კარგმა მენეჯერებმა იციან, რომ არ დაუშვან ეს შეცდომები

შეცდომებს ყველა მენეჯერი უშვებს. თუმცა, ზოგიერთი შეცდომის თავიდან აცილება არა მხოლოდ, ისინი ძვირია ბიზნესისთვის და ხელს უშლის გუნდის განვითარებასა და ზრდას. მენეჯერების უმეტესობა ზედმეტად დაკავებულები არიან დაკავებულების თამაშით - მოულოდნელი საკითხების მოგვარებით, შეხვედრებით სავსე კალენდრებით და უკმაყოფილო დაინტერესებული მხარეების დამშვიდებით - რომ ისინი ვერ აქცევენ ყურადღებას მავნე პრაქტიკებს, რომლებიც აზიანებს მათი გუნდის პროდუქტიულობას და შესრულებას. ეს შეცდომები, რომლებიც ხშირად განმეორდება, შეიძლება ჩვევად იქცეს - ისინი იწყებენ ჩაძირვას ყველაფერში, რასაც ამბობენ და აკეთებენ. მაგრამ ასეთი უგონო ჩვევები არა მხოლოდ ძნელია ამოსაცნობი, არამედ მათი მოშორებაც კი. მას შემდეგ, რაც თქვენი ტვინი გაიგებს, თუ როგორ უნდა გაკეთდეს საქმეები, ის მუშაობს ავტოპილოტზე და იღებს გადაწყვეტილებებს თქვენს ნაცვლად. აზროვნებისა და მოქმედების არაჯანსაღი შაბლონების დასაშლელად, მენეჯერებმა განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიაქციონ მათ კომუნიკაციას, თანამშრომლობას და სამუშაოს შესრულებას. კერძოდ, მათ ყურადღება უნდა მიაქციონ ამ 5 შეცდომას, რომელსაც სხვა კარგი მენეჯერები არ უშვებენ: დელეგირება, შემდეგ გადადგომა ჯონ კ. მაქსველმა წერს “ „თუ გსურთ რამდენიმე წვრილმანის სწორად გაკეთება, თავად გააკეთეთ ისინი. თუ გსურთ დიდი საქმეების გაკეთება და დიდი გავლენის მოხდენა, ისწავლეთ დელეგირება“. „თქვენს გარშემო ლიდერების განვითარებაში კარგად დელეგირების სწავლა მენეჯერის სამუშაოს ყველაზე გადამწყვეტი ნაწილია, მაგრამ ამის სწორად შესრულება დიდი ბრძოლაა. როდესაც მენეჯერები დელეგირებენ სამუშაოს და ტოვებენ თავიანთ ხალხს, რომლებიც იბრძვიან ყველაფრის დამოუკიდებლად გარკვევაში, მხარდაჭერის ნაკლებობა გადამწყვეტ მომენტებში იწვევს იმედგაცრუებას, დაბნეულობას და უმწეობას და შეიძლება გამოიწვიოს დემოტივაციაც კი. დელეგაცია თანმიმდევრობის გარეშე არის გადადგომა. თქვენ ვერასოდეს დაიბანთ ხელებს სამუშაოზე. დელეგირების შემდეგაც კი, თქვენ კვლავ ხართ პასუხისმგებელი მის შესრულებაზე და დელეგირებული ამოცანის მონიტორინგი ერთადერთი პრაქტიკული გზაა თქვენთვის შედეგის უზრუნველსაყოფად. მონიტორინგი არ არის ჩარევა, არამედ ნიშნავს შემოწმებას, რათა დავრწმუნდეთ, რომ საქმიანობა მიმდინარეობს მოლოდინების შესაბამისად. - ენდი გრუვი კარგ მენეჯერებს ეს ძალიან კარგად ესმით - გაძლიერება არ არის უსაზღვრო თავისუფლება. დიდი გამოწვევა აქ არის იმის ცოდნა, თუ რამდენად უნდა იყოს ჩართული. ძალიან ბევრი ჩართული? თქვენ აწარმოებთ მიკრომენეჯმენტის რისკს. ძალიან ცოტა ჩართული? ამან შეიძლება გამოგრჩეთ ის კრიტიკული მომენტები, სადაც თქვენს მხარდაჭერას ან რჩევას შეეძლო ცვლილებების მოხდენა. მაგია ბალანსშია. ამ შეცდომის თავიდან ასაცილებლად: ჩამოაყალიბეთ წინასწარ მოლოდინი შუალედურ ეტაპებზე. გასწორება განახლებების სიხშირეზე. იმსჯელეთ, თუ როგორ და როდის შეგიძლიათ შეეხოთ ბაზას, რომ გააგრძელოთ მოძრაობა. როდესაც თქვენი გუნდი აწყდება გამოწვევებს ან წარუმატებლობებს, დაეხმარეთ მათ იპოვონ საკუთარი გადაწყვეტილებები კითხვების დასმით, კოვზით კვებაზე გადაწყვეტილებების ნაცვლად. მწვრთნელო, ნუ გადაწყვეტ არის მანტრა. დასვით შესაბამისი კითხვები მათი კრიტიკული აზროვნების უნარების გასავითარებლად. ნუ იქნებით მენეჯერი, რომელიც დელეგირებს და ივიწყებს. იყავით გარშემო, რათა უხელმძღვანელოთ, მხარი დაუჭიროთ და იყავით მათი ძალა, რათა დაეხმაროთ მათ დარჩეს გამძლეობა წარუმატებლობისა და გამოწვევების წინაშე. Bottleneck გადაწყვეტილების მიღება რიდ ჰასტინგსი წერს ში „იხელმძღვანელე კონტექსტით და არა კონტროლით. როდესაც თქვენ აძლევთ დაბალი დონის თანამშრომლებს წვდომას ინფორმაციაზე, რომელიც ძირითადად დაცულია მაღალი დონის აღმასრულებლებისთვის, ისინი უფრო მეტს აკეთებენ დამოუკიდებლად. ისინი უფრო სწრაფად მუშაობენ ინფორმაციის და დამტკიცების მოთხოვნის გარეშე. ისინი უკეთეს გადაწყვეტილებებს იღებენ ზემოდან წვდომის გარეშე.” No Rule Rules- მენეჯერები, რომლებიც არ ენდობიან თავიანთ გუნდს საკუთარი გადაწყვეტილებების მიღებაში, ჩაერთვებიან ყველა გადაწყვეტილებაში - ისინი ფიქრობენ, რომ ეს მათი საქმის ნაწილია. ყოველ წვრილმანში, ყველა პატარა პრობლემაში ჩართვა არ არის ხუმრობა. მას დიდი ენერგია სჭირდება და ხშირად იწვევს გადაწყვეტილების დაღლილობას, გადაღლას და დამწვრობას. სხვა პრობლემაა. ზედაპირული დონის პრობლემებზე გადაღლილობა ნაკლებ გონებრივ სივრცეს ტოვებს მძიმე პრობლემებზე ფიქრისთვის. მცირე გადაწყვეტილებებზე დახარჯული მეტი დრო ნაკლებ დროს ტოვებს საკვანძო გადაწყვეტილებებისთვის - გადაწყვეტილებები, რომლებიც გადამწყვეტია ბიზნესისა და ორგანიზაციის ზრდისთვის. დამოკიდებულნი არიან უფროსზე, რომ მათ ნაცვლად ყველა ფიქრი გააკეთოს, თანამშრომლები ვერ ფიქრობენ საკუთარ თავზე. უფროსზე დამოკიდებულები ყოველი მცირე გადაწყვეტილების და ყოველი მცირე ქმედება აჩერებს მათ ზრდას - ეს ანელებს მათ, ხელს უშლის მათ კრიტიკული აზროვნების უნარების განვითარებაში და ტოვებს მათ არაინსპირაციისა და მოტივაციის გრძნობას. ეს ცნობიერი თუ არაცნობიერი შინაგანი რეაქცია წარმოუდგენლად ძვირია როგორც ორგანიზაციისთვის, ასევე ინდივიდისთვის. ლიდერების ჩამოყალიბების მცდელობა თქვენი ბრწყინვალების რეგულარულად გამოვლენით, განვითარების ნაკლებობის გარანტიას იძლევა. თქვენ არ მისცემთ უფლებას თქვენს ირგვლივ გამოჩნდეს გადაწყვეტილებები, რომლებიც მიუწვდომელია თქვენი პირადი ფარებით. თუ თქვენს თანამშრომლებს სჯერათ, რომ მათი ამოცანაა გააკეთონ ის, რასაც ეუბნებით, თქვენ ჩაძირული ხართ. - სიუზან სკოტი კარგი მენეჯერები არ უშვებენ ამ შეცდომას. ისინი ამყარებენ თანამშრომლების ნდობას, რაც საშუალებას აძლევს მათ მიიღონ საკუთარი გადაწყვეტილებები და ამით გამოიყენონ თავიანთი ცოდნა და გამოცდილება პრაქტიკაში. საკუთარი გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება ასევე ზრდის მათ მოტივაციას უკეთესობისკენ, რადგან ისინი თავს პასუხისმგებელნი გრძნობენ თავიანთ გადაწყვეტილებებზე. ამ შეცდომის თავიდან ასაცილებლად: კონტროლიდან კონტექსტზე გადასვლა. მიეცით თქვენს გუნდს სიცხადე იმ გადაწყვეტილების შესახებ, რომლებიც მათ შეუძლიათ მიიღონ დამოუკიდებლად იმ გადაწყვეტილებებისგან, რომლებიც თქვენს ყურადღებას მოითხოვს. ნუ იქნებით მენეჯერი, რომელიც ფიქრობს, რომ თქვენი გუნდი გაფუჭდება, თუ თქვენ არ ხართ ჩართული გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. მიეცით მათ შანსი დაიმსახურონ თქვენი ნდობა. კარნახით გადაწყვეტა გენერალმა ჯორჯ ს. პატონმა თქვა: „ნუ ეტყვით ადამიანებს, როგორ გააკეთონ რამე, უთხარით მათ რა გააკეთონ და მიეცით საშუალება გაგიკვირდეთ მათი შედეგებით“. თუმცა, მენეჯერების უმეტესობა ზუსტად საპირისპიროს აკეთებს. ისინი აძლევენ სწორ შესაძლებლობებს თავიანთ გუნდს, მაგრამ უარს ამბობენ ავტონომიის მინიჭებაზე, რაც მას თან ახლავს. მათ სურთ, რომ საქმეები შესრულდეს და სურთ, რომ ეს მათი გზით მოხდეს. ეს ტოვებს მათი გუნდის წევრებს, განსაკუთრებით მაღალი შემსრულებლების იმედგაცრუებას. კარგი მენეჯერები არ უშვებენ ამ შეცდომას. ისინი აძლევენ გუნდს უფლებას იპოვონ საკუთარი გადაწყვეტილებები შედეგებზე ფოკუსირებით, მათ მისაღწევად საჭირო კონკრეტული ნაბიჯების გადადგმის გარეშე. ამ შეცდომის თავიდან ასაცილებლად: აჩვენე მათ დანიშნულება, მაგრამ მიეცით მათ მართონ საკუთარი გემი. გააზიარეთ „რა“ - კონკრეტული შედეგი, რომლის მიღწევაც საჭიროა. მხარი დაუჭირეთ მას „რატომ“ - როგორ ჯდება ის დიდ სურათში და განსაზღვრეთ როგორ გამოიყურება წარმატება; რაც კარგად შესრულებულ სამუშაოს ჰგავს. რაღაცის კეთების „რატომ“ ცოდნა არის მოტივაციური და შთამაგონებელი. ის ხსნის კარს კრეატიულობისა და ინოვაციისკენ. ნუ მისცემთ უფლებას თქვენს ეგოს ან პერფექციონიზმის სურვილს, ხელი შეუშალოს სხვებს სამუშაოს შესრულებაში. მიიღეთ განსხვავებული მიდგომები. აცნობეთ თქვენს გუნდს, რომ გარკვეული წარუმატებლობა მისაღებია, მაგრამ ეს არ აძლევს მათ უფლებას იყოს უყურადღებო ან ზარმაცი. ესაუბრეთ მათ რა არის მისაღები და რა არა. თქვენ შეგიძლიათ შეინარჩუნოთ ბარი მაღალი, ხოლო სწავლისა და ზრდისთვის ადგილის დატოვება. ში დანიელ პინკი წერს, რომ ადამიანებს ხშირად სურთ ავტონომია ოთხი T-ის „მათი დავალების, დროის, მათი ტექნიკისა და მათი გუნდის“ მიმართ. Drive- ის დასძენს „ეკონომიკაში, რომელიც მოითხოვს არაჩვეულებრივ, კრეატიულ, კონცეპტუალურ შესაძლებლობებს, როგორც ნებისმიერი მხატვარი ან დიზაინერი დამეთანხმება. ამოცანებზე ავტონომია დიდი ხანია გადამწყვეტია მათი შექმნის უნარისთვის. და კარგი ლიდერები (განსხვავებით კომპეტენტური "მენეჯერებისგან") ესმით ეს თავიანთ ძვლებში." ნუ იქნებით მენეჯერი, რომელიც არ აძლევს გუნდს უფლებას თავად განსაზღვროს გადაწყვეტილებები. თქვენ არ ხართ სასარგებლო; შენ უბრალოდ გამაღიზიანებელი ხარ. ვერ შეხედე შედეგებს მიღმა რობერტ სატონი წერს წიგნში “ „საუკეთესო უფროსები უფრო მეტს აკეთებენ, ვიდრე ხალხის დაბეგვრა და ენერგიების მოზიდვა და გამოყვანა. ისინი აღმოფხვრის ნეგატივს, რადგან რამდენიმე ცუდი ვაშლი და დესტრუქციული ქმედებაც კი შეიძლება ძირი გამოუთხაროს ბევრ კარგ ადამიანს და კონსტრუქციულ ქმედებას“. „კარგი ბოსი, ცუდი ბოსი თუმცა, როდესაც საქმე ეხება ამ ცუდი ვაშლების აღმოფხვრას, ბევრი მენეჯერი თვალს ხუჭავს, განსაკუთრებით, თუ ეს ადამიანები არიან მაღალი შემსრულებლები, რომლებსაც აქვთ გამორჩეული სამუშაოს წარმოების საოცარი უნარი. მათი ტოქსიკური ქცევის შემწყნარებლობა - აჟიტირება, როცა სხვები შეცდომებს უშვებენ, ელოდებათ მათ, რომ იმუშაონ თავიანთი ტემპით, სარკასტული შენიშვნების გაცემა, მათი ინტელექტის გამოწვევა, მათი უნარების დაკნინება ან მათი დაკნინება, როდესაც ყველაფერი ისე არ მიდის, როგორც მათ მოელოდნენ - გადმოსცემს გზავნილს. რომ ასეთი ქცევა მისაღებია და ნებისმიერს შეუძლია თავი დააღწიოს მას. ეს შეიძლება მოხდეს ორი გზით: პასიური გამაძლიერებელი: ამ ქცევების პასიურად ჩართვა, ვერ შეამჩნიეთ ისინი და დარჩებით იგნორირებული იმ ეფექტის შესახებ, რომელიც მათ აქვთ თქვენს გუნდზე. აქტიური ჩამრთველი: მასში აქტიური წვლილი მოქმედების დაგვიანებით — მეტი მტკიცებულების მოლოდინში, იგნორირება , წუხს მათი დაკარგვის შესახებ. თქვენ ასევე შეგიძლიათ სცადოთ სიტუაციის რაციონალიზაცია იმით, რომ დაარწმუნოთ საკუთარი თავი, რომ ყველაფერი არც ისე ცუდია, ან ისინი ძალიან უმნიშვნელოა იმისთვის, რომ შეამჩნიონ. კონფლიქტი ზოგჯერ მართლაც ნიჭიერმა ადამიანებმა იმდენი ხანი გაიგეს, თუ რამდენად დიდებულები არიან ისინი, ისინი იწყებენ გრძნობას, რომ ისინი ნამდვილად სხვებზე უკეთესები არიან. ისინი შეიძლება ღიმილით აყვნენ იდეებს, რომლებიც მათ არაინტელექტუალურად მიაჩნიათ, თვალებს ატრიალებენ, როცა ადამიანები არამეტყველები არიან და შეურაცხყოფენ მათ, ვისაც თვლიან, რომ მათზე ნაკლებად ნიჭიერები არიან. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ეს ხალხი ჯიგარია. ბევრმა შეიძლება იფიქროს: "ეს ბიჭი იმდენად ბრწყინვალეა, რომ ჩვენ არ შეგვიძლია მისი დაკარგვა". მაგრამ არ აქვს მნიშვნელობა რამდენად ბრწყინვალეა შენი ჯიუტი. ეფექტური გუნდური მუშაობის უაზრობის ღირებულება ძალიან მაღალია. ჯოხები, სავარაუდოდ, გაანადგურებენ თქვენს ორგანიზაციას შიგნიდან. - რიდ ჰასტინგსი შედეგზე ზედმეტად ფოკუსირებამ ასევე შეიძლება აიგინოთ ცუდი შემსრულებლები გუნდში იმ დამოკიდებულებით, რომ ისინი არ იმსახურებენ თქვენს ყურადღებას. მაგრამ არაფრის გაკეთება მათ ცუდ შესრულებაზე არ არის უვნებელი - ეს გავლენას ახდენს გუნდში მორალზე, რადგან სხვები გრძნობენ დათრგუნვას, რათა აინაზღაურონ სიზარმაცე და აღმოაჩინონ პასუხისმგებლობის ნაკლებობა, როგორც ნიშანი იმისა, რომ მათ მენეჯერს არ აინტერესებს სამართლიანობა ან სრულყოფილება. გუნდი. კარგი მენეჯერები არ უშვებენ ამ შეცდომას. მათ იციან, რომ საერთო ზიანი, რომელიც გუნდს მიაყენეს ცუდი ქცევის ან ცუდი მუშაობის შემწყნარებლობით, ძალიან ძვირია. ამ შეცდომის თავიდან ასაცილებლად: არ გადადოთ და არ გადადოთ - განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც ის მოიცავს ტოქსიკურ ქცევას ან ცუდ შესრულებას. ის მხოლოდ გაუარესდება და თავისით არ გაქრება. რთული საუბრები ფრთხილად იყავით თქვენს მიერ არჩეულ სიტყვებზე. ემოციურად დატვირთულმა სიტყვებმა შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი ემოციები და მათ თავდაცვაზე დააყენოს. გაუზიარეთ თქვენი დაკვირვებები, ისაუბრეთ გავლენის შესახებ და მოიწვიეთ ისინი გამოსავალის მოსაძებნად. დატოვეთ გამოხმაურება მკაფიო მოლოდინებით სასურველ ცვლილებებზე, ვადებზე და გამოხმაურების სერიოზულად მიუღებლობის შედეგებზე. ნუ იქნებით მენეჯერი, რომელიც მხოლოდ შედეგებზე ზრუნავს. თქვენ შეგიძლიათ შექმნათ შესანიშნავი გუნდი თქვენი გუნდის კეთილდღეობაზე კომპრომისის გარეშე. შესთავაზეთ ძალიან ბევრი დაცვა კალ ნიუპორტი ში წერს: „ღრმა სამუშაოს შესრულების უნარი სულ უფრო იშვიათი ხდება ზუსტად იმ დროს, როდესაც ის სულ უფრო ღირებული ხდება ჩვენს ეკონომიკაში. შედეგად, რამდენიმე ადამიანი, ვინც ამ უნარს ავითარებს და შემდეგ აქცევს მას სამუშაო ცხოვრების ძირითად არსს, აყვავდება“. Deep Work- სამუშაო გარემო შეიძლება იყოს სასტიკი, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც ადამიანებს არ აქვთ პატივისცემა სხვისი დროისა და პროდუქტიულობის მიმართ. ძალიან ბევრმა შეხვედრამ, კონფლიქტურმა მოთხოვნამ და ინფორმაციის გადატვირთვამ შეიძლება დააზიანოს გუნდის პროდუქტიულობა. ხანგრძლივი დროის განმავლობაში შეფერხების გარეშე ფოკუსირების შესაძლებლობის გარეშე, თანამშრომლები ვერ აწარმოებენ ხარისხიან სამუშაოს. შეფერხებები დამანგრეველია პროდუქტიულობისთვის. რაც უფრო მეტს შეძლებს მენეჯერი წვრილმანი და არასაჭირო შეფერხებების ათვისებას, მით უკეთესი სამუშაოს წარმოება შეუძლია მათ გუნდს. ბუნებრივია, რომ ასეთ გარემოში კარგი მენეჯერები მოქმედებენ თავიანთი ხალხისთვის ფარად - იცავენ მათ თხოვნებით გადატვირთვისგან, დაბლოკავენ ინფორმაციას, რომელიც მათ არ ეხება და აშორებენ ყველაფერს, რამაც შეიძლება ხელი შეუშალოს მათ სამუშაოს. თუმცა, ის, რაც იწყება როგორც ჯანსაღი დაცვა, ხშირად შეიძლება გადაიზარდოს ტოქსიკურ ქცევაში, რომელიც დამღუპველია გუნდის ზრდისთვის. როდესაც მენეჯერებმა არ იციან სად გაავლონ ხაზი, ისინი მიდრეკილნი არიან გადალახონ ეს ზღვარი. იმით, რომ არ იცით, როგორ გამოვყოთ ჯანსაღი ურთიერთქმედება არაჯანსაღისგან: ისინი ბლოკავენ თავიანთ ხალხს საჭირო ექსპოზიციის მიღებაში. მათმა გუნდმა შეიძლება შეიძინოს ტექნიკური ბრწყინვალება, მაგრამ ვერ ისწავლოს სხვა ღირებული უნარები, როგორიცაა ეფექტური კომუნიკაცია, კონფლიქტების მოგვარება ან დელეგირება. ისინი ქმნიან მკაცრ გუნდურ საზღვრებს „ჩემი გუნდის“ და „შენი გუნდის“ დამოკიდებულებით, საკუთარი გუნდის მიზნებს უპირველესად და ყველაფერს მეორეხარისხოვნად. ეს არღვევს საერთო მიზნების მისაღწევად საჭირო თანამშრომლობას. კარგი მენეჯერები არ უშვებენ ამ შეცდომას. იმის ნაცვლად, რომ შეეცადონ ზედმეტად დაიცვან თავიანთი გუნდები არასაჭირო ყურადღების გაფანტვისა და შეფერხებისგან, ისინი ასწავლიან მათ, რომ კარგად მართონ საკუთარი დრო. ამ შეცდომის თავიდან ასაცილებლად: ახსენით ჯანსაღი თანამშრომლობის სარგებელი და აჩვენეთ როგორ გამოიყურება. მიეცით მათ უფლება, თქვან უარი იმ თხოვნებზე, რომლებიც არ შეესაბამება მათ . მიზნები წაახალისეთ ისინი გუნდის საზღვრებს გასცდნენ, რათა მიიღონ ცოდნა სხვა გუნდებისა და ფუნქციების შესახებ. უთხარით მათ, რომ მიიღონ გადაწყვეტილებები, რომლებიც შეესაბამება ორგანიზაციის უფრო დიდ ინტერესებს და არა მხოლოდ მათ გუნდებს. ნუ იქნებით მენეჯერი, რომელიც მოქმედებს როგორც კარიბჭე - უფრო და უფრო მეტ დროს ხარჯავთ ხალხის დაცვაზე, ხოლო ნაკლებს ხარჯავთ სამუშაოზე, რომელიც თქვენს გუნდს წინ წაიწევს. რეზიუმე მენეჯერები ამას მარტო ვერ ახერხებენ. მათ სჭირდებათ მათი გუნდი მიზნების შესასრულებლად და ბიზნეს მიზნების მისაღწევად. ეფექტური დელეგირება ეხმარება მათ ამის მიღწევაში. მაგრამ ეს არის ის, სადაც ბევრი მენეჯერი ცდება. ისინი დელეგირებენ თავიანთ გუნდს საჭირო მხარდაჭერის გარეშე, რათა კარგად შეასრულონ თავიანთი სამუშაო. დელეგირება, შემდეგ მიჰყევით. არ დატოვოთ თქვენი ხალხი გაჭირვებაში იმის მოლოდინით, რომ ისინი თავად გაერკვნენ ყველაფერს. მენეჯერები, რომლებსაც სურთ მონაწილეობა მიიღონ ყველა გადაწყვეტილებაში, არ ეხმარებიან თავიანთ გუნდებს უკეთესი გადაწყვეტილებების მიღებაში; აუარესებენ. ყოველი პატარა დეტალის, ყველა საკითხის და ყველა პრობლემის ნაწილი აფერხებს გადაწყვეტილების მიღებას და ხელს უშლის მათ გუნდს განავითაროს კრიტიკული აზროვნების უნარები, რომლებიც საჭიროა სწავლისთვის, ზრდისთვის და სამსახურში კარგად მუშაობისთვის. მნიშვნელოვანია გუნდისთვის სიცხადის მიწოდება კონკრეტულ მიზნებსა და შედეგებზე, რომელთა მიღწევაც საჭიროა. მაგრამ ზოგიერთი მენეჯერი ამას ძალიან შორს იღებს და არა მხოლოდ განსაზღვრავს რა უნდა გაკეთდეს, არამედ კარნახობს, თუ როგორ მიაღწიოს ამ შედეგებს. თქვენს გუნდს არ აძლევთ უფლებას განსაზღვროს საკუთარი გადაწყვეტილებები, ზღუდავს მათ უნარს ისწავლონ, ადაპტირდნენ და საჭიროების შემთხვევაში შეასწორონ კურსი. მენეჯერისთვის მნიშვნელოვანია შედეგზე ორიენტირებული იყოს, მაგრამ არა მათი გუნდის ფსიქიკური ჯანმრთელობისა და კეთილდღეობის ფასად. ტოქსიკური მაღალი შემსრულებლები და ცუდი შემსრულებლები გუნდში შეიძლება დიდი უარყოფითი გავლენა იქონიონ მთელი გუნდის მუშაობასა და პროდუქტიულობაზე. ნუ უგულებელყოფთ მათ და ნება მიეცით პრობლემას კონტროლიდან გამოვიდეს. თქვენი გუნდის დაცვის მცდელობა არასაჭირო დროის ხარჯვისგან ან სამსახურში სხვა ყურადღების გაფანტვისგან, კარგი აზროვნების პროცესია. მაგრამ ამის მიღწევა შეუძლებელია თქვენი გუნდისთვის ფარად მოქმედებით. ზედმეტად შორს წაყვანისას, ამ დაცვამ შეიძლება ხელი შეუშალოს მათ სწორი ინფორმაციის მიღებაში და სწორი უნარების ჩამოყალიბებაში. ამის ნაცვლად, ასწავლეთ ისინი, რომ კარგად მართონ საკუთარი დრო. ეს ამბავი ადრე გამოქვეყნდა . მომყევით ზე ან აქ მეტი ისტორიებისთვის. აქ LinkedIn-