Các nhà lãnh đạo là những con người bình thường thỉnh thoảng mắc sai lầm. Mặc dù một số sai lầm là không đáng kể hoặc có hậu quả tiêu cực nhỏ, nhưng những sai lầm khác có thể gây hại và gây tổn hại cho tổ chức và con người của tổ chức.  Hầu hết những sai lầm này là không cố ý—chúng bắt nguồn từ lỗi tư duy, áp dụng lối tắt và không sử dụng mô hình tư duy phù hợp.  Khi các nhà lãnh đạo không dừng lại và suy ngẫm, họ sẽ đưa ra những lựa chọn sai lầm và những quyết định tồi tệ làm ảnh hưởng đến năng suất của nhân viên và hiệu suất của toàn bộ tổ chức của họ.  Những nhà lãnh đạo hiệu quả không phải là những người hoàn hảo—họ cũng phải đối mặt với những hạn chế và thành kiến của tư duy như những người khác. Họ cũng phải vật lộn với những cái bẫy tư duy thông thường và đôi khi mắc lỗi trong phán đoán.  Tuy nhiên, thay vì để lý trí dẫn đường, họ chú ý đến cách họ suy nghĩ, đưa ra quyết định và những gì họ có thể làm để sửa chữa sai lầm của mình.  Dưới đây là 8 bẫy suy nghĩ quan trọng nhất mà họ đề phòng và cố gắng tránh:  Ảo tưởng về sự minh bạch  nguyên nhân gần đúng  chủ nghĩa ngắn hạn  hiệu ứng đà điểu  định luật Goodhart  hiệu ứng rắn hổ mang  suy nghĩ đen trắng  trực giác một mình  Hãy đi vào chi tiết.  1. Ảo tưởng về sự minh bạch  Những nhà lãnh đạo tin rằng suy nghĩ, nhu cầu và cảm xúc của họ là hiển nhiên đối với người khác cũng như đối với họ sẽ không thể hiện rõ ràng và rành mạch trong giao tiếp.  Ảo tưởng về sự minh bạch là một ngụy biện khiến họ đánh giá quá cao mức độ hiệu quả mà họ truyền đạt suy nghĩ và cảm xúc của mình cho người khác.  Chúng tôi luôn biết những gì chúng tôi muốn nói trong lời nói của mình và vì vậy chúng tôi mong người khác cũng biết điều đó. Đọc bài viết của chính chúng ta, cách giải thích dự định dễ dàng rơi vào vị trí, được hướng dẫn bởi kiến thức của chúng ta về những gì chúng ta thực sự muốn nói.  Thật khó để đồng cảm với một người phải giải thích một cách mù quáng, chỉ được hướng dẫn bởi các từ.  Đừng quá vội vàng đổ lỗi cho những người hiểu sai các câu hoàn toàn rõ ràng của bạn, dù nói hay viết. Rất có thể, lời nói của bạn mơ hồ hơn bạn nghĩ — Eliezer Yudkowsky  Làm thế nào để tránh ảo tưởng về sự minh bạch  Để tránh ảnh hưởng của ảo giác minh bạch, hãy nhớ:  Mọi người không thể đọc được suy nghĩ của bạn và dự đoán những gì bạn cần.  Mọi người chú ý đến bạn ít hơn nhiều so với bạn nghĩ.  Người khác không thể đoán chính xác những gì bạn đang nghĩ hoặc cảm thấy.  Có một khoảng cách giữa cách bạn trải nghiệm điều gì đó và cách người khác nhìn nhận nó.  Những gì rõ ràng với bạn không quá rõ ràng với người khác.  Trình bày rõ ràng những gì bạn muốn được lắng nghe. Đảm bảo rằng những người khác hiểu nó theo cách của bạn, đặt câu hỏi để xác thực sự hiểu biết của bạn, tìm kiếm sự liên kết và lặp lại những điều quan trọng thường xuyên.  Ví dụ về ảo tưởng minh bạch  John, Phó Giám đốc Kỹ thuật, được giao nhiệm vụ thực hiện một cột mốc kinh doanh quan trọng. Khi nói chuyện với nhóm của mình, anh ấy tập trung vào những kết quả cụ thể mà họ cần đạt được mà không chia sẻ rõ ràng lý do tại sao dự án cần được quan tâm đặc biệt hoặc tại sao anh ấy sợ không đạt được mục tiêu.  Anh ấy lo lắng về dự án vì nó liên quan đến một số rủi ro nhất định, nhưng lại không thể nói ra và thảo luận với nhóm của mình.  Ảo tưởng về sự minh bạch khiến anh ta cho rằng những người khác cũng đang nghĩ và cảm thấy giống như anh ta, chỉ để rồi thất vọng sau đó khi anh ta phát hiện ra rằng những suy nghĩ của mình là hiển nhiên đối với anh ta chứ không phải người khác quá rõ ràng.  2. Nguyên nhân gần đúng  Khi sai lầm và sai sót xảy ra tại nơi làm việc, điều gì thu hút sự chú ý của nhà lãnh đạo—điều ngay lập tức khiến nó xảy ra (nguyên nhân gần đúng) hay lý do thực sự đằng sau tại sao nó lại xảy ra (nguyên nhân gốc rễ)?  Dễ dàng chấp nhận lời giải thích hợp lý ngay trước mặt họ. Nhưng không đào sâu hơn, họ lãng phí thời gian để giải quyết vấn đề hời hợt trong khi bỏ qua nguyên nhân thực sự khiến họ phải chú ý.  Làm thế nào để tránh một nguyên nhân gần  Sử dụng kỹ thuật “năm câu hỏi tại sao” để chuyển từ phân tích nguyên nhân gần nhất sang xác định nguyên nhân gốc rễ. Được thiết kế bởi Sakichi Toyoda, kỹ thuật này đã được sử dụng trong Toyota Motor Corporation trong quá trình phát triển các phương pháp sản xuất của nó.  Hỏi tại sao lại xảy ra lỗi và sử dụng câu trả lời làm tiền đề cho câu hỏi tiếp theo lặp lại toàn bộ quá trình này năm lần để tìm hiểu sâu hơn về nguyên nhân thực sự của vấn đề. Bằng cách lặp lại “tại sao” năm lần, bản chất của vấn đề và giải pháp của nó trở nên rõ ràng.  Ví dụ về Nguyên nhân Gần đúng  Carol đang hướng tới các sáng kiến kinh doanh mới. Còn hai tuần nữa là quá thời hạn đã hứa, và Carol đang sốt ruột chờ đợi tin tốt lành. Khi cô ấy hỏi về nguyên nhân gây ra sự chậm trễ, cô ấy được trả lời rằng "Các kỹ sư đang mất nhiều thời gian hơn dự kiến."  Trong trường hợp này, nguyên nhân gần nhất dường như là do sự chậm trễ kỹ thuật, nhưng đó chỉ là một phần của câu chuyện. Để xác định nguyên nhân gốc rễ thực sự, hãy sử dụng kỹ thuật năm câu hỏi tại sao:  Q: “Tại sao dự án lại được giao sau thời gian đã cam kết?” A: Các kỹ sư mất nhiều thời gian hơn dự kiến.  Hỏi: “Tại sao các kỹ sư lại cần nhiều thời gian hơn dự kiến?” A: Họ phải làm lại một số yêu cầu.  Q: “Tại sao cần phải làm lại điều này?” A: Nhóm sản phẩm đã thay đổi các yêu cầu ở giữa.  H: “Tại sao nhóm sản phẩm lại thay đổi các yêu cầu?” A: Một số giả định họ đưa ra không còn đúng nữa.  H: “Tại sao họ không xác thực những giả định này trước khi bắt đầu dự án?” Trả lời: Họ giả định nỗ lực tối thiểu trong trường hợp yêu cầu thay đổi sau đó và không lập kế hoạch cho nó.  3. Chủ nghĩa ngắn hạn  Khi các nhà lãnh đạo tập trung vào kết quả ngắn hạn, sửa chữa ngắn hạn và kết quả ngắn hạn, họ sẽ không lập kế hoạch dài hạn.  Suy nghĩ ngắn hạn, còn được gọi là chủ nghĩa ngắn hạn, mang lại sự hài lòng tức thời, sự nhẹ nhõm tạm thời và tạo ra ảo tưởng về sự tiến bộ. Nó hấp dẫn vì nó cần ít tài nguyên nhận thức, thời gian, công sức và tài nguyên hơn để thực hiện. Tuy nhiên, nó khiến các nhà lãnh đạo hoàn toàn không chuẩn bị cho tương lai.  Tối ưu hóa cho hiện tại mà không xem xét những gì tương lai nắm giữ thực sự có thể trở nên tốn kém về lâu dài.  Việc không xem xét các hậu quả cấp hai và cấp ba là nguyên nhân dẫn đến rất nhiều quyết định tồi tệ và đặc biệt nguy hiểm khi lựa chọn thứ nhất kém cỏi xác nhận thành kiến của chính bạn.  Đừng bao giờ nắm lấy tùy chọn có sẵn đầu tiên, cho dù nó có vẻ tốt như thế nào, trước khi bạn đặt câu hỏi và khám phá — Ray Dalio  Làm thế nào để tránh chủ nghĩa ngắn hạn  Chủ nghĩa ngắn hạn bắt nguồn từ xu hướng tối ưu hóa nỗi đau ngắn hạn với cái giá phải trả là lợi ích lâu dài. Một mô hình tinh thần mạnh mẽ để tránh suy nghĩ theo cách này là suy nghĩ bậc hai. Nó làm sáng tỏ ý nghĩa của các quyết định của chúng ta bằng cách suy nghĩ về hậu quả của chúng trong tương lai.  Để phát triển kỹ năng tư duy bậc hai, hãy làm theo các bước sau:  Ghi lại giải pháp đầu tiên xuất hiện trong đầu bạn với những mặt tích cực và tiêu cực ngay lập tức của nó. Đây là suy nghĩ đơn hàng đầu tiên của bạn.  Sau đó hỏi, “Những hậu quả trong tương lai của quyết định này là gì” để đánh giá hậu quả cấp 2, cấp 3…cấp n. Đối với mỗi quyết định và mức độ, hãy viết những mặt tích cực và tiêu cực tương ứng của nó.  Hãy đặt câu hỏi, càng nhiều câu hỏi cho bản thân để rút kinh nghiệm từ những câu hỏi đó:  Những rủi ro liên quan đến quyết định này là gì?  Quyết định của tôi ảnh hưởng đến những người khác như thế nào?  Những người khác nghĩ gì về quyết định của tôi?  Tại sao tôi nghĩ quyết định của mình là đúng?  Tôi có thể áp dụng dao cạo của Occam để tìm kiếm các giải pháp đơn giản hơn không?  Chọn quyết định trong đó hậu quả cấp hai và cấp ba là tích cực mặc dù hậu quả thứ nhất có thể không tích cực (nỗi đau ngắn hạn có lợi cho lợi ích lâu dài).  Nhận biết và áp dụng các vòng phản hồi. Nó có thể không giúp gì cho quyết định hiện tại của bạn, nhưng theo thời gian, nó sẽ giúp bạn đưa ra những quyết định tốt hơn.  Ví dụ về chủ nghĩa ngắn hạn  Camilla lo lắng rằng các dự án của cô ấy sẽ bị trì hoãn nếu cô ấy không thể thuê người sớm. Cô ấy phỏng vấn Ron, người có vẻ phù hợp với dự án hiện tại. Tuy nhiên, anh ta thiếu các kỹ năng và kinh nghiệm quan trọng để xử lý các trách nhiệm cấp cao hơn.  Thay vì thuê một người nào đó bằng cách xem xét các nhu cầu trong tương lai của tổ chức, cô ấy quyết định mời Ron tham gia và giải quyết vấn đề sau. Ron, người làm tốt lúc đầu, bắt đầu gặp khó khăn ngay khi độ phức tạp của công việc tăng lên.  Chủ nghĩa ngắn hạn khiến Camilla ưu tiên những nhu cầu ngắn hạn của mình mà không nghĩ đến những ảnh hưởng của quyết định của mình đối với tương lai.  Áp dụng tư duy bậc hai, trong trường hợp này, có thể giúp Camilla tránh được sai lầm chết người này. Bằng cách xem xét các yêu cầu trong tương lai của vị trí, cô ấy có thể nhận ra rằng tốt hơn hết là tiếp tục tìm kiếm và tìm một người phù hợp hơn.  4. Hiệu ứng đà điểu  Đà điểu vùi đầu vào cát khi chúng cảm thấy nguy hiểm với giả định rằng nguy hiểm sẽ qua đi nếu chúng tránh nó đủ lâu.  Khi đối phó với những thông tin khó chịu, không mong muốn hoặc gợi lên phản ứng cảm xúc tiêu cực mạnh mẽ, các nhà lãnh đạo có thể giả vờ như thông tin đó không tồn tại và vùi đầu vào cát giống như những con đà điểu.  Việc trì hoãn một việc quan trọng cần giải quyết sẽ phải trả một cái giá rất lớn với những hậu quả tồi tệ hơn nhiều—các vấn đề đơn giản trở thành một tình huống phức tạp hơn nhiều khi bị bỏ qua đủ lâu khiến nó trở nên tồi tệ hơn và khó xử lý sau này.  Làm thế nào để tránh hiệu ứng đà điểu  Để tránh phản ứng bất lợi với thông tin không mong muốn:  Thực hiện các bước nhỏ. Một bước nhỏ hầu như không đáng chú ý không được bộ não của chúng ta coi là mối đe dọa.  Đặt câu hỏi mạnh mẽ. Những câu hỏi hay có khả năng mở khóa những mẩu thông tin quan trọng có thể giúp bạn đưa ra quyết định tốt hơn.  Học cách chấp nhận sự khó chịu. Hãy coi đó là dấu hiệu cho thấy bạn đang vươn mình, mở rộng kỹ năng của mình và làm một số công việc đáng giá.  Nhắc nhở bản thân rằng việc trì hoãn vấn đề sẽ không khiến nó biến mất; nó sẽ chỉ làm cho nó tồi tệ hơn.  Ví dụ về hiệu ứng đà điểu  Mendy là Giám đốc Sản phẩm tại một công ty SaaS. Một trong những người có thành tích cao trong nhóm của cô ấy gần đây cư xử không tốt. Có nhiều lời phàn nàn rằng anh ấy la hét và hạ thấp người khác để hoàn thành công việc. Nhưng thay vì đưa ra phản hồi mà người này cần, cô ấy lại tiếp tục trì hoãn.  Mối lo ngại rằng anh ấy có thể rời bỏ công việc nếu nhận được phản hồi như vậy khiến Mendy hoàn toàn tránh cuộc trò chuyện.  Cũng giống như con đà điểu, cô ấy hy vọng vấn đề sẽ biến mất nếu cô ấy tránh nó đủ lâu.  Tuy nhiên, để xung đột không được giải quyết và không đặt ra những kỳ vọng về hành vi với người đó chỉ khiến tình hình trở nên tồi tệ hơn. Nhiều thành viên trong nhóm quyết định nghỉ việc vì họ từ chối chấp nhận môi trường làm việc độc hại.  Trong cuộc sống và kinh doanh, người có ít điểm mù nhất sẽ chiến thắng. Loại bỏ các điểm mù có nghĩa là chúng ta nhìn thấy, tương tác và tiến gần hơn đến việc hiểu thực tế. Chúng tôi nghĩ tốt hơn.  Và suy nghĩ tốt hơn là tìm kiếm các quy trình đơn giản giúp chúng ta giải quyết các vấn đề từ nhiều khía cạnh và quan điểm, cho phép chúng ta lựa chọn tốt hơn các giải pháp phù hợp với những gì quan trọng với mình.  Kỹ năng tìm ra giải pháp phù hợp cho những vấn đề phù hợp là một dạng trí tuệ — Shane Parrish  Trong bài viết này, tôi đã đề cập đến 4 lỗi suy nghĩ đầu tiên. Bài tiếp theo sẽ đề cập đến 4 phần còn lại.  Bản tóm tắt  Lỗi suy nghĩ là một phần phổ biến của con người. Tuy nhiên, với tư cách là một nhà lãnh đạo, một số sai lầm có thể gây tổn hại cho tổ chức và nhân viên của tổ chức.  Các nhà lãnh đạo hiệu quả chú ý có ý thức đến cách họ suy nghĩ và đưa ra quyết định. Họ cảnh giác với những cái bẫy tư duy có thể dẫn đến những sai lầm trong phán đoán.  Ảo tưởng về sự minh bạch có thể ngăn cản họ giao tiếp hiệu quả bằng cách cho rằng những suy nghĩ và cảm xúc của họ là hiển nhiên đối với người khác cũng như đối với họ.  Khi sai sót xảy ra tại nơi làm việc, việc nhầm lẫn nguyên nhân trực tiếp với nguyên nhân gốc rễ sẽ ngăn cản các nhà lãnh đạo đào sâu hơn và phát hiện ra lý do thực sự.  Chủ nghĩa ngắn hạn dẫn đến tư duy ngắn hạn khiến các nhà lãnh đạo tối ưu hóa ngắn hạn mà không có kế hoạch dài hạn. Nó rất tốn kém và khiến họ không được chuẩn bị để giải quyết các yêu cầu và nhu cầu trong tương lai.  Khi các nhà lãnh đạo cư xử như đà điểu và vùi đầu vào cát để tránh đối phó với những thông tin khó chịu, điều đó làm cho vấn đề trở nên tồi tệ hơn chứ không biến mất.   Trước đây được xuất bản   . ở đây

2022 - All About Teamwork

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Company Culture

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Personal Development

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

2022 - Remote Work Warrior

Learn and be better everyday

Nominated for 2022 - All About Teamwork

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

Nominated for 2022 - Remote Work Warrior

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Company Culture

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Personal Development

Nghe bài viết này bằng Tiếng Anh, đọc bởi robot thông minh của HackerNoon

dài quá đọc không nổi

Boost your HackerNoon story @ $159.99! 🚀

Lãnh đạo kém hiệu quả: Những lỗi suy nghĩ bạn cần tránh

Lãnh đạo kém hiệu quả: Những lỗi suy nghĩ bạn cần tránh

About Author

BÌNH LUẬN

chuyên mục

BÀI VIẾT NÀY CŨNG CÓ MẶT TẠI

Related Stories

287 Stories To Learn About Blockchain Development

72 Stories To Learn About The Essays Of Adam Smith

128 Stories To Learn About Charles Dickens

287 Stories To Learn About Blockchain Development

72 Stories To Learn About The Essays Of Adam Smith

128 Stories To Learn About Charles Dickens

Light-Mode

Classic

Newspaper

Dark-Mode

Neon Noir

Minty

HN StartUps