Führungsineffektivität: Denkfehler, die Sie vermeiden müssen

Führungskräfte sind gewöhnliche Menschen, die von Zeit zu Zeit Fehler machen. Während einige Fehler unbedeutend sind oder geringfügige negative Folgen haben, können andere potenziell schädlich sein und der Organisation und ihren Mitarbeitern schaden.

Die meisten dieser Fehler sind unbeabsichtigt – sie resultieren aus Denkfehlern, der Anwendung von Abkürzungen und der Nichtverwendung der richtigen mentalen Modelle.

Wenn Führungskräfte nicht innehalten und nachdenken, treffen sie schlechte und schreckliche Entscheidungen, die die Produktivität ihrer Mitarbeiter und die Leistung ihrer gesamten Organisation beeinträchtigen.

Effektive Führungskräfte sind nicht perfekt – sie haben mit den gleichen Einschränkungen und Vorurteilen des Geistes zu kämpfen wie andere. Auch sie kämpfen mit gängigen Denkfallen und gelegentlichen Fehleinschätzungen.

Doch anstatt sich von ihrem Verstand leiten zu lassen, achten sie darauf, wie sie denken, Entscheidungen treffen und was sie tun können, um ihre Fehler zu korrigieren.

Hier sind die 8 wichtigsten Denkfallen, vor denen sie Ausschau halten und die sie zu vermeiden versuchen:

1. Illusion von Transparenz
2. Nahe Ursache
3. Kurzfristigkeit
4. Straußeneffekt
5. Goodharts Gesetz
6. Cobra-Effekt
7. Schwarz-Weiß-Denken
8. Allein die Intuition

Gehen wir ins Detail.

1. Illusion der Transparenz

Führungskräfte, die glauben, dass ihre Gedanken, Bedürfnisse und Gefühle für andere genauso offensichtlich sind wie für sie selbst, versäumen es, in ihrer Kommunikation klar und deutlich zu sein.

Die Illusion von Transparenz ist ein Trugschluss, der dazu führt, dass sie überschätzen, wie effektiv sie ihre Gedanken und Gefühle anderen mitteilen.

Wir wissen immer, was wir mit unseren Worten meinen, und deshalb erwarten wir, dass auch andere es wissen. Wenn wir unsere eigenen Texte lesen, fällt uns die beabsichtigte Interpretation leicht ein, geleitet von unserem Wissen darüber, was wir wirklich meinten.

Es ist schwer, sich in jemanden hineinzuversetzen, der blind interpretieren muss und sich nur von den Worten leiten lässt.

Geben Sie nicht zu schnell denjenigen die Schuld, die Ihre vollkommen klaren Sätze, ob gesprochen oder geschrieben, missverstehen. Wahrscheinlich sind Ihre Worte mehrdeutiger als Sie denken – Eliezer Yudkowsky

So vermeiden Sie die Illusion der Transparenz

Um den Effekt der Illusion von Transparenz zu vermeiden, denken Sie daran:

1. Die Leute können Ihre Gedanken nicht lesen und vorhersagen, was Sie brauchen.
2. Die Leute schenken dir viel weniger Aufmerksamkeit, als du denkst.
3. Andere können nicht richtig erraten, was Sie denken oder fühlen.
4. Es besteht eine Kluft zwischen der Art und Weise, wie Sie etwas erleben, und der Art und Weise, wie andere es sehen.
5. Was für Sie offensichtlich ist, ist für andere nicht so offensichtlich.

Geben Sie ausdrücklich an, was Sie hören möchten. Stellen Sie sicher, dass andere es genauso verstehen wie Sie, stellen Sie Fragen, um Ihr Verständnis zu bestätigen, suchen Sie nach Übereinstimmung und wiederholen Sie oft, was wichtig ist.

Beispiel für die Illusion der Transparenz

John, VP of Engineering, hat die Aufgabe, einen wichtigen geschäftlichen Meilenstein zu erreichen. Wenn er mit seinem Team spricht, konzentriert er sich auf die spezifischen Ergebnisse, die es erreichen muss, ohne explizit mitzuteilen, warum das Projekt besondere Aufmerksamkeit erfordert oder warum er Angst hat, die Ziele nicht zu erreichen.

Er ist wegen des Projekts nervös, da es gewisse Risiken birgt, versäumt es jedoch, es laut auszusprechen und mit seinem Team zu besprechen.

Die Illusion der Transparenz lässt ihn annehmen, dass andere genauso denken und fühlen wie er, nur um später enttäuscht zu sein, als er feststellt, dass seine Gedanken für ihn offensichtlich waren, nicht so sehr für andere.

2. Nahe Ursache

Was erregt die Aufmerksamkeit der Führungskraft, wenn bei der Arbeit Fehler und Fehler passieren – die Ursache, die unmittelbar dazu geführt hat (nächste Ursache), oder der wahre Grund, warum es passiert ist (Grundursache)?

Es ist einfach, die plausible Erklärung direkt vor ihnen zu akzeptieren. Aber ohne tiefer zu graben, verschwenden sie Zeit damit, sich mit dem oberflächlichen Problem zu befassen, während sie die eigentliche Ursache ignorieren, die ihre Aufmerksamkeit erfordert.

So vermeiden Sie eine unmittelbare Ursache

Nutzen Sie die „Fünf Warum“-Technik, um von der Analyse unmittelbarer Ursachen zur Identifizierung der zugrunde liegenden Grundursache überzugehen. Die von Sakichi Toyoda entworfene Technik wurde innerhalb der Toyota Motor Corporation bei der Weiterentwicklung ihrer Fertigungsmethoden eingesetzt.

Fragen Sie, warum der Fehler aufgetreten ist, und verwenden Sie die Antwort als Grundlage für die nächste Frage. Wiederholen Sie den gesamten Vorgang fünfmal, um der eigentlichen Ursache des Problems genauer auf den Grund zu gehen. Durch fünfmaliges Wiederholen des „Warum“ wird die Art des Problems und seine Lösung klar.

Beispiel einer unmittelbaren Ursache

Carol leitet neue Geschäftsinitiativen. Die versprochene Frist ist bereits zwei Wochen überschritten und Carol wartet ungeduldig auf gute Nachrichten. Als sie sich nach der Ursache der Verzögerung erkundigt, erhält sie die Antwort: „Die Techniker brauchen länger als erwartet.“

In diesem Fall scheint die unmittelbare Ursache eine technische Verzögerung zu sein, aber das ist nur ein Teil der Geschichte. Um die wahre Grundursache zu identifizieren, verwenden wir die Fünf-Warum-Technik:

1. F: „Warum wurde das Projekt nach dem festgelegten Zeitplan geliefert?“ A: Die Ingenieure brauchten mehr Zeit als erwartet.

   
   

2. F: „Warum brauchten die Ingenieure mehr Zeit als erwartet?“ A: Sie mussten einige Anforderungen überarbeiten.

   
   

3. F: „Warum war diese Überarbeitung erforderlich?“ A: Das Produktteam hat zwischendurch die Anforderungen geändert.

   
   

4. F: „Warum hat das Produktteam die Anforderungen geändert?“ A: Bestimmte Annahmen, die sie getroffen haben, stimmten nicht mehr.

   
   

5. F: „Warum haben sie diese Annahmen nicht vor Beginn des Projekts validiert?“ A: Sie gingen davon aus, dass der Aufwand für den Fall, dass sich die Anforderungen später ändern sollten, minimal ist, und haben dies nicht eingeplant.

3. Kurzfristigkeit

Wenn Führungskräfte sich auf kurzfristige Ergebnisse, kurzfristige Lösungen und kurzfristige Ergebnisse konzentrieren, versäumen sie es, langfristig zu planen.

Kurzfristiges Denken, auch Kurzfristdenken genannt, sorgt für sofortige Befriedigung, vorübergehende Erleichterung und vermittelt die Illusion von Fortschritt. Es ist verlockend, weil für die Umsetzung weniger kognitive Ressourcen, Zeit, Aufwand und Ressourcen erforderlich sind. Allerdings sind Führungskräfte dadurch völlig unvorbereitet für die Zukunft.

Die Optimierung für die Gegenwart, ohne darüber nachzudenken, was die Zukunft bringt, kann sich auf lange Sicht tatsächlich als kostspielig erweisen.

Die Nichtberücksichtigung von Konsequenzen zweiter und dritter Ordnung ist die Ursache für viele schmerzlich schlechte Entscheidungen, und es ist besonders tödlich, wenn die erste minderwertige Option Ihre eigenen Vorurteile bestätigt.

Ergreifen Sie niemals die erste verfügbare Option, egal wie gut sie Ihnen erscheint, bevor Sie Fragen gestellt und sich mit ihr befasst haben – Ray Dalio

So vermeiden Sie Kurzfristigkeit

Kurzfristigkeit resultiert aus der Tendenz, kurzfristige Schmerzen auf Kosten langfristiger Gewinne zu optimieren. Ein wirkungsvolles mentales Modell, um ein solches Denken zu vermeiden, ist das Denken zweiter Ordnung. Es entschlüsselt die Auswirkungen unserer Entscheidungen, indem es über ihre Konsequenzen für die Zukunft nachdenkt.

Befolgen Sie diese Schritte, um Fähigkeiten zum Denken zweiter Ordnung zu entwickeln:

1. Notieren Sie die erste Lösung, die Ihnen in den Sinn kommt, mit ihren unmittelbaren Vor- und Nachteilen. Das ist Ihr Denken erster Ordnung.

   
   

2. Fragen Sie dann: „Was werden die zukünftigen Konsequenzen dieser Entscheidung sein?“, um die Konsequenzen der 2., 3. und n-ten Ebene zu bewerten. Schreiben Sie für jede Entscheidung und Ebene die entsprechenden positiven und negativen Aspekte auf.

   
   

3. Stellen Sie sich selbst immer mehr Fragen, um aus diesen Fragen zu lernen:

   1. Welche Risiken sind mit dieser Entscheidung verbunden?

   2. Wie wirkt sich meine Entscheidung auf andere aus?

   3. Was denken andere über meine Entscheidung?

   4. Warum halte ich meine Entscheidung für richtig?

   5. Kann ich Occams Rasiermesser verwenden, um nach einfacheren Lösungen zu suchen?

      
      

4. Wählen Sie die Entscheidung, bei der die Konsequenzen zweiter und dritter Ordnung positiv sind, auch wenn die erste möglicherweise nicht positiv ist (kurzfristiger Schmerz zugunsten eines langfristigen Gewinns).

   
   

5. Feedbackschleifen erkennen und anwenden. Es hilft Ihnen vielleicht nicht bei Ihrer aktuellen Entscheidung, aber mit der Zeit wird es Ihnen ermöglichen, bessere Entscheidungen zu treffen.

Beispiel für Kurzfristigkeit

Camilla befürchtet, dass sich ihre Projekte verzögern, wenn sie nicht bald jemanden einstellen kann. Sie interviewt Ron, der gut zum aktuellen Projekt zu passen scheint. Für die Bewältigung übergeordneter Aufgaben fehlen ihm jedoch die entscheidenden Fähigkeiten und die Erfahrung.

Anstatt jemanden einzustellen, indem sie die zukünftigen Bedürfnisse der Organisation berücksichtigt, beschließt sie, Ron an Bord zu holen und das Problem später anzugehen. Ron, dem es am Anfang gut geht, fängt an zu kämpfen, sobald die Komplexität der Arbeit zunimmt.

Kurzfristigkeit führt dazu, dass Camilla ihren kurzfristigen Bedürfnissen Priorität einräumt, ohne über die Auswirkungen ihrer Entscheidung auf die Zukunft nachzudenken.

In diesem Fall kann die Anwendung des Denkens zweiter Ordnung Camilla dabei helfen, diesen tödlichen Fehler zu vermeiden. Indem sie die zukünftigen Anforderungen der Position berücksichtigt, kann sie erkennen, dass es besser ist, weiter zu suchen und jemanden zu finden, der besser geeignet ist.

4. Straußeneffekt

Strauße stecken ihren Kopf in den Sand, wenn sie eine Gefahr spüren, in der Annahme, dass die Gefahr vorübergeht, wenn sie ihr nur lange genug aus dem Weg gehen.

Wenn Führungskräfte mit unangenehmen, unerwünschten oder eine starke negative emotionale Reaktion hervorrufenden Informationen umgehen, tun sie möglicherweise so, als ob die Informationen nicht existierten, und stecken ihren Kopf in den Sand, genau wie die Strauße.

Etwas zu verzögern, um das man sich kümmern muss, ist mit enormen Kosten verbunden und hat weitaus schlimmere Konsequenzen: Einfache Probleme werden zu einer viel komplizierteren Situation, wenn sie lange genug ignoriert werden, was sie später noch viel schlimmer und schwieriger zu bewältigen macht.

So vermeiden Sie den Straußeneffekt

Um eine negative Reaktion auf unerwünschte Informationen zu vermeiden:

1. Machen Sie kleine Schritte. Ein kleiner Schritt, der kaum wahrnehmbar ist, wird von unserem Gehirn nicht als Bedrohung empfunden.

   
   

2. Stellen Sie wirkungsvolle Fragen. Gute Fragen können wichtige Informationen freigeben, die Ihnen helfen können, eine bessere Entscheidung zu treffen.

   
   

3. Lernen Sie, Unbehagen anzunehmen. Sehen Sie es als Zeichen dafür, dass Sie sich anstrengen, Ihre Fähigkeiten erweitern und lohnende Arbeit leisten.

   
   

4. Erinnern Sie sich daran, dass das Problem nicht dadurch verschwindet, dass es hinausgezögert wird. es wird es nur noch schlimmer machen.

Beispiel für den Straußeneffekt

Mendy ist Director of Products bei einem SaaS-Unternehmen. Einer ihrer Leistungsträger im Team benimmt sich in letzter Zeit nicht gut. Es gibt mehrere Beschwerden darüber, dass er andere anschreit und erniedrigt, um ihre Arbeit zu erledigen. Doch anstatt das Feedback zu geben, das diese Person braucht, schiebt sie es immer wieder auf.

Die Sorge, dass er den Job aufgeben könnte, wenn er ein solches Feedback erhält, veranlasst Mendy, das Gespräch ganz zu meiden.

Genau wie der Strauß hofft sie, dass das Problem verschwindet, wenn sie es nur lange genug meidet.

Den Konflikt jedoch ungelöst zu lassen und keine Verhaltenserwartungen mit der Person zu vereinbaren, verschlimmert die Situation nur. Mehrere Teammitglieder beschließen, aufzuhören, da sie sich nicht mit der giftigen Arbeitsumgebung abfinden wollen.

Im Leben und im Geschäft gewinnt die Person mit den wenigsten blinden Flecken. Das Entfernen blinder Flecken bedeutet, dass wir die Realität sehen, mit ihr interagieren und ihr näher kommen. Wir denken besser.

Und bei besserem Denken geht es darum, einfache Prozesse zu finden, die uns dabei helfen, Probleme aus mehreren Dimensionen und Perspektiven zu bearbeiten, sodass wir besser Lösungen auswählen können, die zu dem passen, was uns wichtig ist.

Die Fähigkeit, die richtigen Lösungen für die richtigen Probleme zu finden, ist eine Form der Weisheit – Shane Parrish

In diesem Artikel habe ich die ersten vier Denkfehler behandelt. Der nächste Artikel behandelt die restlichen 4.

Zusammenfassung

1. Denkfehler sind ein häufiger Teil des Menschseins. Allerdings können einige Fehler als Führungskraft schädlich für die Organisation und ihre Mitarbeiter sein.

   
   

2. Effektive Führungskräfte achten bewusst darauf, wie sie denken und Entscheidungen treffen. Sie achten auf Denkfallen, die zu Fehleinschätzungen führen können.

   
   

3. Die Illusion der Transparenz kann sie daran hindern, effektiv zu kommunizieren, indem sie davon ausgeht, dass ihre Gedanken und Gefühle für andere genauso offensichtlich sind wie für sie selbst.

   
   

4. Wenn bei der Arbeit Fehler passieren, hindert die Verwechslung der unmittelbaren Ursache mit der Grundursache Führungskräfte daran, tiefer zu graben und den wahren Grund aufzudecken.

   
   

5. Kurzfristigkeit führt zu kurzfristigem Denken, was dazu führt, dass Führungskräfte kurzfristig optimieren, ohne langfristig zu planen. Dies ist kostspielig und führt dazu, dass sie nicht auf zukünftige Anforderungen und Bedürfnisse vorbereitet sind.

   
   

6. Wenn Führungskräfte sich wie Strauße verhalten und den Kopf in den Sand stecken, um den Umgang mit unangenehmen Informationen zu vermeiden, verschlimmert das das Problem, statt es zu verschwinden.

Zuvor hier veröffentlicht.