Los buenos gerentes saben que no deben cometer estos errores

Todos los directivos cometen errores. Sin embargo, algunos errores no solo son evitables, sino que resultan costosos para la empresa y obstaculizan el desarrollo y el crecimiento del equipo.

La mayoría de los gerentes están demasiado ocupados tratando de ponerse al día (gestionando problemas inesperados, calendarios repletos de reuniones y apaciguando a las partes interesadas descontentas) como para no prestar atención a las prácticas dañinas que perjudican la productividad y el desempeño de su equipo.

Estos errores repetidos con frecuencia pueden convertirse en un hábito: comienzan a aparecer en todo lo que decimos y hacemos. Pero los hábitos inconscientes como estos no solo son difíciles de detectar, sino que son aún más difíciles de eliminar. Una vez que el cerebro aprende cómo deben hacerse las cosas, funciona en piloto automático y toma la mayoría de las decisiones por nosotros.

Para romper con los patrones de pensamiento y de acción nocivos, los directivos deben prestar especial atención a la forma en que se comunican, colaboran y llevan a cabo su trabajo. En particular, deben prestar atención a estos cinco errores que otros buenos directivos no cometen:

Delegar y luego abdicar

John C. Maxwell dijo en su libro Cómo desarrollar a los líderes que le rodean: “Si quiere hacer bien algunas cosas pequeñas, hágalas usted mismo. Si quiere hacer cosas grandes y tener un gran impacto, aprenda a delegar”.

Aprender a delegar bien es la parte más crucial del trabajo de un gerente, pero hacerlo correctamente es una gran lucha.

Cuando los gerentes delegan trabajo y dejan a su gente luchando por resolver todo por sí sola, la falta de apoyo en momentos cruciales conduce a frustración, confusión e impotencia y puede incluso ser desmotivadora.

Delegar sin seguimiento es abdicación. Nunca puedes desentenderte de una tarea. Incluso después de delegarla, sigues siendo responsable de su realización, y supervisar la tarea delegada es la única forma práctica de garantizar un resultado. Supervisar no es entrometerse, sino comprobar que una actividad se desarrolla de acuerdo con las expectativas.

— Andy Groove

Los buenos gerentes lo entienden muy bien: el empoderamiento no es una libertad sin límites.

El gran desafío aquí es saber hasta qué punto involucrarse. ¿Involucrarse demasiado? Corre el riesgo de microgestionar. ¿Involucrarse muy poco? Puede hacer que se pierda esos momentos críticos en los que su apoyo o consejo podrían haber marcado la diferencia. La magia está en el equilibrio.

Para evitar cometer este error:

1. Establezca expectativas anticipadas sobre los hitos intermedios.
2. Póngase de acuerdo sobre la frecuencia de las actualizaciones. Hable sobre cómo y cuándo puede ponerse en contacto para que todo siga avanzando.
3. Cuando su equipo se enfrenta a desafíos o contratiempos, ayúdelos a encontrar sus propias soluciones haciendo preguntas en lugar de darles soluciones con cuchara. El mantra es “entrenador, no resuelva”. Haga preguntas relevantes para desarrollar sus habilidades de pensamiento crítico.

No sea el gerente que delega y olvida. Esté presente para guiarlos, apoyarlos y ser su fuerza para ayudarlos a mantenerse resilientes cuando se enfrenten a contratiempos y desafíos.

Toma de decisiones que genera cuellos de botella

Reed Hastings escribe en No Rule Rules: “Lidere con contexto, no controle. Cuando le da a los empleados de bajo nivel acceso a información que generalmente está reservada para los ejecutivos de alto nivel, logran hacer más por sí solos. Trabajan más rápido sin detenerse a pedir información y aprobación. Toman mejores decisiones sin necesidad de recibir aportes de los directivos”.

Los gerentes que no confían en que su equipo tome sus propias decisiones se involucran en todas las decisiones: piensan que es parte de su trabajo.

Involucrarse en cada pequeño detalle, en cada pequeño problema, no es ninguna broma. Requiere mucha energía y, a menudo, conduce a la fatiga de toma de decisiones, al agotamiento y al desgaste profesional.

Existe otro problema: el agotamiento por ocuparse de problemas superficiales deja menos espacio mental para pensar en problemas más difíciles. Dedicar más tiempo a decisiones pequeñas deja menos tiempo para decisiones clave, decisiones que son fundamentales para el crecimiento de la empresa y la organización.

Los empleados, que dependen de su jefe para que piense por ellos, no piensan por sí mismos. Depender de su jefe para cada pequeña decisión y cada pequeña acción estanca su crecimiento: los frena, les impide desarrollar habilidades de pensamiento crítico y los deja sin inspiración y sin motivación.

Esta respuesta interna, consciente o inconsciente, es increíblemente costosa tanto para la organización como para el individuo. Tratar de formar líderes exponiéndolos regularmente a su brillantez garantiza una falta de desarrollo. No habrá permitido que nadie a su alrededor aparezca con soluciones fuera del alcance de sus propios faros personales. Si sus empleados creen que su trabajo es hacer lo que usted les dice, está perdido.

—Susan Scott

Los buenos directivos no cometen este error. Fortalecen la confianza de sus empleados permitiéndoles tomar sus propias decisiones y poniendo en práctica sus conocimientos y experiencia.

Tener la capacidad de tomar sus propias decisiones también aumenta su motivación para hacerlo mejor porque se sienten responsables de sus decisiones.

Para evitar este error:

1. Pasar del control al contexto.
2. Dale claridad a tu equipo sobre las decisiones que pueden tomar independientemente de aquellas que requieren tu atención.

No sea el gerente que piensa que su equipo cometerá errores si no participa en el proceso de toma de decisiones. Déles la oportunidad de ganarse su confianza.

Dictar soluciones

El general George S. Patton dijo: “No le digas a la gente cómo hacer las cosas, diles qué hacer y deja que te sorprendan con sus resultados”.

Sin embargo, la mayoría de los gerentes hacen exactamente lo contrario.

Brindan las oportunidades adecuadas a su equipo, pero se niegan a darles la autonomía que ello conlleva. Quieren que las cosas se hagan y que se hagan a su manera. Esto frustra a los miembros de su equipo, especialmente a los de alto rendimiento.

Los buenos gerentes no cometen este error.

Empoderan a su equipo a encontrar sus propias soluciones centrándose en los resultados sin establecer los pasos específicos necesarios para lograrlos.

Para evitar este error:

Muéstrales el destino, pero déjales que dirijan su propio barco. Comparte el “qué”, es decir, el resultado específico que se debe lograr. Respalda ese “por qué”, es decir, cómo encaja en el panorama general y define cómo se ve el éxito; qué se ve como un trabajo bien hecho. Conocer el “por qué” de hacer algo es a la vez motivador e inspirador. Abre la puerta a la creatividad y la innovación.

No permita que su ego o su deseo de perfeccionismo impidan que los demás hagan su trabajo. Acepte diferentes enfoques. Hágale saber a su equipo que algunos errores son aceptables, pero eso no les da permiso para ser descuidados o perezosos. Hable con ellos sobre lo que es aceptable y lo que no. Puede mantener el listón alto y dejar espacio para el aprendizaje y el crecimiento.

En Drive, Daniel Pink escribe que las personas a menudo quieren autonomía sobre las cuatro T: “su tarea, su tiempo, su técnica y su equipo”.

Y añade: “En una economía que exige capacidades creativas, conceptuales y no rutinarias, como cualquier artista o diseñador estaría de acuerdo, la autonomía en la tarea ha sido durante mucho tiempo fundamental para su capacidad de crear. Y los buenos líderes (a diferencia de los “gerentes” competentes) lo entienden en su interior”.

No seas el gerente que no permite que su equipo determine sus propias soluciones. No estás siendo útil, simplemente estás siendo molesto.

No mirar más allá de los resultados

Robert Sutton escribe en Good Boss, Bad Boss: “Los mejores jefes hacen más que animar a la gente y reclutar y formar personas que les den energía. Eliminan lo negativo, porque incluso unas pocas manzanas podridas y unos actos destructivos pueden socavar a muchas personas buenas y a muchos actos constructivos”.

Sin embargo, cuando se trata de eliminar a estas manzanas podridas, muchos gerentes hacen la vista gorda, especialmente si se trata de personas de alto rendimiento que tienen una asombrosa capacidad para producir un trabajo excepcional.

Tolerar su comportamiento tóxico (enojarse cuando otros cometen errores, esperar que trabajen a su ritmo, hacer comentarios sarcásticos, desafiar su inteligencia, menospreciar sus habilidades o degradarlos cuando las cosas no salen como esperaban) transmite el mensaje de que tal comportamiento es aceptable y cualquiera puede salirse con la suya.

Esto puede suceder de dos maneras:

• Facilitador pasivo: facilitar pasivamente estos comportamientos al no notarlos y permanecer ignorante del efecto que tienen en su equipo.
• Facilitador activo: Contribuir activamente al mismo retrasando la acción (esperando más pruebas, ignorando la conflicto , preocupándose por perderlos. También puede intentar racionalizar la situación convenciéndose de que las cosas no son tan malas después de todo, o que son demasiado menores para notarlas.

A veces, las personas con mucho talento han oído hablar durante tanto tiempo de lo geniales que son que empiezan a sentir que son mejores que los demás. Pueden sonreír con sorna ante las ideas que consideran poco inteligentes, poner los ojos en blanco cuando la gente no se expresa bien e insultar a quienes consideran que tienen menos talento que ellos. En otras palabras, estas personas son imbéciles. Muchos pueden pensar: "Este tipo es tan brillante que no podemos permitirnos perderlo". Pero no importa lo brillante que sea el imbécil. El coste de la imbécilidad para un trabajo en equipo eficaz es demasiado alto. Es probable que los imbéciles destrocen su organización desde dentro.

—Reed Hastings

Centrarse demasiado en los resultados también puede hacer que ignores a los miembros del equipo que no rinden bien, pensando que no merecen tu atención. Pero no hacer nada al respecto no es inofensivo: afecta la moral del equipo, ya que los demás se sienten obligados a compensar su falta de rendimiento y consideran que la falta de responsabilidad es una señal de que a su gerente no le importa la equidad ni la excelencia en el equipo.

Los buenos gerentes no cometen este error. Saben que el daño general que se le hace al equipo al tolerar un mal comportamiento o un desempeño deficiente es muy costoso.

Para evitar este error:

1. No lo pospongas ni lo retrases conversaciones difíciles —especialmente cuando se trata de conductas tóxicas o de un rendimiento deficiente. La situación solo empeorará y no desaparecerá por sí sola.

   
   

2. Tenga cuidado con las palabras que elige. Las palabras cargadas de emoción pueden desencadenar emociones negativas y ponerlos a la defensiva.

3. Comparta sus observaciones, hable sobre el impacto e invítelos a proponer una solución.

   
   

4. Deje los comentarios con expectativas claras sobre los cambios deseados, el cronograma y las repercusiones de no tomar los comentarios en serio.

No seas el gerente que solo se preocupa por los resultados. Puedes formar un equipo excelente sin comprometer el bienestar de tu equipo.

Le ofrecemos mucha protección

Cal Newport escribe en Deep Work : “La capacidad de realizar un trabajo profundo es cada vez más escasa, al mismo tiempo que se vuelve cada vez más valiosa en nuestra economía. Como consecuencia, los pocos que cultiven esta habilidad y la conviertan en el núcleo de su vida laboral prosperarán”.

Los entornos laborales pueden ser brutales, especialmente cuando las personas no respetan el tiempo y la productividad de los demás. Demasiadas reuniones, solicitudes contradictorias y sobrecarga de información pueden dañar la productividad de un equipo. Sin la oportunidad de concentrarse durante largos períodos sin interrupciones, los empleados no pueden producir un trabajo de calidad.

Las interrupciones son destructivas para la productividad. Cuanto más pueda un gerente absorber interrupciones triviales e innecesarias, mejor trabajo podrá producir su equipo.

Es natural que los buenos gerentes en dichos entornos actúen como un escudo para su gente, protegiéndola de verse abrumadas por solicitudes, bloqueando información que no les concierne y manteniéndolas alejadas de cualquier cosa que pueda distraerlas de hacer su trabajo.

Sin embargo, lo que comienza como una protección saludable a menudo puede convertirse en un comportamiento tóxico que destruye el crecimiento del equipo. Cuando los gerentes no saben dónde trazar el límite, tienden a exagerar.

Por no saber separar las interacciones saludables de las no saludables:

1. Impiden que su gente obtenga la exposición necesaria.
2. Su equipo puede adquirir excelencia técnica pero no aprender otras habilidades valiosas como la comunicación efectiva, la resolución de conflictos o la delegación.
3. Crean límites estrictos para el equipo con una actitud de “mi equipo” versus “tu equipo”, tratando los objetivos de su propio equipo como primordiales y todo lo demás como secundario. Esto rompe la colaboración necesaria para alcanzar objetivos comunes.

Los buenos gerentes no cometen este error. En lugar de tratar de sobreproteger a sus equipos de distracciones e interrupciones innecesarias, los capacitan para que administren bien su propio tiempo.

Para evitar este error:

1. Explique los beneficios de la colaboración saludable y muestre cómo se ve.
2. Habilítenlos para decir no a las solicitudes que no se alinean con sus objetivos .
3. Anímelos a ir más allá de los límites del equipo para adquirir conocimientos sobre otros equipos y funciones.
4. Dígales que tomen decisiones alineadas con el interés mayor de la organización y no sólo de sus equipos.

No sea el gerente que actúa como guardián, dedicando cada vez más tiempo a proteger a las personas y dedicando menos tiempo a realizar el trabajo que hará que su equipo avance.

Resumen

1. Los gerentes no pueden hacerlo solos. Necesitan que su equipo cumpla con sus objetivos y alcance las metas comerciales. Una delegación eficaz los ayuda a lograrlo. Pero aquí es donde muchos gerentes se equivocan. Delegan sin brindar el apoyo necesario a su equipo para que haga bien su trabajo. Delegue y luego cumpla. No deje a su gente luchando esperando que resuelvan todo por sí solos.

   
   

2. Los gerentes a quienes les gusta participar en cada decisión no ayudan a sus equipos a tomar mejores decisiones, sino que las empeoran. Ser parte de cada pequeño detalle, cada asunto y cada problema obstaculiza la toma de decisiones e impide que su equipo desarrolle las habilidades de pensamiento crítico necesarias para aprender, crecer y tener un buen desempeño en el trabajo.

   
   

3. Es fundamental que el equipo tenga claros los objetivos y resultados específicos que debe alcanzar. Sin embargo, algunos gerentes van demasiado lejos y no solo definen lo que se debe hacer, sino que también dictan cómo lograr esos resultados. No permitir que el equipo determine sus propias soluciones limita su capacidad de aprender, adaptarse y corregir el rumbo si es necesario.

   
   

4. Es importante que un gerente esté orientado a los resultados, pero no a costa de la salud mental y el bienestar de su equipo. Los empleados tóxicos de alto rendimiento y los de bajo rendimiento en el equipo pueden tener un gran impacto negativo en el desempeño y la productividad de todo el equipo. No los ignore y deje que el problema se salga de control.

   
   

5. Intentar proteger a su equipo de actividades que le hagan perder el tiempo innecesariamente o de otras distracciones en el trabajo es una buena idea, pero no se puede lograr si actúa como un escudo para su equipo. Si se lleva demasiado lejos, esta protección puede impedirles obtener la información correcta y desarrollar las habilidades adecuadas. En lugar de eso, enséñeles a gestionar bien su propio tiempo.

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