Analgésicos, vitaminas ou dopamina – qual é a sua startup e qual estratégia você deve escolher?

Introdução

Muitos de nós, técnicos, estamos repletos de ideias de negócios, desde soluções locais a problemas dos nossos círculos próximos, até projetos ambiciosos à escala global. Mas também é acompanhado por uma incerteza infinita que nos impede de dar o primeiro passo. Sabendo que 9 em cada 10 startups eventualmente morrem (mais dependendo da janela retrospectiva), é muito fácil ficar frustrado e nunca agir.

Meu nome é Dmitrii e desenvolvo produtos de tecnologia há quase 10 anos em uma posição corporativa de nível C e como cofundador de uma startup. Lancei e dimensionei produtos em EdTech e comércio eletrônico e em diversas regiões e países, incluindo, entre outros, Rússia, Ucrânia, Cazaquistão, Brasil, México, Israel e Estados Unidos. E consegui colecionar fracassos e acertos na maioria deles.

Compartilharei minha perspectiva sobre como você pode estruturar e avaliar suas ideias para focar nos cenários mais promissores, dando a você uma chance maior de evitar repetir meus erros.

Passo 1. Definição de ideia/tipo de produto

Vejamos o básico. Afinal, que tipo de produtos existem?

Podemos estruturá-los em 3 tipos:

1. Analgésicos 💊 – produtos que mudam drasticamente a abordagem para resolver o problema no momento do lançamento. A competição em seus segmentos era com as formas antigas de fazer as coisas, Uber versus táxis clássicos; Google.Maps com mapas off-line e hardware independente; Skype com chamadas internacionais caras.

   
   

   Tinham muitas barreiras e uma concorrência acirrada, mas seguiram a Estratégia do Oceano Azul , o que significa lançar-se num segmento de mercado incontestado e revolucioná-lo com inovação tecnológica. É chamado de analgésico porque o mercado de remédios é uma analogia bastante precisa – você luta muito e/ou frequentemente sem ter essa solução disponível. Agora, cada um destes produtos está num mercado de tanques de tubarões vermelhos.

   
   

2. Vitaminas/Delighters 🍏 – em 2024, cerca de 99% das startups se enquadram nesta categoria. Eles melhoram substancialmente a experiência do usuário da concorrência ou dos antecessores, mas na verdade não alteram o núcleo. O Chrome venceu a guerra dos navegadores com uma solução muito próxima do Explorer, Opera e Mozilla, mas era muito mais rápido, o que significou tanto que eventualmente eles se tornaram o número 1. O Zoom fez o mesmo com o Skype, proporcionando ao público uma interface de usuário melhor (ainda não perfeita), qualidade de conexão e acessibilidade para grupos maiores.

   
   

3. Ciclo de dopamina 🔁 – você conhece todos eles: redes sociais com ganchos de dopamina para mantê-lo navegando e observando o conteúdo, jogos com loops repetitivos e microtransações, principalmente com elementos sociais. Sua economia não se baseia no valor de resolver um problema substancial do cliente. Em vez disso, é movido por ciclos de diversão e prazer, o que o torna viciante. Não me interpretem mal, esses produtos são incríveis, mas etnicamente ambíguos. Ótimo negócio se você puder construí-lo.

Devo mencionar que existe outro tipo de produto – infraestrutural ou técnico. Você pode ver o que o OpenAI constrói (ou seja, sua API) dessa perspectiva. No entanto, dependendo do caso de utilização, estes produtos podem enquadrar-se numa das 3 categorias listadas acima.

Passo 2. Grupos de custos por tipo de produto

Ok, entendi, e daí? Ele definirá qual será a probabilidade de seu desempenho nos primeiros 1-3 anos do ciclo de vida de uma startup. Veja mais ou menos como isso se relaciona:

Vejamos esta dimensão:

1. Custo para Analgésicos 💊 – O custo do MVP costuma ser baixo a médio, se o problema não for resolvido e EXISTIR uma possibilidade tecnológica. Na maioria dos casos, a primeira tecnologia a criar valor substancial pode ser construída rapidamente. O primeiro aplicativo de carona foi fácil de construir em novos smartphones, várias soluções AI SaaS agora estão crescendo na API GPT como cogumelos, e algumas estão realmente resolvendo problemas substanciais, como enormes custos para equipes jurídicas, etc. para encontrar novas maneiras de fazer as coisas. A aquisição não é barata, mas melhora com o tempo, pois os clientes estão prontos para compartilhar e permanecem firmes.
2. Custos para Vitaminas/Delighters 🍏– você já tem que ser melhor do que uma solução existente, então é recriar e superar seu antecessor. Você não precisa educar o mercado, mas terá que explicar como é melhor e arcar com o custo da mudança. Seus custos de retenção provavelmente serão altos devido à concorrência com outras soluções se você não conseguir construir grandes ciclos virais e de dependência.
3. Custos do ciclo da dopamina 🔁 – bom, para fisgar as pessoas, só o conteúdo não é suficiente. Você precisará de ótimos algoritmos, criadores (se for modelo UGC), moderação e regulamentação. As pessoas estão prontas para compartilhar e experimentar coisas novas, mas o mercado de atenção é um banho de sangue. Esses produtos estão relacionados aos efeitos de rede, portanto, só começam a dar retorno depois de ultrapassar a base crítica de usuários. Esteja pronto para levantar muito capital, sem falar nos modelos de monetização que geralmente são baseados em anúncios e ficam disponíveis para milhões de usuários ativos. Geralmente é um mercado de três lados com usuários, criadores e patrocinadores. Mas se você for um especialista, você sempre pode tentar.

Passo 3. Estimativa de Mercado

Esse foi um cavalo / vaca esférico no vácuo, um exemplo de como isso depende do tipo de produto. Agora, vamos tornar isso um pouco mais complexo e adicionar uma camada de mercado. A estratégia Oceano Azul vs. Oceano Vermelho mencionada anteriormente é uma estrutura sólida, mas não leva em consideração a diferenciação do tamanho do mercado e seu impacto drástico no lançamento de produtos de tecnologia.

Proponho adicionar outra camada para avaliar a concorrência por usuário potencial .

1. A estimativa típica do tamanho do mercado – estrutura TAM/SAM/SOM. Não vou entrar em detalhes, mas você pode conferir facilmente agora aqui no Antler .

   
   

   A lógica de avaliação aqui é bem simples: quanto maior for o seu mercado, mais fácil será para você dar o pontapé inicial. Alcançar X% no segmento amplo sempre será mais caro em qualquer recurso do que 10X% no segmento menor, mas pode trazer mais dinheiro e usuários. Funciona em todos os aspectos – encontrar respondentes para descoberta, custo de aquisição em canais de desempenho (darei alguns exemplos mais tarde), riscos de experimentos e retenção cumulativa ou linha de base de LTV que você pode acumular.

   
   

2. A densidade da concorrência afecta todos os mesmos critérios acima, mas nenhuma concorrência pode ser pior do que algumas. Se o mercado for novo, você compartilhará os custos de educação do cliente com outros participantes e todos avançarão mais rapidamente. No mercado antigo, com muitos players, eles competirão em leilões de publicidade, encarecendo cada lance e cada novo usuário. Isso pode afetar exponencialmente e drasticamente sua viabilidade.

   
   

3. Riqueza/capital da concorrência – avalie com quem você compete. Obviamente, você pode superar empresas ou startups de tamanho semelhante, mas se competir com um gigante da tecnologia, provavelmente não conseguirá superá-lo na aquisição de clientes. No entanto, você pode construir sua estratégia em torno da aquisição. Este é um tópico separado e você deve inicialmente projetar sua startup para essa possibilidade potencial.

Não existe uma escala universal, é novamente relativa ao mercado, mas vamos tentar juntar tudo, rotularemos os mercados mais pequenos como “lagos” e os mercados maiores como “oceanos” correspondentemente.

Etapa 4. Mesclando estruturas

Na Etapa 2 , discutimos os custos relativos gerais por tipo de produto, que também dependem muito da estrutura do mercado!

Por que? Devido às regras de escalonamento de custos e à forma como são construídos os canais de aquisição mais utilizados (modelos baseados em leilões). Isso pode ser chamado de “adequação dos canais de produto” ou simplesmente perguntar: “Posso dimensioná-lo para o nível desejado com os instrumentos disponíveis para mim?”

Então, se fundirmos nossa matriz de custos e tipos de mercado (espero não estar perdendo você ainda 😅), poderemos obter algo assim:

Se estiver reformulando o conteúdo da tabela:

• Em um mercado maior
  • Seus custos de aquisição são mais baixos. Se você usar marketing de desempenho – anúncios pagos do Google, Meta e YouTube, você terá público suficiente para alcançar e segmentar. Você pode criar grupos semelhantes e obter lances decentes. Seus primeiros usuários e público-alvo principal serão cobertos e esgotados mais lentamente, então você terá uma taxa de execução para começar. As mesmas regras funcionam para canais de referência e marketing de influência, mas um pouco mais suaves.
  • Se você falhar inicialmente, terá mercado suficiente para iterar e escalar quando encontrar uma estratégia de comunicação funcional.
  • Se o mercado for competitivo em termos de orçamentos – as suas propostas crescerão proporcionalmente, mas ainda poderá ter espaço suficiente para crescimento.
  • Mas quando as pessoas começarem a ver a sua tração, a concorrência parecerá que não existia antes.
• Em um mercado menor
  • Esgotamento acelerado do público (esgotamento?) → o público mudará rapidamente para menos relevante → seus lances de marketing aumentarão.
  • Simplesmente não há público suficiente para treinar os ciclos do algoritmo, segmentação de baixa qualidade.
  • Se você falhar na estratégia ou no posicionamento de comunicação, poderá não ter público suficiente para aumentar a escala.
  • Se o mercado for competitivo em orçamentos – seus custos de aquisição e retenção aumentarão.
  • Mas – se você conseguiu conquistar uma participação de mercado decente, pode não ser interessante a entrada de nenhuma concorrência.

Passo 5. Vamos juntar tudo

Uma breve recapitulação do que fizemos ✍️:

1. Realizamos uma pesquisa de mercado/problema do cliente e definimos para nós mesmos que tipo de produto estamos criando
2. [Muito provavelmente] avaliou qualitativamente nossos custos relativos que podem estar associados à produção, aquisição e retenção
3. Verificamos o tamanho do mercado por qualquer meio disponível ( lembre-se de que, para tipos de mercados azuis, a estimativa será baseada em suposições e vaga de qualquer maneira ) e nosso poder de concorrência (use análises de anúncios no Facebook, ferramentas do Google Ads, serviços como SEMrush, SimilarWeb , etc.)
4. Estamos aqui

Portanto, se você tem algumas ideias e consegue reunir dados qualitativos e quantitativos suficientes para arrastá-las para o estágio acima, parabéns – agora você pode avaliar suas chances!

Lançamos em um mercado do tipo Lago Azul com produto do tipo Vitamina (educação complementar) sem conhecer bem o público. Não tínhamos concorrência no segmento, mas superestimamos o mercado pensando que era um oceano , então o público-alvo do produto era muito mais restrito (bom, você pode conferir na entrevista sem nenhum produto)

• REALMENTE construímos um produto com um bom PMF – retenção fantástica, alta aderência, ótimas avaliações e NPS
• MAS não encontramos uma adequação entre produtos e canais. Acertamos o desempenho e influenciamos a qualidade do marketing, mas o CAC (custos de aquisição) cresceu mais rápido do que o LTV com lançamentos de novos produtos/recursos, foi um grave problema de esgotamento do público
• Queimamos uma parcela significativa de audiência antes de chegarmos a uma comunicação funcional
• Gastamos uma enorme quantia de dinheiro na educação do cliente sobre a oferta
• Nossa economia de aquisição tornou-se cada vez pior com a escala

O que aconteceu depois?

→ → → Usamos a mesma tecnologia para entrar no segmento de mercado do Oceano Vermelho , mas sabíamos que poderíamos ser mais atraentes em conteúdo, qualidade de produto e preços no longo prazo. E realmente funcionou , apesar de correr riscos significativamente maiores.

Nosso CAC caiu 5 vezes, o LTV cresceu 20 vezes, os custos de retenção ficaram mais altos, mas administráveis, então finalmente hackeamos o crescimento. Se eu estivesse prestes a começar de novo, primeiro ganharia dinheiro em um grande mercado com um público aquecido, em vez de seguir “o caminho mais fácil”.

Posteriormente, essa regra foi aplicada com sucesso a todos os mercados, por setor, geografia que lançamos e a todas as empresas de tecnologia com as quais trabalhei, então acho que é um modelo de base sólido.

Então, encerrando a história, aqui está a abordagem que recomendo:

1. Nível 1. Tente encontrar o Oceano Azul e faça uma grande revolução, como no sonho de qualquer fundador de startup
2. Caso contrário, encontre seu ponto de diferenciação e ganhe algum dinheiro em um grande e competitivo mercado do Oceano Vermelho
3. Se você conhece bem o seu segmento, tente obter XX % (dois dígitos) de mercado menor e incontestado
4. Se você ainda quiser tentar – claro, gaste seu tempo e dinheiro em um mercado pequeno e disputado. A experiência também é valiosa 😉

Eventualmente, cada caso é individual. Existem tantas abordagens quanto fundadores e startups, mas espero que você consiga pelo menos obter lentes adicionais para analisar suas ideias. Além disso, pode poupar algumas células nervosas.

Qual é a sua experiência? Você caiu nas mesmas armadilhas ou venceu, independentemente de todas as complicações? Onde está o seu projeto ou ideia nessa estrutura?

Deixe-me saber nos comentários ou entre em contato comigo no Meander , onde conduzo sessões de mentoria com fundadores e gerentes de produto em estágio inicial.

Felicidades e tenha um bom dia!