관리자에서 리더로 가는 방법

관리자는 자신의 역할에 대한 요구 사항을 충족하는 데 너무 바빠서 리더십 기술을 구축하지 못하는 경우가 많습니다. 그들은 더 열심히 일하고 이해관계자들을 행복하게 유지하면 언젠가는 리더십 위치에 오를 수 있다고 생각합니다.

그리고 그러한 관리자 중 일부는 실제로 리더십 위치에 오르기도 합니다. 그러나 필요한 기술을 먼저 갖추지 못한 채 그들은 직장에서 끔찍한 실패를 겪습니다. 그들은 직함을 얻지만 사람들의 신뢰와 존경을 얻지는 못합니다.

경영진에서 리더십으로 가는 길은 종종 명확하지 않습니다. 이로 인해 뛰어난 리더십 잠재력을 지닌 많은 관리자들이 직장에 갇히게 됩니다.

경영진에서 리더십으로 성장하려면 관리자는 몇 가지 필수 기술을 연습하는 데 전념해야 합니다. 그들은 사고 능력을 확장하고, 팀을 넘어서 기여하고, 다양한 분야와 영역의 아이디어를 연결하는 방법을 배워야 합니다.

리더십 타이틀을 얻으려고 노력하는 대신 먼저 리더로 보이는 데 집중해야 합니다.

다음은 관리자가 다음 단계로 도약하는 데 도움이 될 수 있는 몇 가지 주요 사례입니다.

전술적 계획에서 전략적 사고로 전환

전술적 계획(무언가 수행 방법 결정, 목표 달성을 위한 세부 계획 수립, 예상 납품 일정 내 실행)은 관리자 업무의 큰 부분을 차지합니다.

관리자는 효율성, 즉 최소한의 시간, 비용, 자원으로 작업을 완료할 책임이 있습니다. 이는 어떤 일을 "어떻게", "언제" 해야 하는지 결정함으로써 조직의 전략에 생명을 불어넣습니다.

그러나 리더의 역할은 매우 다릅니다. 그들은 대부분의 시간을 전략적 사고에 소비하기 때문에 일상적인 실행에 관여하지 않습니다.

전략적 사고에는 다음이 포함됩니다.

1. 미래에 대한 장기적인 시각을 갖습니다.

2. 명백한 것 너머를 바라보며 이제는 불확실한 미래를 촉진하고 형성합니다.

3. 어떤 길을 택하고 어떤 길을 포기할지 결정하여 어려운 선택을 합니다.

4. 비용을 평가하고 절충안을 마련합니다.

5. 사소하고 중요하지 않은 문제를 안고 살아가며 장기적인 계획과 실행이 필요한 기타 중요한 아이디어와 활동에 에너지를 쏟고 집중합니다.

   
   

경영진에서 리더십으로 성장하려면 전술적 계획에서 전략적 사고로 전환해야 합니다. 즉, 무엇을 해야 하는지, 왜 그것이 옳은지를 식별해야 합니다. 효율성(올바른 일을 하는 것)에 초점을 맞추는 것이 먼저이고 그 다음에는 효율성(올바른 일을 하는 것)이 옵니다.

전략적 사고, 장기를 시각화하는 동시에 장기에 맞춰 단기를 계획하는 능력은 중요한 리더십 기술입니다.

지능, 상상력, 지식은 필수적인 자원이지만 효율성만이 이를 결과로 전환합니다. 그 자체로는 달성할 수 있는 것에만 한계를 설정합니다. 합리적으로 효과적이기 위해서는 개인이 똑똑하거나, 열심히 일하거나, 지식이 풍부한 것만으로는 충분하지 않습니다. 효율성은 별개의 것, 다른 것입니다. 그러나 효과적인 사람이 되기 위해 특별한 은사, 특별한 적성, 특별한 훈련이 필요한 것도 아닙니다. 습관이 될 때까지 효율성을 연습하세요. 효율성은 학습될 수 있으며, 또한 학습되어야 합니다.

— 피터 드러커

전략적 사고는 리더가 되었을 때 습득하는 기술이 아니라 리더십 위치에 오르기 위해 구축하는 기술입니다. 인생의 다른 것들과 마찬가지로, 이 근육은 반복과 연습을 통해 좋아지는 근육입니다.

전략적 사고 여정을 시작하려면 다음을 수행하십시오.

1. 도전적이고 의문스러운 가정으로 시작하십시오. 직장에서 작은 일을 하는 새로운 방법을 찾아보세요.
2. 두뇌가 새로운 연결을 형성할 수 있도록 시간과 공간을 만드세요. 귀하의 산업, 비즈니스 및 조직 내 기타 기능에 대해 알아보고 현재 업무 범위를 넘어 사고를 확장하십시오.
3. 당신의 생각을 경직시키지 마십시오. 다른 사람들의 의견을 구하고 그들이 당신의 가정에 도전하도록 격려함으로써 당신의 두뇌를 새로운 가능성에 열어보세요.

전략적 사고는 지속적인 과정입니다. 과거로부터의 학습을 바탕으로 전략을 감사하고 조사하고 조정하십시오.

팀을 넘어 조직의 성장에 기여

관리자는 팀의 성장과 성과를 담당합니다. 그들은 건강을 훼손하지 않고 우수성을 달성하도록 돕습니다.

그러나 팀의 경계 너머를 보지 않기 때문에 그들의 영향력은 여전히 제한적입니다.

리더는 팀이나 소수의 직원에게만 국한되지 않습니다. 그들은 조직 수준의 계획과 프로그램에 기여합니다.

여기에는 다음 영역에 대한 전략화, 구현 및 지속적인 투자가 포함됩니다.

1. 조직의 채용 전략은 무엇이어야 합니까?
2. 최대의 협업과 운영 효율성을 위해 조직은 어떻게 구성되어야 합니까?
3. 어떤 종류의 학습 및 개발 프로그램이 직원의 기술을 향상시킬 수 있습니까?
4. 최고의 인재를 유지하는 방법은 무엇입니까?
5. 공정한 성과평가 프로세스는 어떻게 이루어져야 할까요?
6. 피드백이 풍부한 환경을 만드는 방법은 무엇입니까?
7. 어떤 종류의 표창 및 보상 프로그램이 직원의 동기를 높일 수 있습니까?
8. 해커톤, 기술 강연 및 기타 이벤트를 통해 조직에 대한 가시성을 어떻게 구축할 수 있습니까?
9. 어떤 종류의 직원 복지 계획을 설계해야 합니까?
10. 심리적으로 더욱 안전한 환경을 조성하려면 어떤 변화가 필요합니까?

훌륭한 리더는 무엇이 좋은 삶을 만드는지, 그리고 사람들이 그것을 찾도록 돕는 방법을 이해해야 합니다. 리더의 임무는 월급이나 복리후생을 제공하는 것이 아니라 사람들이 진정으로 행복해지고 일과 삶에서 의미를 찾도록 돕는 것입니다. 리더가 이를 통해 성공하면 실제 성과가 발휘됩니다.

— 라스무스 후가드

경영진에서 리더십으로 성장하려면 이러한 프로그램에 기여할 수 있는 방법을 적극적으로 파악하십시오.

• 관리자 및 조직의 다른 리더에게 문의하세요.
• 그들로부터 배우고자 하는 호기심과 관심을 보이십시오.
• 작은 방법으로 기여할 수 있는 기회를 요청하십시오.
• 당신에게 맡겨진 일은 무엇이든 진지하게 받아들이십시오. 완료되었는지 확인하세요.
• 완료 후 피드백을 구하세요. 그 밖에 무엇을 할 수 있었는지 물어보십시오.

일단 그들의 신뢰를 얻으면 그들은 기꺼이 더 크고 더 나은 기회를 제공할 것입니다. 조직 수준의 이니셔티브에 기여함으로써 신뢰도를 구축할 수 있을 뿐만 아니라 역할을 한 단계 더 발전시키는 데 필요한 가시성을 얻을 수 있습니다.

다른 도메인 및 기능으로의 연결 확장

관리자는 여러 팀과 기능에 걸쳐 의사소통하고 협업하지만 비즈니스, 운영, 디자인, 고객 지원 및 조직 내 기타 기능에 대한 엔드투엔드 관점을 개발하는 데 시간을 거의 소비하지 않습니다.

실행 우수성에 너무 많은 초점을 맞추면 다양한 기능의 작동 방식이나 직면한 과제를 이해하기 위해 잠시 멈추고 시간을 투자할 수 없습니다. 이는 그들이 자신의 기능을 넘어서는 아이디어에 기여하거나 다른 영역의 솔루션을 활용하여 문제를 해결하는 것을 방지합니다. 다양한 가능성에 대한 지식이 없으면 제약을 받으며 일해야 합니다.

우리 사고의 질은 우리 머리 속에 있는 정신 모델의 영향을 크게 받습니다. 우리는 정확한 모델을 원하지만 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 밝혀낼 수 있는 다양한 모델도 원합니다. 여기서 핵심은 다양성이다. 우리 대부분은 특정한 것을 공부하고 다른 분야의 큰 아이디어에 노출되지 않습니다. 우리는 문제를 정확하게 보는 데 필요한 다학제적 사고방식을 개발하지 않습니다. 그리고 상황을 이해하는 데 적합한 모델이 없기 때문에 우리는 가지고 있는 모델을 남용하고 그것이 속하지 않는 경우에도 사용합니다.

— 셰인 패리쉬

리더는 조직에 대한 엔드투엔드 관점을 확립합니다. 그들은 특정 영역에 국한되지 않고 다양한 팀과 기능 전반에 걸쳐 자신의 지식과 경험을 활용하기 위해 다분야적 사고에 참여합니다.

경영진에서 리더십으로 성장하려면 다양한 팀과 기능에 대해 배우는 데 의식적으로 시간을 투자하세요.

1. 걔들 뭐해?
2. 그들은 어떤 어려움에 직면하고 있나요?
3. 어떤 종속성이 있습니까?
4. 어떻게 작동하나요?

도구 상자에 정신적 모델이 많을수록 문제를 이해하고 취할 수 있는 잠재적인 조치를 결정할 수 있는 능력이 더 향상됩니다. 의식적으로 여러 분야에 걸쳐 사고하는 데 시간을 투자할 때 리더십 기술이 빛을 발할 것입니다.

최고의 전문가로부터 학습하여 리더십 기술을 구축하세요.

짐 로한(Jim Rohan)은 “당신은 당신이 가장 많은 시간을 함께 보내는 5명의 평균이다”라고 말했습니다.

대부분의 시간을 다른 관리자와 함께 보내면 관리 기술만 확장될 것입니다. 리더십 기술을 구축하려면 최고로부터 배워야 합니다.

주위를 둘러 봐. 당신이 가장 존경하고 존경하는 지도자는 누구입니까? 조직에 그러한 리더가 많지 않다면 네트워크를 사용하여 그러한 사람들을 찾으십시오.

\그들을 만나 커피 채팅을 하고 다음 내용을 이해하기 위해 호기심을 보여주세요.

1. 무엇이 그들을 눈에 띄게 만드는가?
2. 그들이 빛을 발하도록 돕기 위해 다르게 하는 일은 무엇입니까?
3. 그들은 어떻게 생각하고, 계획하고, 실행하는가?
4. 그들은 자신의 역할에서 어떤 어려움에 직면하고 있으며, 이를 어떻게 헤쳐나가며, 우려 사항은 무엇입니까?

다른 리더들과 의식적으로 시간을 보내면 진정으로 훌륭한 리더의 행동과 관행에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다. 조직을 성장시키고 발전시키는 행동과 조직을 퇴보시키는 행동을 구별하는 방법을 배우게 됩니다.

\이를 수행하는 또 다른 좋은 방법은 책을 읽고, 팟캐스트를 듣고, 소셜 미디어에서 그러한 사람들을 팔로우하는 것입니다. 그들은 조언과 삶의 경험을 공유함으로써 당신의 생각을 근본적으로 형성할 수 있습니다. 그러한 태도를 직장에서의 일상 업무에 통합하고, 무엇이 효과가 있는지 확인하고, 이를 세부적으로 조정하여 필요에 맞게 조정할 수 있습니다.

최고의 리더는 평생 학습자입니다. 그들은 전체적으로 학습을 촉진하고 영감을 주는 조직을 만들기 위한 조치를 취합니다. 가장 효과적인 리더는 모든 것을 알고 나서 배우는 것이 가장 중요하다는 것을 깨닫는 사람들입니다.

— 존 우든

리더가 되는 것은 하루아침에 이루어지는 일이 아니라 점진적인 과정입니다. 그것은 올바른 사고방식의 변화에서 시작되어 결국에는 당신이 하는 모든 일에 나타나게 됩니다.

신뢰할 수 있는 조언자가 되어보세요

관리자는 팀을 멘토링하고 코치합니다. 그들은 팀에 필요한 기술과 팀 구성원의 기술 사이의 격차를 해소하는 데 지속적으로 참여하고 있습니다.

그들의 피드백은 팀원들이 어떻게 일하고 있는지, 그리고 더 나아지기 위해 무엇을 할 수 있는지에 초점을 맞추고 있습니다. 그러나 이런 종류의 피드백은 매우 거래적입니다. 관리자는 팀에 도움이 될 영역에서 직원이 더 발전하도록 돕습니다. 개인의 열망이나 잠재력은 거의 고려되지 않습니다.

관리자의 피드백도 팀 경계로 제한됩니다. 다른 팀이나 부서에서는 지침이나 조언을 얻기 위해 접근하지 않습니다.

이로 인해 직원은 다음과 같은 결과를 얻게 됩니다.

1. 자신의 진로에 대해 혼란스러워하는 사람.
2. 일상적인 업무를 넘어서 멘토링이 필요한 분.
3. 만족하지 않고 자신의 팀이 제공할 수 없는 더 크고 더 나은 기회를 찾고 있는 사람들입니다.
4. 자신의 진로나 성장 방향에 대해 고민하는 고성과자입니다.

이것이 리더들이 등장하는 곳이다. 그들은 사람들의 경력을 명확하게 하고 조명하는 능력으로 인기가 높은 신뢰할 수 있는 경력 조언자입니다. 그들은 누군가에게 조언하기 전에 개인적인 이익에 쫓기거나 조직의 이익을 고려하지 않습니다. 이들의 목표는 단 하나입니다. 상대방이 원하는 것이 무엇인지 명확하게 파악하고 자신의 진정한 잠재력을 실현하도록 돕는 것입니다.

잭 웰치(Jack Welch)는 “리더가 되기 전에 성공은 자신의 성장에 달려 있다”고 말했습니다. 리더가 되면 성공은 다른 사람을 성장시키는 데 달려 있습니다.”

경영진에서 리더십으로 성장하려면 신뢰할 수 있는 조언자가 되십시오. 이를 수행하려면 달력을 열어 다른 팀 및 부서의 직원을 멘토링하세요. 대가를 기대하지 않고 성장을 위해 투자한 사람으로 보여주세요.

팀 경계를 벗어나 다른 사람을 구축하는 데 투자하는 것은 눈에 띄지 않을 것입니다. 다른 사람들의 신뢰를 받는 사람이 되면 리더십 기술을 가시화하는 데 큰 도움이 될 것입니다.

조직을 구축하고 다음 단계로 나아가기 위해 할 수 있는 가장 중요한 일은 사람을 구축하는 것입니다. 당신의 사람들.

— 벤자민 술롤라

요약

1. 뛰어난 리더십 잠재력을 지닌 관리자가 자신의 역할에 대한 요구 사항을 충족하는 데 어려움을 겪는 경우가 많기 때문에 조직에는 리더십이 부족합니다.
2. 관리자는 필수 기술을 먼저 구축하지 않고 승진하거나 리더십 직함을 부여받아서는 안 됩니다.
3. 리더의 핵심 기술은 전략적 사고, 즉 무엇을 해야 하고 왜 해야 하는지 결정하는 것입니다. 이 기술을 연습하려는 관리자는 가정에 도전하고 다양한 의견을 모색하며 두뇌가 새로운 연결을 형성할 수 있는 공간을 만들어 전략적 사고 기술을 적용할 수 있는 작은 방법을 찾아야 합니다.
4. 영향력을 높이고 리더로 여겨지려면 관리자는 전체 조직에 이익이 되는 계획에 기여해야 합니다. 조직의 다른 리더들과 이야기를 나누고 의미 있는 기여를 추가할 수 있는 작은 방법을 찾는 것은 그들의 영향력 범위를 확대하는 좋은 방법입니다.
5. 특정 영역에 얽매이는 대신 리더십 기술을 구축하려면 다양한 분야와 영역에서 아이디어를 끌어내야 합니다. 관리자는 자신이 익숙한 영역에서 벗어나 다양한 기능과 연결하고 그들로부터 학습함으로써 이를 수행할 수 있습니다. 이를 통해 이전에는 불가능해 보였던 문제를 해결하는 독특한 방법이 가능해집니다.
6. 이미 이러한 위치에 있는 사람들로부터 많은 양의 학습이 이루어질 수 있습니다. 관리자는 조직 내부 또는 외부의 리더를 만나고, 자신의 역할에 따른 어려움을 이해하기 위해 호기심을 보이며, 자신의 길에 나타날 수 있는 잠재적인 장애물과 과제를 탐색하는 방법을 배울 수 있습니다.
7. 당신이 신뢰받고 존경받는 리더라면 다른 사람들이 당신에게 조언을 구합니다. 직원들이 자신의 잠재력을 깨닫고 업무의 우수성을 달성할 수 있도록 함으로써 관리자는 신뢰할 수 있는 조언자로 보일 수 있는 신뢰도를 천천히 구축할 수 있습니다.