Introdução  Muitos de nós, técnicos, estamos repletos de ideias de negócios, desde soluções locais a problemas dos nossos círculos próximos, até projetos ambiciosos à escala global. Mas também é acompanhado por uma incerteza infinita que nos impede de dar o primeiro passo. Sabendo que   startups eventualmente morrem (mais dependendo da janela retrospectiva), é muito fácil ficar frustrado e nunca agir. 9 em cada 10  Meu nome é Dmitrii e desenvolvo produtos de tecnologia há quase 10 anos em uma posição corporativa de nível C e como cofundador de uma startup. Lancei e dimensionei produtos em EdTech e comércio eletrônico e em diversas regiões e países, incluindo, entre outros, Rússia, Ucrânia, Cazaquistão, Brasil, México, Israel e Estados Unidos. E consegui colecionar fracassos e acertos na maioria deles.  Compartilharei minha perspectiva sobre como você pode estruturar e avaliar suas ideias para focar nos cenários mais promissores, dando a você uma chance maior de evitar repetir meus erros.  Por favor, considere que não se trata de pesquisa científica e que a maioria dos itens é simplificada para facilitar a percepção. É adaptado tendo em mente as startups do modelo VC e se concentra principalmente em produtos B2C. A parte de aquisição é menos aplicável para B2B, onde sua força de vendas é mais importante. Qualquer abordagem funciona se você estiver construindo um negócio com uma renda pessoal mensal adicional de US$ 10 a 20 mil.  Passo 1. Definição de ideia/tipo de produto  Vejamos o básico. Afinal, que tipo de produtos existem?   Podemos estruturá-los em 3 tipos:    – produtos que mudam drasticamente a abordagem para resolver o problema no momento do lançamento. A competição em seus segmentos era com as formas antigas de fazer as coisas, Uber versus táxis clássicos; Google.Maps com mapas off-line e hardware independente; Skype com chamadas internacionais caras. Analgésicos 💊  Tinham muitas barreiras e uma concorrência acirrada, mas seguiram a   , o que significa lançar-se num segmento de mercado incontestado e revolucioná-lo com inovação tecnológica. É chamado de analgésico porque o mercado de remédios é uma analogia bastante precisa – você luta muito e/ou frequentemente sem ter essa solução disponível. Agora, cada um destes produtos está num mercado de tanques de tubarões vermelhos. Estratégia do Oceano Azul    – em 2024, cerca de 99% das startups se enquadram nesta categoria. Eles melhoram substancialmente a experiência do usuário da concorrência ou dos antecessores, mas na verdade não alteram o núcleo. O Chrome venceu a guerra dos navegadores com uma solução muito próxima do Explorer, Opera e Mozilla, mas era muito mais rápido, o que significou tanto que eventualmente eles se tornaram o número 1. O Zoom fez o mesmo com o Skype, proporcionando ao público uma interface de usuário melhor (ainda não perfeita), qualidade de conexão e acessibilidade para grupos maiores. Vitaminas/Delighters 🍏    – você conhece todos eles: redes sociais com ganchos de dopamina para mantê-lo navegando e observando o conteúdo, jogos com loops repetitivos e microtransações, principalmente com elementos sociais. Sua economia não se baseia no valor de resolver um problema substancial do cliente. Em vez disso, é movido por ciclos de diversão e prazer, o que o torna viciante. Não me interpretem mal, esses produtos são incríveis, mas etnicamente ambíguos. Ótimo negócio se você puder construí-lo.  Ciclo de dopamina 🔁  Devo mencionar que existe outro tipo de produto – infraestrutural ou técnico. Você pode ver o que o OpenAI constrói (ou seja, sua API) dessa perspectiva. No entanto, dependendo do caso de utilização, estes produtos podem enquadrar-se numa das 3 categorias listadas acima.   Observação. O Facebook pode ser considerado um analgésico em seu lançamento inicial, mas o modelo em si se enquadra na última categoria  Passo 2. Grupos de custos por tipo de produto  Ok, entendi, e daí? Ele definirá qual será a probabilidade de seu desempenho nos primeiros 1-3 anos do ciclo de vida de uma startup. Veja mais ou menos como isso se relaciona:    Vejamos esta dimensão:    💊 – O custo do MVP costuma ser baixo a médio, se o problema não for resolvido e EXISTIR uma possibilidade tecnológica. Na maioria dos casos, a primeira tecnologia a criar valor substancial pode ser construída rapidamente. O primeiro aplicativo de carona foi fácil de construir em novos smartphones, várias soluções AI SaaS agora estão crescendo na API GPT como cogumelos, e algumas estão realmente resolvendo problemas substanciais, como enormes custos para equipes jurídicas, etc. para encontrar novas maneiras de fazer as coisas. A aquisição não é barata, mas melhora com o tempo, pois os clientes estão prontos para compartilhar e permanecem firmes. Custo para Analgésicos    🍏– você já tem que ser melhor do que uma solução existente, então é recriar e superar seu antecessor. Você não precisa educar o mercado, mas terá que explicar como é melhor e arcar com o   Seus custos de retenção provavelmente serão altos devido à concorrência com outras soluções se você não conseguir construir grandes ciclos virais e de dependência. Custos para Vitaminas/Delighters custo da mudança.    🔁 – bom, para fisgar as pessoas, só o conteúdo não é suficiente. Você precisará de ótimos algoritmos, criadores (se for modelo UGC), moderação e regulamentação. As pessoas estão prontas para compartilhar e experimentar coisas novas, mas o mercado de atenção é um banho de sangue. Esses produtos estão relacionados aos efeitos de rede, portanto, só começam a dar retorno depois de ultrapassar a base crítica de usuários. Esteja pronto para levantar muito capital, sem falar nos modelos de monetização que geralmente são baseados em anúncios e ficam disponíveis para milhões de usuários ativos. Geralmente é um mercado de três lados com usuários, criadores e patrocinadores. Mas se você for um especialista, você sempre pode tentar. Custos do ciclo da dopamina   Observe que ele não considera seu modelo de negócios e custos relativos ao mesmo tipo de modelo da concorrência no mercado, mas pode variar muito dentro de uma faixa.  Passo 3. Estimativa de Mercado  Esse foi um   um exemplo de como isso depende do tipo de produto. Agora, vamos tornar isso um pouco mais complexo e adicionar uma camada de mercado. A   mencionada anteriormente é uma estrutura sólida, mas não leva em consideração a diferenciação do tamanho do mercado e seu impacto drástico no lançamento de produtos de tecnologia. cavalo / vaca esférico no vácuo, estratégia Oceano Azul vs. Oceano Vermelho  Proponho adicionar outra camada para   . avaliar a concorrência por usuário potencial    Não vou entrar em detalhes, mas você pode conferir facilmente agora   . A estimativa típica do tamanho do mercado – estrutura TAM/SAM/SOM. aqui no Antler  A lógica de avaliação aqui é bem simples: quanto maior for o seu mercado, mais fácil será para você dar o pontapé inicial. Alcançar X% no segmento amplo sempre será mais caro em qualquer recurso do que 10X% no segmento menor, mas pode trazer mais dinheiro e usuários. Funciona em todos os aspectos – encontrar respondentes para descoberta, custo de aquisição em canais de desempenho (darei alguns exemplos mais tarde), riscos de experimentos e retenção cumulativa ou linha de base de LTV que você pode acumular.    afecta todos os mesmos critérios acima, mas nenhuma concorrência pode ser pior do que algumas. Se o mercado for novo, você compartilhará os custos de educação do cliente com outros participantes e todos avançarão mais rapidamente. No mercado antigo, com muitos players, eles competirão em leilões de publicidade, encarecendo cada lance e cada novo usuário. Isso pode afetar exponencialmente e drasticamente sua viabilidade. A densidade da concorrência    – avalie com quem você compete. Obviamente, você pode superar empresas ou startups de tamanho semelhante, mas se competir com um gigante da tecnologia, provavelmente não conseguirá superá-lo na aquisição de clientes. No entanto, você pode construir sua estratégia em torno da aquisição. Este é um tópico separado e você deve inicialmente projetar sua startup para essa possibilidade potencial. Riqueza/capital da concorrência     Não existe uma escala universal, é novamente relativa ao mercado, mas vamos tentar juntar tudo, rotularemos os mercados mais pequenos como “lagos” e os mercados maiores como “oceanos” correspondentemente.  Etapa 4. Mesclando estruturas  Na   , discutimos os custos relativos gerais por tipo de produto, que também dependem muito da estrutura do mercado! Etapa 2    Devido às regras de escalonamento de custos e à forma como são construídos os canais de aquisição mais utilizados (modelos baseados em leilões). Isso pode ser chamado de “adequação dos canais de produto” ou simplesmente perguntar: “Posso dimensioná-lo para o nível desejado com os instrumentos disponíveis para mim?” Por que?  Então, se fundirmos nossa matriz de custos e tipos de mercado (espero não estar perdendo você ainda 😅), poderemos obter algo assim:   Se estiver reformulando o conteúdo da tabela:   Em um mercado maior  Seus custos de aquisição são mais baixos. Se você usar marketing de desempenho – anúncios pagos do Google, Meta e YouTube, você terá público suficiente para alcançar e segmentar. Você pode criar grupos semelhantes e obter lances decentes. Seus primeiros usuários e público-alvo principal serão cobertos e esgotados mais lentamente, então você terá uma taxa de execução para começar. As mesmas regras funcionam para canais de referência e marketing de influência, mas um pouco mais suaves.  Se você falhar inicialmente, terá mercado suficiente para iterar e escalar quando encontrar uma estratégia de comunicação funcional.  Se o mercado for competitivo em termos de orçamentos – as suas propostas crescerão proporcionalmente, mas ainda poderá ter espaço suficiente para crescimento.     Mas quando as pessoas começarem a ver a sua tração, a concorrência parecerá que não existia antes.   Em um mercado menor  Esgotamento acelerado do público (esgotamento?) → o público mudará rapidamente para menos relevante → seus lances de marketing aumentarão.  Simplesmente não há público suficiente para treinar os ciclos do algoritmo, segmentação de baixa qualidade.  Se você falhar na estratégia ou no posicionamento de comunicação, poderá não ter público suficiente para aumentar a escala.  Se o mercado for competitivo em orçamentos – seus custos de aquisição e retenção aumentarão.     Mas – se você conseguiu conquistar uma participação de mercado decente, pode não ser interessante a entrada de nenhuma concorrência.  Passo 5. Vamos juntar tudo  Uma breve recapitulação do que fizemos ✍️:  Realizamos uma pesquisa de mercado/problema do cliente e definimos para nós mesmos que tipo de produto estamos criando  [Muito provavelmente] avaliou   nossos custos relativos que podem estar associados à produção, aquisição e retenção qualitativamente  Verificamos o tamanho do mercado por qualquer meio disponível (   ) e nosso poder de concorrência (use análises de anúncios no Facebook, ferramentas do Google Ads, serviços como SEMrush, SimilarWeb , etc.) lembre-se de que, para tipos de mercados azuis, a estimativa será baseada em suposições e vaga de qualquer maneira   Estamos aqui  Portanto, se você tem algumas ideias e consegue reunir dados qualitativos e quantitativos suficientes para arrastá-las para o estágio acima, parabéns – agora você pode avaliar suas chances!  Mas antes de compartilhar com vocês minha estrutura de abordagem final – foi assim que foi para mim na primeira experiência de nível C/fundador.   Spoiler – eu estraguei tudo!  Lançamos em um mercado do tipo   com produto do tipo   (educação complementar) sem conhecer bem o público. Não tínhamos concorrência no segmento, mas superestimamos o mercado pensando que era um   , então o público-alvo do produto era muito mais restrito  Lago Azul Vitamina oceano (bom, você pode conferir na entrevista sem nenhum produto)  REALMENTE construímos um produto com um bom PMF – retenção fantástica, alta aderência, ótimas avaliações e NPS  MAS não encontramos uma adequação entre produtos e canais. Acertamos o desempenho e influenciamos a qualidade do marketing, mas o CAC (custos de aquisição) cresceu mais rápido do que o LTV com lançamentos de novos produtos/recursos, foi um grave problema de esgotamento do público  Queimamos uma parcela significativa de audiência antes de chegarmos a uma comunicação funcional  Gastamos uma enorme quantia de dinheiro na educação do cliente sobre a oferta  Nossa economia de aquisição tornou-se cada vez pior com a escala   O que aconteceu depois?  → → → Usamos a mesma tecnologia para entrar no segmento de mercado   , mas sabíamos que poderíamos ser mais atraentes em conteúdo, qualidade de produto e preços no longo prazo. E realmente   , apesar de correr riscos significativamente maiores. do Oceano Vermelho funcionou  Nosso CAC caiu 5 vezes, o LTV cresceu 20 vezes, os custos de retenção ficaram mais altos, mas administráveis, então finalmente hackeamos o crescimento. Se eu estivesse prestes a começar de novo, primeiro ganharia dinheiro em um grande mercado com um público aquecido, em vez de seguir “o caminho mais fácil”.  Posteriormente, essa regra foi aplicada com sucesso a   e a todas as empresas de tecnologia com as quais trabalhei, então acho que é um modelo de base sólido. todos os mercados, por setor, geografia que lançamos   Então, encerrando a história, aqui está a abordagem que recomendo:  Nível 1. Tente encontrar o Oceano Azul e faça uma grande revolução, como no sonho de qualquer fundador de startup  Caso contrário, encontre seu ponto de diferenciação e ganhe algum dinheiro em um grande e competitivo mercado do Oceano Vermelho  Se você conhece bem o seu segmento, tente obter   % (dois dígitos) de mercado menor e incontestado XX  Se você ainda quiser tentar – claro, gaste seu tempo e dinheiro em um mercado pequeno e disputado. A experiência também é valiosa 😉   Eventualmente, cada caso é individual. Existem tantas abordagens quanto fundadores e startups, mas espero que você consiga pelo menos obter lentes adicionais para analisar suas ideias. Além disso, pode poupar algumas células nervosas.   Qual é a sua experiência? Você caiu nas mesmas armadilhas ou venceu, independentemente de todas as complicações? Onde está o seu projeto ou ideia nessa estrutura?  Deixe-me saber nos comentários ou entre em contato comigo no   , onde conduzo sessões de mentoria com fundadores e gerentes de produto em estágio inicial. Meander  Felicidades e tenha um bom dia!

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Analgésicos, vitaminas ou dopamina – qual é a sua startup e qual estratégia você deve escolher?

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