Bons gerentes sabem que não devem cometer esses erros

Todos os gerentes cometem erros. No entanto, alguns erros não são apenas evitáveis, eles são custosos para os negócios e atrapalham o desenvolvimento e o crescimento da equipe.

A maioria dos gerentes está tão ocupada tentando recuperar o atraso — lidando com problemas inesperados, calendários cheios de reuniões e apaziguando partes interessadas insatisfeitas — que deixa de prestar atenção às práticas prejudiciais que prejudicam a produtividade e o desempenho de sua equipe.

Esses erros repetidos com frequência podem se tornar um hábito — eles começam a se infiltrar em tudo o que dizem e fazem. Mas hábitos inconscientes como esses não são apenas difíceis de detectar, eles são ainda mais difíceis de quebrar. Uma vez que seu cérebro aprende como as coisas devem ser feitas, ele funciona no piloto automático e toma a maioria das decisões por você.

Para quebrar padrões não saudáveis de pensamento e ação, os gerentes precisam prestar atenção especial a como se comunicam, colaboram e realizam o trabalho. Em particular, eles devem prestar atenção a estes 5 erros que outros bons gerentes não cometem:

Delegar, depois abdicar

John C. Maxwell disse em Developing the Leaders Around You “Se você quer fazer algumas pequenas coisas direito, faça você mesmo. Se você quer fazer grandes coisas e causar um grande impacto, aprenda a delegar.”

Aprender a delegar bem é a parte mais crucial do trabalho de um gerente, mas fazê-lo corretamente é uma grande luta.

Quando os gerentes delegam trabalho e deixam seus funcionários lutando para descobrir tudo sozinhos, a falta de apoio em momentos cruciais leva à frustração, confusão e desamparo, podendo até ser desmotivadora.

Delegação sem acompanhamento é abdicação. Você nunca pode lavar as mãos de uma tarefa. Mesmo depois de delegá-la, você ainda é responsável por sua realização, e monitorar a tarefa delegada é a única maneira prática de garantir um resultado. Monitorar não é se intrometer, mas significa verificar para ter certeza de que uma atividade está ocorrendo de acordo com as expectativas.

— Andy Groove

Bons gestores entendem isso muito bem: empoderamento não é liberdade sem limites.

O grande desafio aqui é saber o quanto se envolver. Envolvido demais? Você corre o risco de microgerenciamento. Envolvido de menos? Isso pode fazer você perder aqueles momentos críticos em que seu apoio ou conselho poderiam ter feito a diferença. A mágica está no equilíbrio.

Para evitar cometer esse erro:

1. Defina expectativas iniciais sobre os marcos intermediários.
2. Alinhe a frequência das atualizações. Discuta como e quando vocês podem entrar em contato para manter as coisas em movimento.
3. Quando sua equipe enfrenta desafios ou contratempos, ajude-os a encontrar suas próprias soluções fazendo perguntas em vez de soluções de dar colheradas. Treine, não resolva é o mantra. Faça perguntas relevantes para desenvolver suas habilidades de pensamento crítico.

Não seja o gerente que delega e esquece. Esteja por perto para orientar, apoiar e ser a força deles para ajudá-los a permanecer resilientes quando confrontados com contratempos e desafios.

Tomada de decisão de gargalo

Reed Hastings escreve em No Rule Rules “Lidere com contexto, não controle. Quando você dá aos funcionários de nível inferior acesso a informações que geralmente são reservadas para executivos de alto nível, eles fazem mais por conta própria. Eles trabalham mais rápido sem parar para pedir informações e aprovação. Eles tomam melhores decisões sem precisar de contribuição do topo.”

Gerentes que não confiam que sua equipe tomará suas próprias decisões se envolvem em todas as decisões — eles acham que isso faz parte do trabalho deles.

Envolver-se em cada pequeno detalhe, em cada pequeno problema não é brincadeira. Exige muita energia e frequentemente leva à fadiga de decisão, exaustão e esgotamento.

Há outro problema. A exaustão de lidar com problemas superficiais deixa menos espaço mental para pensar em problemas difíceis. Mais tempo gasto em pequenas decisões deixa menos tempo para decisões-chave — decisões que são críticas para o crescimento empresarial e organizacional.

Dependentes de seu chefe para pensar por eles, os funcionários falham em pensar por si mesmos. Dependentes de seu chefe para cada pequena decisão e cada pequena ação estagna seu crescimento — isso os desacelera, os impede de desenvolver habilidades de pensamento crítico e os deixa sem inspiração e desmotivados.

Essa resposta interna consciente ou inconsciente é incrivelmente cara tanto para a organização quanto para o indivíduo. Tentar construir líderes expondo-os regularmente ao seu brilhantismo garante uma falta de desenvolvimento. Você não terá permitido que ninguém ao seu redor apareça com soluções fora do alcance de seus próprios faróis pessoais. Se seus funcionários acreditam que o trabalho deles é fazer o que você diz a eles, você está perdido.

— Susan Scott

Bons gerentes não cometem esse erro. Eles constroem a confiança de seus funcionários permitindo que eles tomem suas próprias decisões, colocando assim seu conhecimento e experiência em prática.

Ter o poder de tomar suas próprias decisões também aumenta sua motivação para fazer melhor, porque eles se sentem responsáveis por suas decisões.

Para evitar esse erro:

1. Mudança do controle para o contexto.
2. Dê clareza à sua equipe sobre as decisões que eles podem tomar independentemente daquelas que exigem sua atenção.

Não seja o gerente que acha que sua equipe vai se ferrar se você não estiver envolvido no processo de tomada de decisão. Dê a eles uma chance de ganhar sua confiança.

Solução de ditado

O general George S. Patton disse: “Não diga às pessoas como fazer as coisas, diga a elas o que fazer e deixe-as surpreendê-lo com seus resultados.”

No entanto, a maioria dos gestores faz exatamente o oposto.

Eles dão as oportunidades certas para sua equipe, mas se recusam a dar a autonomia que vem com isso. Eles querem que as coisas sejam feitas e querem que sejam feitas do jeito deles. Isso deixa os membros de sua equipe, especialmente os de alto desempenho, frustrados.

Bons gestores não cometem esse erro.

Eles capacitam sua equipe a encontrar suas próprias soluções, concentrando-se nos resultados sem estabelecer etapas específicas necessárias para alcançá-los.

Para evitar esse erro:

Mostre a eles o destino, mas deixe que eles conduzam seu próprio navio. Compartilhe o "o quê" — o resultado específico que precisa ser alcançado. Apoie-o com o "por quê" — como ele se encaixa no quadro geral e defina o que é sucesso; o que parece um trabalho bem-feito. Saber o "por quê" de fazer algo é motivador e inspirador. Abre a porta para a criatividade e a inovação.

Não deixe que seu ego ou desejo por perfeccionismo impeça os outros de fazerem o trabalho. Aceite abordagens diferentes. Deixe sua equipe saber que algumas falhas são aceitáveis, mas isso não lhes dá permissão para serem descuidados ou preguiçosos. Converse com eles sobre o que é aceitável e o que não é. Você pode manter a barra alta enquanto deixa espaço para aprendizado e crescimento.

Em Drive, Daniel Pink escreve que as pessoas geralmente querem autonomia sobre os quatro T's: “sua tarefa, seu tempo, sua técnica e sua equipe”.

Ele acrescenta: “Em uma economia que exige habilidades não rotineiras, criativas e conceituais — como qualquer artista ou designer concordaria. A autonomia sobre a tarefa tem sido crítica para sua capacidade de criar. E bons líderes (ao contrário de “gerentes” competentes) entendem isso profundamente.”

Não seja o gerente que não deixa sua equipe determinar suas próprias soluções. Você não está sendo útil; você está simplesmente sendo irritante.

Não olhe além dos resultados

Robert Sutton escreve em Good Boss, Bad Boss “Os melhores chefes fazem mais do que cobrar as pessoas, recrutar e criar energizadores. Eles eliminam o negativo, porque até mesmo algumas maçãs podres e atos destrutivos podem minar muitas pessoas boas e atos construtivos.”

No entanto, quando se trata de eliminar essas maçãs podres, muitos gerentes fazem vista grossa, especialmente se essas pessoas são profissionais de alto desempenho com uma capacidade incrível de produzir um trabalho excepcional.

Tolerar o comportamento tóxico deles — ficar agitado quando os outros cometem erros, esperar que eles trabalhem no ritmo deles, fazer comentários sarcásticos, desafiar sua inteligência, menosprezar suas habilidades ou menosprezá-los quando as coisas não saem como esperavam — transmite a mensagem de que tal comportamento é aceitável e qualquer um pode se safar.

Isso pode acontecer de duas maneiras:

• Facilitador passivo: permitir passivamente esses comportamentos, não notando-os e ignorando o efeito que eles têm na sua equipe.
• Facilitador ativo: Contribuir ativamente para isso, atrasando a ação — esperando por mais provas, ignorando a conflito , preocupando-se em perdê-los. Você também pode tentar racionalizar a situação convencendo-se de que as coisas não estão tão ruins assim, ou que são pequenas demais para serem notadas.

Às vezes, pessoas realmente talentosas ouviram por tanto tempo o quão ótimas elas são, que começam a sentir que realmente são melhores do que todo mundo. Elas podem sorrir para ideias que consideram pouco inteligentes, revirar os olhos quando as pessoas são inarticuladas e insultar aqueles que acham que são menos talentosos do que elas. Em outras palavras, essas pessoas são idiotas. Muitos podem pensar: "Esse cara é tão brilhante, não podemos nos dar ao luxo de perdê-lo". Mas não importa o quão brilhante seu idiota seja. O custo da idiotice para o trabalho em equipe eficaz é muito alto. Idiotas provavelmente destruirão sua organização por dentro.

— Reed Hastings

Focar muito em resultados também pode fazer você ignorar os que têm desempenho ruim na equipe com a atitude de que eles não merecem sua atenção. Mas não fazer nada sobre o desempenho ruim deles não é inofensivo — afeta o moral da equipe, pois outros se sentem arrastados para baixo para compensar sua folga e acham a falta de responsabilidade um sinal de que seu gerente não se importa com justiça ou com a construção de excelência na equipe.

Bons gerentes não cometem esse erro. Eles sabem que o dano geral causado à equipe por tolerar mau comportamento ou desempenho ruim é muito caro.

Para evitar esse erro:

1. Não adie nem demore conversas difíceis —especialmente quando envolve comportamento tóxico ou desempenho ruim. Só vai piorar e não vai desaparecer por si só.

   
   

2. Tenha cuidado com as palavras que você escolhe. Palavras carregadas de emoção podem desencadear emoções negativas e colocá-los na defensiva.

3. Compartilhe suas observações, fale sobre o impacto e convide-os a encontrar uma solução.

   
   

4. Deixe o feedback com expectativas claras sobre as mudanças desejadas, cronograma e repercussões de não levar o feedback a sério.

Não seja o gerente que só se importa com resultados. Você pode construir uma equipe excelente sem comprometer o bem-estar da sua equipe.

Ofereça muita proteção

Cal Newport escreve em Deep Work “A habilidade de realizar trabalho profundo está se tornando cada vez mais rara, exatamente ao mesmo tempo em que está se tornando cada vez mais valiosa em nossa economia. Como consequência, os poucos que cultivam essa habilidade, e então fazem dela o cerne de sua vida profissional, prosperarão.”

Os ambientes de trabalho podem ser brutais, especialmente quando as pessoas não respeitam o tempo e a produtividade dos outros. Muitas reuniões, solicitações conflitantes e sobrecarga de informações podem prejudicar a produtividade de uma equipe. Sem ter a oportunidade de se concentrar por longos períodos sem interrupções, os funcionários não conseguem produzir um trabalho de qualidade.

Interrupções são destrutivas para a produtividade. Quanto mais um gerente puder absorver interrupções triviais e desnecessárias, melhor trabalho sua equipe poderá produzir.

É natural que bons gerentes em tais ambientes atuem como um escudo para seus funcionários, protegendo-os de serem sobrecarregados por solicitações, bloqueando informações que não lhes dizem respeito e mantendo-os longe de qualquer coisa que possa distraí-los de seu trabalho.

No entanto, o que começa como uma proteção saudável pode muitas vezes se transformar em um comportamento tóxico que é destrutivo para o crescimento de uma equipe. Quando os gerentes não sabem onde traçar a linha, eles tendem a exagerar.

Por não saber separar interações saudáveis das não saudáveis:

1. Eles impedem que seu pessoal tenha a exposição necessária.
2. Sua equipe pode adquirir excelência técnica, mas não aprender outras habilidades valiosas, como comunicação eficaz, resolução de conflitos ou delegação.
3. Eles criam limites rígidos de equipe com uma atitude de “minha equipe” vs “sua equipe” ao tratar os objetivos de sua própria equipe como primários e todo o resto como secundário. Isso quebra a colaboração necessária para atingir objetivos comuns.

Bons gerentes não cometem esse erro. Em vez de tentar proteger demais suas equipes de distrações e interrupções desnecessárias, eles as treinam para administrar bem seu próprio tempo.

Para evitar esse erro:

1. Explique os benefícios da colaboração saudável e mostre como ela funciona.
2. Capacite-os a dizer não a pedidos que não estejam alinhados com os seus metas .
3. Incentive-os a ir além dos limites da equipe para adquirir conhecimento sobre outras equipes e funções.
4. Diga a eles para tomarem decisões alinhadas aos interesses maiores da organização e não apenas de suas equipes.

Não seja o gerente que age como um guardião, gastando cada vez mais tempo protegendo as pessoas e gastando menos fazendo trabalhos que farão sua equipe progredir.

Resumo

1. Os gerentes não conseguem fazer isso sozinhos. Eles precisam que sua equipe cumpra metas e alcance metas de negócios. A delegação eficaz os ajuda a atingir isso. Mas é aqui que muitos gerentes erram. Eles delegam sem fornecer o suporte necessário para que sua equipe tenha um bom desempenho em seus trabalhos. Delegue e depois cumpra. Não deixe seu pessoal lutando esperando que eles descubram tudo sozinhos.

   
   

2. Gerentes que gostam de se envolver em todas as decisões não ajudam suas equipes a tomar decisões melhores; eles as pioram. Fazer parte de cada pequeno detalhe, cada questão e cada problema estrangula a tomada de decisões e impede que sua equipe desenvolva habilidades de pensamento crítico necessárias para aprender, crescer e ter um bom desempenho no trabalho.

   
   

3. Fornecer clareza à equipe sobre as metas e resultados específicos que eles precisam atingir é essencial. Mas alguns gerentes vão longe demais, não apenas definindo o que deve ser feito, mas também ditando como atingir esses resultados. Não deixar sua equipe determinar suas próprias soluções limita sua capacidade de aprender, adaptar-se e corrigir o curso, se necessário.

   
   

4. É importante que um gerente seja orientado para resultados, mas não às custas da saúde mental e bem-estar de sua equipe. Altos e baixos desempenhos tóxicos na equipe podem ter um enorme impacto negativo no desempenho e na produtividade de toda a equipe. Não os ignore e deixe o problema sair do controle.

   
   

5. Tentar proteger sua equipe de atividades desnecessárias que desperdiçam tempo ou outras distrações no trabalho é um bom processo de pensamento. Mas isso não pode ser alcançado agindo como um escudo para sua equipe. Levada longe demais, essa proteção pode impedi-los de obter as informações certas e desenvolver as habilidades certas. Em vez disso, treine-os para administrar bem seu próprio tempo.

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