リーダーは、時には間違いを犯す普通の人間です。一部の間違いは重要ではない、またはわずかな悪影響を及ぼしますが、その他の間違いは組織やその従業員に潜在的に有害で損害を与える可能性があります。 これらの間違いのほとんどは意図的ではなく、思考の間違い、近道を適用したり、適切なメンタル モデルを使用しなかったりすることに起因します。 リーダーが立ち止まって熟考しないと、従業員の生産性や組織全体のパフォーマンスを損なう誤った選択やひどい決断を下してしまいます。 有能なリーダーも完璧ではありません。他のリーダーと同じように心の限界や偏見を抱えています。彼らもまた、よくある思考の罠や、時折判断を誤ることに悩まされています。 しかし、彼らは自分の心に主導権を与えるのではなく、自分がどのように考え、決定を下し、間違いを修正するために何ができるかに注意を払います。 彼らが注意し、避けようとする 8 つの最も重要な思考の罠は次のとおりです。 透明の錯覚 直接的な原因 短期主義 ダチョウ効果 グッドハートの法則 コブラ効果 白か黒かの考え方 直感だけで 詳しく見ていきましょう。  1. 透明の錯覚 自分の考え、ニーズ、感情が自分にとって明らかであるのと同じように、他の人にとっても明らかであると信じているリーダーは、コミュニケーションにおいて明確かつ明確にできません。 透明性の幻想は、自分の考えや感情を他の人にどれだけ効果的に伝えるかを過大評価してしまう誤った考えです。 私たちは自分の言葉が何を意味するかを常に知っているので、他の人もそれを知っていることを期待します。私たち自身の文章を読むと、私たちが本当に言いたかったことについての知識に導かれて、意図した解釈が簡単に定位置に収まります。 言葉だけを頼りに盲目的に解釈しなければならない人に共感するのは難しいです。 話し言葉であれ、書き言葉であれ、あなたの完全に明確な文章を誤解する人をすぐに非難しないでください。おそらくあなたの言葉はあなたが思っているよりも曖昧です — エリーザー・ユドコウスキー 透明の錯覚を避ける方法 透明の錯覚による影響を避けるには、次の点に注意してください。 人はあなたの心を読んだり、あなたが何を必要としているかを予測したりすることはできません。 人々はあなたが思っているよりもはるかにあなたに注意を払っていません。 他の人は、あなたが何を考えているのか、何を感じているのかを正確に推測することができません。 あなたが何かを経験する方法と他の人がそれをどう見るかの間にはギャップがあります。 あなたにとって明白なことは、他の人にとってはそれほど明白ではありません。 聞いてほしいことを明確に述べます。他の人もあなたと同じように理解していることを確認し、理解を確認するために質問し、意見の一致を求め、重要なことを頻繁に繰り返します。 透明の錯覚の例 エンジニアリング担当副社長のジョンは、ビジネス上の重要なマイルストーンを任されています。彼はチームと話すとき、プロジェクトに特別な注意が必要な理由や目標を達成できないのが怖い理由を明確に共有することなく、達成する必要がある具体的な成果に焦点を当てています。 彼は、このプロジェクトには一定のリスクが伴うため、不安を感じていますが、それを声に出してチームと話し合うことができません。 透明性の幻想により、他の人も自分と同じように考え、感じていると思い込んでしまいますが、後で自分の考えが自分には明らかであり、他の人にはそうでもなかったことに気づき失望するだけです。  2. 直接的な原因 仕事でミスや間違いが起こったとき、リーダーの注意を引くのは何ですか?それがすぐに起こった原因(根本原因)、それともそれが起こった背後にある本当の理由(根本原因)? 彼らの目の前でもっともらしい説明を受け入れるのは簡単です。しかし、深く掘り下げることなく、注意を必要とする実際の原因を無視して、表面的な問題に対処することに時間を浪費します。 直接的な原因を回避する方法 「5 つのなぜ」テクニックを使用して、直接原因の分析から根底にある根本原因の特定に移行します。豊田佐吉によって設計されたこの技術は、トヨタ自動車社内で製造方法の進化の過程で使用されました。 なぜ間違いが起こったのかを尋ね、その答えを次の質問の前提として使用し、このプロセス全体を 5 回繰り返して、問題の実際の原因をさらに深く掘り下げます。 「なぜ」を5回繰り返すことで、問題の本質とその解決策が明らかになります。 直接的な原因の例 キャロルは新しいビジネスの取り組みを指揮しています。約束の期限を 2 週間超えていますが、キャロルは良い知らせを聞くのを今か今かと待っています。遅れの原因を尋ねると、「エンジニアが予想よりも時間がかかっています」と言われました。 この場合、直接の原因はエンジニアリングの遅れであるように見えますが、それは話の一部にすぎません。本当の根本原因を特定するには、5 つのなぜテクニックを使用してみましょう。  Q: 「プロジェクトが約束されたスケジュールより遅れて納品されたのはなぜですか?」 A: エンジニアは予想よりも時間がかかりました。  Q: 「なぜエンジニアは予想以上に時間がかかったのですか?」 A: いくつかの要件を作り直す必要がありました。  Q: 「なぜこの手直しが必要になったのですか?」 A: 製品チームは途中で要件を変更しました。  Q: 「なぜ製品チームは要件を変更したのですか?」 A: 彼らが行った特定の仮定はもはや真実ではありませんでした。  Q: 「プロジェクトを開始する前に、なぜこれらの仮定を検証しなかったのですか?」 A: 後で要件が変更され、計画が失敗した場合に備えて、最小限の労力を想定していました。  3. 短期主義 リーダーが短期的な成果、短期的な修正、短期的な結果に焦点を当てると、長期的な計画を立てることができなくなります。 短期主義とも呼ばれる短期的な思考は、即座に満足感や一時的な安らぎを与え、進歩しているかのような錯覚を与えます。実装に必要な認知リソース、時間、労力、リソースが少なくて済むため、魅力的です。しかし、それではリーダーは将来に対する準備が全く整っていないままになります。 将来のことを考慮せずに現在に向けて最適化すると、長期的にはコストが高くつく可能性があります。 二次的、三次的結果を考慮しないことは、多くの痛ましいほど間違った決定の原因であり、最初の劣った選択肢が自分の偏見を裏付ける場合、特に致命的です。 どんなに良いように見えても、質問して検討する前に、最初に利用可能な選択肢を決して手に取らないでください — レイ・ダリオ 短期主義を避ける方法 短期主義は、長期的な利益を犠牲にして短期的な苦痛を最適化する傾向から生じます。このような考えを避けるための強力なメンタル モデルは、二次的な思考です。将来の結果について考えることによって、私たちの決定の意味を明らかにします。 二次的思考スキルを開発するには、次の手順に従います。 最初に思いついた解決策を、すぐに得られる良い点と悪い点を含めてメモします。これがあなたの第一次的な考え方です。 次に、第 2 レベル、第 3 レベル…第 n レベルの結果を評価するために、「この決定の将来の結果はどうなるか」と尋ねます。それぞれの決定とレベルについて、対応する肯定的な点と否定的な点を記入します。 質問をして、自分自身にどんどん質問して、そこから学びましょう。 この決定に伴うリスクは何ですか? 私の決定は他の人にどのような影響を与えますか? 私の決定について他の人はどう思いますか? 自分の決定が正しいと思うのはなぜですか? もっと簡単な解決策を探すためにオッカムの剃刀を適用できますか? 最初の結果がプラスにならない場合でも、二次および三次の結果がプラスになる場合の決定を選択してください (長期的な利益よりも短期的な苦痛が優先される)。 フィードバック ループを認識して適用します。現在の意思決定には役立たないかもしれませんが、時間が経つにつれて、より良い意思決定ができるようになります。 短期主義の例 カミラさんは、すぐに人を雇えないとプロジェクトが遅れてしまうのではないかと心配しています。彼女は、現在のプロジェクトに適任と思われるロンにインタビューします。しかし、彼には、より高いレベルの責任を担うための重要なスキルと経験が欠けています。 彼女は、組織の将来のニーズを考慮して誰かを雇用するのではなく、ロンを入社させて、後で問題に対処することにしました。ロンは、最初はうまくいきましたが、作業が複雑になるとすぐに苦戦し始めます。 短期主義のため、カミラは自分の決定が将来に与える影響を考えず、短期的なニーズを優先させます。 この場合、二次的な思考を適用すると、カミラがこの致命的な間違いを回避するのに役立ちます。将来のそのポジションの需要を考慮すると、探し続けて、より適した人材を見つけたほうが良いことがわかります。  4. ダチョウ効果 ダチョウは危険を感じると砂に頭を埋めますが、十分長く避ければ危険はなくなると考えています。 不快な情報、望ましくない情報、または強い否定的な感情反応を引き起こす情報に対処するとき、リーダーはその情報が存在しないふりをして、ダチョウのように砂の中に頭を埋めることがあります。 対処すべき重要なことを遅らせると、莫大なコストがかかり、はるかに悪い結果がもたらされます。単純な問題でも、長期間放置するとさらに複雑な状況になり、後で対処するのがはるかに困難になります。 ダチョウ効果を回避する方法 望ましくない情報に対して不利な反応を避けるには: 小さな一歩を踏み出しましょう。ほとんど気づかれない小さな段差は、私たちの脳にとって脅威とはみなされません。 力強い質問をしましょう。優れた質問には、より良い意思決定に役立つ重要な情報を明らかにする力があります。 不快感を受け入れることを学びましょう。それは、あなたがストレッチをし、スキルを拡大し、価値のある仕事をしているというサインだと考えてください。 問題を遅らせても問題が消えるわけではないことを思い出してください。それは事態を悪化させるだけです。 ダチョウ効果の例 Mendy は、SaaS 企業の製品ディレクターです。チーム内で彼女の優秀な成績を収めている人物の 1 人が、最近様子が良くありません。彼が仕事を終わらせるために大声で叫び、他人を貶めるという苦情が複数寄せられている。しかし、この人が必要としているフィードバックを与える代わりに、彼女はそれを先延ばしにし続けています。 そのようなフィードバックを与えられたら仕事を辞めてしまうのではないかという懸念から、メンディはその会話をまったく避けてしまいます。 ダチョウと同じように、彼女は問題を十分に避けさえすれば問題がなくなることを望んでいます。 しかし、対立を未解決のまま放置し、その人に対して期待される行動を設定しないと、状況はさらに悪化するだけです。複数のチームメンバーが有害な労働環境に耐えることを拒否し、退職を決意しました。 人生でもビジネスでも、死角が最も少ない人が勝ちます。盲点を取り除くということは、私たちが現実を見て、対話し、理解に近づくことを意味します。私たちはもっとよく考えます。 そして、より良く考えるということは、複数の側面や観点から問題に対処するのに役立つシンプルなプロセスを見つけ、自分にとって重要なことに合ったソリューションをより適切に選択できるようにすることです。 適切な問題に対する適切な解決策を見つけるスキルは、知恵の一種です — シェーン・パリッシュ この記事では、最初の 4 つの思考エラーについて説明しました。次の記事では残りの4つについて説明します。 まとめ 思考の誤りは人間の共通の部分です。しかし、リーダーとして、いくつかの間違いは組織とその従業員に損害を与える可能性があります。 有能なリーダーは、自分がどのように考え、意思決定を行うかに意識的に注意を払います。彼らは判断ミスにつながる可能性のある思考の罠に注意します。 透明性の幻想は、自分の考えや感情が自分にとって明らかであるのと同じように他の人にとっても明らかであると思い込み、効果的なコミュニケーションを妨げる可能性があります。 仕事でエラーが発生した場合、直接の原因を根本原因と取り違えると、リーダーが深く掘り下げて本当の理由を明らかにすることができなくなります。 短期主義は短期的な思考につながり、リーダーが長期的な計画を立てずに短期的に最適化するようになります。それにはコストがかかり、将来の需要やニーズに対応する準備ができていません。 リーダーがダチョウのように振る舞い、不快な情報に対処することを避けるために砂の中に頭を埋めると、問題は消えるどころか悪化します。 以前は 公開されました。 ここで

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