de suas metodologias de fabricação.

Pergunte por que o erro ocorreu e use a resposta como premissa para a próxima pergunta, repetindo todo esse processo cinco vezes para se aprofundar na causa real do problema. Ao repetir o “porquê” cinco vezes, a natureza do problema e sua solução ficam claras.

Exemplo de causa próxima

Carol está liderando novas iniciativas de negócios. Passaram-se duas semanas do prazo prometido e Carol espera impacientemente por boas notícias. Quando ela pergunta sobre o que está causando o atraso, ela diz: “Os engenheiros estão demorando mais do que o esperado”.

Nesse caso, a causa próxima parece ser um atraso de engenharia, mas isso é apenas parte da história. Para identificar a verdadeira causa raiz, vamos usar a técnica dos cinco porquês:

1. P: “Por que o projeto foi entregue após o cronograma comprometido?” R: Os engenheiros levaram mais tempo do que o esperado.

   
   

2. P: “Por que os engenheiros precisaram de mais tempo do que o esperado?” R: Eles tiveram que refazer alguns requisitos.

   
   

3. P: “Por que esse retrabalho foi necessário?” R: A equipe de produto alterou os requisitos no meio.

   
   

4. P: “Por que a equipe de produto mudou os requisitos?” R: Certas suposições que eles fizeram não eram mais verdadeiras.

   
   

5. P: “Por que eles não validaram essas suposições antes de iniciar o projeto?” R: Eles assumiram um esforço mínimo caso o requisito mudasse posteriormente e não o planejassem.

3. Curto Prazo

Quando os líderes se concentram em resultados de curto prazo, soluções de curto prazo e resultados de curto prazo, eles falham em planejar o longo prazo.

O pensamento de curto prazo, também chamado de curto prazo, proporciona gratificação instantânea, alívio temporário e dá uma ilusão de progresso. É tentador porque requer menos recursos cognitivos, tempo, esforço e recursos para implementar. No entanto, deixa os líderes completamente despreparados para o futuro.

Otimizar para o presente sem considerar o que o futuro nos reserva pode acabar saindo caro a longo prazo.

Deixar de considerar as consequências de segunda e terceira ordem é a causa de muitas decisões dolorosamente ruins e é especialmente mortal quando a primeira opção inferior confirma seus próprios preconceitos.

Nunca agarre a primeira opção disponível, não importa quão boa ela pareça, antes de fazer perguntas e explorar — Ray Dalio

Como evitar o imediatismo

O imediatismo decorre da tendência de otimizar a dor de curto prazo em detrimento do ganho de longo prazo. Um modelo mental poderoso para evitar pensar dessa maneira é o pensamento de segunda ordem. Ele desvenda as implicações de nossas decisões pensando em suas consequências no futuro.

Para desenvolver habilidades de pensamento de segunda ordem, siga estas etapas:

1. Anote a primeira solução que vier à sua mente com seus pontos positivos e negativos imediatos. Este é o seu pensamento de primeira ordem.

   
   

2. Em seguida, pergunte: “Quais serão as consequências futuras desta decisão” para avaliar as consequências de 2º, 3º nível... nº nível. Para cada decisão e nível, escreva seus pontos positivos e negativos correspondentes.

   
   

3. Faça perguntas, mais e mais perguntas a si mesmo para aprender com essas perguntas:

   1. Quais são os riscos associados a esta decisão?

   2. Como minha decisão afeta os outros?

   3. O que os outros pensam sobre minha decisão?

   4. Por que acho que minha decisão está certa?

   5. Posso aplicar a navalha de Occam para buscar soluções mais simples?

      
      

4. Escolha a decisão em que as consequências de segunda e terceira ordem são positivas, mesmo que a primeira não seja positiva (dor de curto prazo em favor de ganho de longo prazo).

   
   

5. Reconhecer e aplicar loops de feedback. Pode não ajudar na sua decisão atual, mas, com o tempo, permitirá que você tome decisões melhores.

Exemplo de curto prazo

Camilla teme que seus projetos sejam adiados se ela não conseguir contratar alguém em breve. Ela entrevista Ron, que parece ser uma boa opção para o projeto atual. No entanto, ele carece de habilidades críticas e experiência para lidar com responsabilidades de nível superior.

Em vez de contratar alguém considerando as necessidades futuras da organização, ela decide envolver Ron e resolver o problema mais tarde. Ron, que se sai bem no começo, começa a ter dificuldades assim que a complexidade do trabalho aumenta.

O imediatismo faz Camilla priorizar suas necessidades de curto prazo sem pensar nos efeitos de sua decisão no futuro.

Aplicar o pensamento de segunda ordem, nesse caso, pode ajudar Camilla a evitar esse erro mortal. Ao considerar as demandas futuras do cargo, ela pode perceber que é melhor continuar procurando e encontrar alguém mais adequado.

4. Efeito Avestruz

Os avestruzes enterram a cabeça na areia quando sentem o perigo, presumindo que o perigo passará se o evitarem por tempo suficiente.

Ao lidar com informações desagradáveis, indesejáveis ou que evocam uma forte resposta emocional negativa, os líderes podem fingir que a informação não existe e enterrar a cabeça na areia como os avestruzes.

Atrasar algo que é importante para ser resolvido tem um custo enorme com consequências muito piores - problemas simples se transformam em uma situação muito mais complicada quando ignorados por tempo suficiente, tornando-os muito piores e difíceis de lidar posteriormente.

Como evitar o efeito avestruz

Para evitar reagir desfavoravelmente a informações indesejáveis:

1. Dê pequenos passos. Um pequeno passo quase imperceptível não é considerado uma ameaça pelo nosso cérebro.

   
   

2. Faça perguntas poderosas. Ótimas perguntas têm o poder de revelar informações importantes que podem ajudá-lo a tomar uma decisão melhor.

   
   

3. Aprenda a aceitar o desconforto. Veja isso como um sinal de que você está se alongando, expandindo suas habilidades e fazendo um trabalho que vale a pena.

   
   

4. Lembre-se de que atrasar o problema não o fará desaparecer; só vai piorar.

Exemplo de Efeito Avestruz

Mendy é o Diretor de Produtos de uma empresa SaaS. Um de seus melhores desempenhos na equipe não está se comportando bem recentemente. Há várias reclamações de que ele grita e rebaixa os outros para fazer o trabalho. Mas, em vez de dar o feedback de que essa pessoa precisa, ela continua adiando.

A preocupação de que ele possa deixar o emprego se receber esse feedback faz com que Mendy evite a conversa completamente.

Assim como o avestruz, ela espera que o problema desapareça se ela o evitar por tempo suficiente.

Porém, deixar o conflito sem solução e não estabelecer expectativas comportamentais com a pessoa só piora a situação. Vários membros da equipe decidem pedir demissão porque se recusam a tolerar o ambiente de trabalho tóxico.

Na vida e nos negócios, a pessoa com menos pontos cegos vence. Remover pontos cegos significa que vemos, interagimos e nos aproximamos da compreensão da realidade. Pensamos melhor.

E pensar melhor é encontrar processos simples que nos ajudem a lidar com problemas de múltiplas dimensões e perspectivas, permitindo-nos escolher melhor as soluções que se encaixam no que importa para nós.

A habilidade de encontrar as soluções certas para os problemas certos é uma forma de sabedoria — Shane Parrish

Neste artigo, abordei os primeiros 4 erros de pensamento. O próximo artigo cobrirá os 4 restantes.

Resumo

1. Erros de pensamento são uma parte comum do ser humano. No entanto, como líder, alguns erros podem ser prejudiciais para a organização e seu pessoal.

   
   

2. Líderes eficazes prestam atenção consciente em como pensam e tomam decisões. Eles estão atentos às armadilhas do pensamento que podem levar a erros de julgamento.

   
   

3. A ilusão de transparência pode impedi-los de se comunicar de forma eficaz, assumindo que seus pensamentos e sentimentos são tão óbvios para os outros quanto para eles.

   
   

4. Quando erros acontecem no trabalho, confundir a causa próxima com a causa raiz impede que os líderes se aprofundem e descubram o verdadeiro motivo.

   
   

5. O pensamento de curto prazo leva ao pensamento de curto prazo, o que faz com que os líderes otimizem o curto prazo sem planejar o longo prazo. É caro e os deixa despreparados para lidar com demandas e necessidades futuras.

   
   

6. Quando os líderes se comportam como avestruzes e enterram a cabeça na areia para evitar lidar com informações desagradáveis, isso piora o problema, não desaparece.

Anteriormente publicado aqui .