आपकी उत्पाद टीमों की संरचना के लिए कई अलग-अलग मॉडल और अवधारणाएँ उपलब्ध हैं। पता लगाने के लिए खर्च करने के बजाय अध्ययन करने के लिए बोलें, अपने आप से निम्नलिखित प्रश्न पूछें:

• आपके व्यवसाय को वर्तमान में क्या चाहिए?
• इस समय आपकी उत्पाद टीम के सामने मुख्य चुनौती क्या है?

ये प्रश्न आपको यह पहचानने में मदद कर सकते हैं कि फोकस कहाँ होना चाहिए। इस लेख में, मैं आपको दिखाऊंगा कि आपकी टीम की संरचना आपके व्यवसाय के वर्तमान चरण पर कैसे निर्भर करती है ।

आइए एक कंपनी के विकास के मौजूद चरणों को परिभाषित करके शुरू करें, और बाद में उनके अंतरों और परिभाषित विशेषताओं की ओर बढ़ें। और अब - स्पॉइलर अलर्ट - थ्योरी के कुछ अंशों के लिए तैयार रहें। इस लेख के दूसरे भाग में मेरे द्वारा सुझाए गए दृष्टिकोण को बेहतर ढंग से समझने के लिए यह पृष्ठभूमि की जानकारी के रूप में कार्य करता है।

थोड़ा सा सिद्धांत

ग्रीनर का मॉडल

1970 के दशक में लैरी ग्रीनर, उस समय हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के एक प्रोफेसर ने कंपनी के विकास के छह चरणों का चयन किया:

चरण 1: रचनात्मकता के माध्यम से विकास

यहां, अनौपचारिक आंतरिक संचार के साथ एक छोटी सी टीम के भीतर विकास होता है। टीम मुख्य रूप से प्रोडक्ट-मार्केट फिट में व्यस्त है। इस स्तर पर सभी निर्णय संस्थापकों द्वारा लिए जाते हैं।

चरण 2: दिशा के माध्यम से विकास

कंपनी बढ़ती रहती है। नई प्रक्रियाएं उभरती हैं। संस्थापक नए प्रबंधकों को नियुक्त करते हैं और वे मुख्य निर्णय एक साथ लेते हैं।

चरण 3: प्रतिनिधिमंडल के माध्यम से विकास

इस चरण में पदानुक्रम और नए कार्यों की परतें जोड़ी जाती हैं। शीर्ष प्रबंधन दिन-प्रतिदिन के कार्यों में कम शामिल होता है और दीर्घकालिक रणनीति पर अधिक ध्यान केंद्रित करता है। नए प्रबंधक कदम रख रहे हैं।

चरण 4: समन्वय के माध्यम से विकास

कंपनी अपने उद्योग के भीतर अच्छी तरह से स्थापित हो जाती है। कंपनी के संगठनात्मक दायरे में निरंतरता लाने के लिए नई नीतियां और प्रक्रियाएं शुरू की गई हैं।

चरण 5: सहयोग के माध्यम से विकास

पिछले चरणों में उभरे औपचारिक नियंत्रण और नौकरशाही को भरोसे और टीम वर्क की संस्कृति से बदल दिया गया है।

चरण 6: गठजोड़ के माध्यम से विकास

आगे की वृद्धि साझेदारी, विलय और अधिग्रहण जैसी कार्रवाइयों के माध्यम से होती है। इस चरण के दौरान मौजूदा प्रक्रियाओं को एक निश्चित सीमा तक बढ़ाया जाता है, इसलिए कंपनी के विभिन्न भाग विभिन्न विकास चरणों में समाप्त हो सकते हैं।

Adizes का मॉडल

बाद में, सबसे प्रभावशाली प्रबंधन विचारकों में से एक, डॉ. इचाक काल्डेरन एडिज़ेस, एक अधिक विस्तृत मॉडल के साथ आए। अपनी पुस्तक "मैनेजिंग कॉर्पोरेट लाइफसाइकिल" में उन्होंने प्रत्येक कंपनी के शैशवकाल से लेकर मृत्यु तक दस अवस्थाओं का उल्लेख किया है।

मैं केवल Adizes के जीवनचक्र के पहले भाग को देखने जा रहा हूँ क्योंकि हम मुख्य रूप से विकास में रुचि रखते हैं।

स्टेज 1: प्रेमालाप

इस स्तर पर जो कुछ दिया गया है वह संस्थापक और उसका भव्य विचार है। उत्साह चरम पर है, हालांकि अभी तक कोई उत्पाद नहीं है, कोई कंपनी नहीं है, और कोई टीम नहीं है। अगले चरण में जाने के लिए एक संस्थापक को जोखिम लेने और अपने विचार के प्रति प्रतिबद्धता दिखाने की जरूरत है।

स्टेज 2: शैशवावस्था

यहां, संस्थापक को एक छोटी सी टीम मिलती है और वह अपना ध्यान विचार से मूर्त परिणाम पर केंद्रित करता है। विचार की व्यवहार्यता सुर्खियों में है। अभी तक कोई दीर्घकालिक रणनीति या ढांचा नहीं है, और कागजी कार्रवाई पर भी कोई ध्यान नहीं है। निर्णय मुख्य रूप से संस्थापक द्वारा लिए जाते हैं। हर कोई कड़ी मेहनत करता है और व्यापार को बचाए रखने की कोशिश करता है। नकदी प्रवाह नकारात्मक है लेकिन उत्पाद की मांग है। अगले चरण में जाने के लिए टीम को मजबूत बिक्री हासिल करनी चाहिए।

स्टेज 3: गो-गो

हालांकि टीम और बिक्री दोनों बढ़ रहे हैं, लेकिन कोई लाभ नहीं है। कंपनी में अभी भी प्रक्रियाओं और पदानुक्रम का अभाव है। ड्राइविंग बल उन लोगों के साथ रहता है जो बाहरी रूप से बदलते समय पर तुरंत प्रतिक्रिया कर सकते हैं। संस्थापक किसी भी अवसर का पीछा करने की कोशिश करता है, यह उत्पाद की गुणवत्ता और समग्र प्रभावशीलता को नकारात्मक रूप से प्रभावित कर सकता है। अगले चरण में पहुंचना संकट के साथ है जो सीधे पुनर्गठन की ओर ले जाता है।

स्टेज 4: किशोरावस्था

यह विवादास्पद चरण परिवर्तनों और संघर्षों से चिह्नित है। कंपनी प्रॉफिटेबिलिटी तक पहुंचने लगती है, जबकि सेल्स ग्रोथ घट रही है। कंपनी को "अधिक, बेहतर" दृष्टिकोण का पालन करने के बजाय अपने उत्पाद की गुणवत्ता और समग्र प्रभावशीलता पर अधिक ध्यान देना चाहिए। पेशेवर प्रबंधक कंपनी में शामिल होते हैं। संरचना और कुछ नियम जोड़े गए हैं। हालांकि इन नियमों का हमेशा पालन नहीं किया जाता है। फिलहाल, जब कंपनी आत्म-नियंत्रण और चपलता के बीच इष्टतम संतुलन पाती है, तो एक नए चरण में संक्रमण होता है।

स्टेज 5: प्राइम

इस स्तर पर, सब कुछ एक साथ आता है। अंत में संरचना, स्पष्ट दृष्टि और मूल्यों के लिए एक स्थान है। लक्ष्य स्पष्ट हैं, साथ ही परिणामी प्राथमिकताएं और फोकस क्षेत्र। हर कोई नियमों के एक निश्चित समूह का पालन करता है, कभी-कभी अलिखित भी। मुनाफा और टर्नओवर दोनों लगातार बढ़ रहे हैं। निर्णय लेना पारदर्शी है। कंपनी का लक्ष्य इस स्तर पर यथासंभव लंबे समय तक बने रहना है और बाहरी नियमों के आधार पर अपने आंतरिक नियमों को सुचारू रूप से समायोजित करना है।

स्टेज 6: स्थिरता

स्थिरता और पूर्वानुमेयता की एक स्वस्थ खुराक इस चरण पर हावी है। सबसे बड़ा जोखिम बाजार की गति के पीछे पड़ना और पुराना हो जाना है। कंपनी नवाचारों में निवेश करने के लिए अनिच्छुक हो सकती है। एक सुकून देने वाला भ्रम है कि सब कुछ नियंत्रण में है। एक मंदी होती है।

उसके बाद कंपनी की मौत के उन चरणों का पालन करें जिन पर हम विचार नहीं करेंगे।

हालांकि जब Adizes के जीवनचक्र की बात आती है तो यह एक निरंतर ड्राइव है। एक चरण का परिणाम दूसरे चरण से होता है। लंबे समय तक बने रहने और सफल होने के लिए, एक कंपनी को अपने प्राइम के दौरान लगातार बदलाव की जरूरत होती है। यह किसी तरह चुस्त कार्यप्रणाली के साथ प्रतिध्वनित होता है जो बाद में टेक उद्योग में उभरा।

वेंचर मार्केट मॉडल

आइए अब चीजों को वेंचर मार्केट के नजरिए से देखें।

विचार

सब कुछ एक संस्थापक की दृष्टि से शुरू होता है, उसके दिमाग में। इस स्तर पर, और कुछ नहीं है, केवल एक विचार है।

पूर्व बीज

एक संस्थापक एक छोटी सी टीम इकट्ठा करता है - मुख्य रूप से विश्लेषकों से मिलकर - और व्यापार योजना की रूपरेखा तैयार करता है। अगला, संभावित निवेशकों को विचार को बेहतर ढंग से प्रदर्शित करने के लिए एक प्रोटोटाइप तैयार किया जाता है। मुख्य लक्ष्य नमूना उत्पाद को और विकसित करने के लिए वित्तपोषण को सुरक्षित करना है (इसे एमवीपी, एमएलपी, या किसी अन्य अवधारणा के रूप में पढ़ें जो आपके करीब है)।

बीज

एक सीड राउंड जिसे थिएल ( पीटर थिएल, एक उद्यमी और निवेशक जिन्होंने पेपाल की सह-स्थापना की थी ) के अनुसार 0 से 1 तक जाने के रूप में भी जाना जाता है। मुख्य लक्ष्य उत्पाद-बाजार में फिट होना या दूसरे शब्दों में उत्पाद की व्यवहार्यता के बारे में जनता को समझाने और पहले ऑर्डर/भुगतान लेनदेन को सुरक्षित करना है। टीम सक्रिय रूप से बढ़ रही है, ऐसे लोग शामिल हो रहे हैं जिनके पास पहला लॉन्च करने के लिए सभी आवश्यक कौशल हैं। योजना बनाने के लिए पर्याप्त समय नहीं है, और सभी निर्णय लोगों के एक करीबी समूह द्वारा तुरंत और उसी स्थान पर लिए जाते हैं। विचार आदर्श उत्पाद बनाने के लिए नहीं है, बल्कि एक परिकल्पना ASAP का परीक्षण करने के लिए है। इस स्तर पर, एक टीम एक व्यवसाय मॉडल को कई बार पिवट कर सकती है - सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि इसे जल्दी से करें।

डेथ वैली कर्व

एक परियोजना शुरू की गई है, और पहली बिक्री दर्ज की गई है, हालांकि कोई पर्याप्त राजस्व उत्पन्न नहीं हुआ है। टीम आगे नहीं बढ़ सकती क्योंकि उसके पास पर्याप्त संसाधन नहीं हैं। यहां मुख्य लक्ष्य बिजनेस मॉडल की व्यवहार्यता को साबित करना है। यह नए उपक्रमों का सबसे खतरनाक चरण है, इसलिए कई परियोजनाएं इस बिंदु पर दम तोड़ देती हैं। कभी-कभी कंपनी को एक कदम पीछे हटने और एक नई धुरी बनाने की जरूरत होती है।

प्रक्षेपण

एक चरण जहां आप 1 से 10 तक जाते हैं: आपका व्यवसाय मॉडल काम कर रहा है और निवेश प्राप्त कर रहा है। कंपनी मुख्य रूप से प्रोडक्ट प्रमोशन पर फोकस करती है। इस बिंदु पर, बिक्री आवश्यक है। कंपनी ने अपना ध्यान अभी तक लंबी अवधि की रणनीति की ओर नहीं लगाया है। जैसे-जैसे टीम का विस्तार होता है, संरचना और व्यवसाय संचालन के अंश उभर कर सामने आते हैं।

पैमाना

एक चरण जहां आप 10 से n तक जाते हैं: आपका व्यवसाय तेजी से बढ़ रहा है। इस स्तर पर, हम कार्यशील व्यवसाय मॉडल से निपटते हैं। कंपनी के पास पहले से ही कुछ उपयोगकर्ता हैं जो उत्पाद की मांग के लिए बोलते हैं। मुख्य लक्ष्य टूटे हुए परिणामों की तलाश करना है। कंपनी को अधिक प्रबंधक मिलते हैं। संगठनात्मक संरचना अधिक स्पष्ट हो जाती है और हम पूर्ण विकसित विकास रणनीति देख सकते हैं।

परिपक्वता

यहाँ, हम एक परिपक्व व्यवसाय देखते हैं जो हमें कई विकास परिदृश्य प्रदान करता है:

• स्थिरता , एक चरण जहां एक कंपनी अधिक पैसा कमाने के लक्ष्य का पीछा नहीं करती है, बल्कि यह उत्पाद को और विकसित करने और बाजार को पकड़ने पर केंद्रित होती है।
• विस्तार , एक ऐसा चरण जहां एक कंपनी आगे के विकास में रुचि रखती है और इसलिए नए बाजारों की तलाश में व्यस्त है।
• बाहर निकलें / आईपीओ , एक चरण जहां एक कंपनी (या बल्कि संस्थापक और निवेशक) बढ़ते मुनाफे में रुचि रखते हैं और इसलिए आईपीओ के साथ शुरू होता है या एक बड़े खिलाड़ी को अपनी संपत्ति बेचता है।

अब सब एक साथ हैं

जैसा कि आप देख सकते हैं कि विकास के ये सभी मॉडल एक-दूसरे के पूरक और विकसित होने के कारण कुछ समानताएँ साझा करते हैं। आइए अब संक्षेप करते हैं:

हमने वह सब क्यों किया? सबसे पहले, व्यावसायिक लक्ष्यों के दायरे और विविधता को अपनाने के लिए। दूसरे, यह देखने के लिए कि व्यवसाय विकास के किसी विशेष चरण के आधार पर ये कैसे भिन्न होते हैं। अब हम मुख्य बिट पर चलते हैं।

संरचना उत्पाद टीम

ऊपर बताए गए प्रत्येक चरण में उत्पाद और उत्पाद टीम के साथ क्या होता है? एक ही पृष्ठ पर होने के लिए मुझे पहले यह परिभाषित करने दें कि उत्पाद टीम क्या है।

मेरी राय में, एक उत्पाद टीम बल्कि एक कार्य है। यह बाजार की मांग को इनपुट के रूप में लेता है और बाद में एक समाधान के साथ आता है जो इस मांग को पूरा कर सकता है।

दो बातों का ध्यान रखना जरूरी है।

• बातचीत केवल बाजार की मांग के बारे में है; जब लक्षित दर्शकों और उसकी जरूरतों को समझने की बात आती है, तो यह पहले से ही एक उत्पाद टीम के कार्य के रूप में होता है;
• पेश किया गया समाधान भी काम नहीं कर सकता है, इसका उद्देश्य केवल बाजार की मांग को पूरा करना है। 100% उपयोगकर्ता संतुष्टि के लिए एक कंपनी वास्तव में अनुसंधान और उत्पाद सुधार के लिए वर्षों समर्पित कर सकती है।
  

आगे मैं सभी बातों पर वेंचर मार्केट के नजरिए से विचार करता हूं क्योंकि अधिकांश लोगों के लिए यह अधिक सामान्य है। इसके अलावा, मैंने सभी मॉडलों का सारांश दिया है और आपके लिए एक से दूसरे में स्विच करना आसान होना चाहिए।

विचार और पूर्व बीज

इस स्तर पर सब कुछ अपेक्षाकृत आसान है: कोई वास्तविक उत्पाद या टीम नहीं है।

अब निम्नलिखित की कल्पना करें: आप एक ऐसी परियोजना में शामिल होते हैं जिसका एक कच्चा विचार है - कोई स्पष्ट वित्तीय तंत्र या पहला व्यावसायिक योजना का मसौदा नहीं है - लेकिन इसमें पहले से ही एक उत्पाद टीम है (भले ही इसमें केवल एक ही व्यक्ति हो)। मुझे आपको चेतावनी देनी है, आप अपना समय कुछ यादृच्छिक ऑफ-बेस सिद्धांतों का परीक्षण करने में बर्बाद कर सकते हैं।

मेरी दृष्टि में, इस स्तर पर उत्पाद टीम के रूप में एक गतिशील विश्लेषक पर्याप्त होना चाहिए। वह अपने विचार को पूरी तरह से आकार देने के लिए संस्थापक की मदद कर सकता है।

बीज

जब विचार आकार लेता है और वित्तपोषण प्राप्त होता है, तो एक कंपनी एक बीज चरण में स्थानांतरित हो जाती है। अब यह है कि एक पूरी उत्पाद टीम मंच पर प्रवेश करती है। जब मैं "पूर्ण" का उल्लेख करता हूं तो मेरा मतलब वास्तविक विशेषज्ञों की संख्या से नहीं है, बल्कि सभी दक्षताओं से है जो आपको उत्पाद जारी करने की आवश्यकता हो सकती है। यह कहते हुए कि, अभी भी केवल एक व्यक्ति के साथ काम करना संभव है, जिसने सिर्फ कई टोपियाँ पहन रखी हैं। यदि आपके पास ऐसा सहायक है, तो आप भाग्यशाली हैं!

ग्रीनर, एडिज़ और वेंचर मार्केट में क्या समानता है?

ठीक है, वे सभी इस बात से सहमत हैं कि इस स्तर पर रचनात्मकता, गति और लचीलापन महत्वपूर्ण हैं। मुख्य लक्ष्य एक परिणाम प्राप्त करना है, अर्थात व्यवसाय मॉडल की व्यवहार्यता को साबित करना और उत्पाद-बाज़ार में फिट होना। सीड स्टेज पर संस्थापक की दृश्यता अभी भी काफी अधिक है, इसलिए यदि उसके पास आवश्यक कौशल है, तो वह एक उत्पाद प्रबंधक की भूमिका भी निभा सकता है। यदि यह कोई विकल्प नहीं है, तो पहले और केवल एक उत्पाद प्रबंधक को काम पर रखने से कोई नुकसान नहीं होगा।

हालांकि यह ठीक है अगर इस स्तर पर टीम के पास नहीं है:

• संरचना और जिम्मेदारी के क्षेत्र
• स्प्रिंट और योजना चक्र
• प्रलेखन
• दीर्घकालिक लक्ष्य और रणनीति

इसे लेकर किसी भी तरह से परेशान न हों। यदि आप एक अच्छा समाधान के साथ आते हैं जिसे आप आज रात जारी कर सकते हैं, तो इसके लिए जाएं। इसे बंद मत करो।

हालांकि आपको दो जोखिमों का सामना करना पड़ सकता है। एक तरह से अपने उपयोगकर्ताओं की वास्तविक जरूरतों को पूरा करने और बिक्री बढ़ाने के बजाय एक "संपूर्ण उत्पाद" तैयार करने पर बहुत अधिक ध्यान केंद्रित कर रहा है। दूसरा, मौजूदा परियोजनाओं को ठीक से पूरा किए बिना नई परियोजनाओं पर कूदना है।

हमेशा आवश्यक प्रश्नों पर वापस जाएं जैसे "आपका उत्पाद किस समस्या या आवश्यकता को हल करता है?" और "कैसे समझें कि उत्पाद वास्तव में इसे हल करता है"

जो कुछ भी उन सवालों का जवाब नहीं देता - उसे अनदेखा करें। आपके कर्मचारियों के लिए भी यही बात लागू होती है, यदि वे आपको सही उत्तर नहीं देते हैं, तो बस उन्हें नौकरी पर न रखें।

डेथ वैली कर्व

मेरे लिए, यह चरण 0 से 1 तक पहुंचने के बारे में है। उत्पाद-टीम के नजरिए से, यहां कोई बड़े बदलाव नहीं हैं। यदि संभव हो तो अतिरिक्त हायर न करने का भी प्रयास करें। इसके बजाय, उस ऊर्जावान ऑलराउंडर से जुड़े रहें, जो आपको कामकाजी बिजनेस मॉडल की ओर तेजी से बढ़ने में मदद कर सके।

प्रक्षेपण

जैसे ही आप आगे के विकास के लिए पहली बिक्री और वित्तपोषण प्राप्त करते हैं, आपकी उत्पाद टीम तेजी से बढ़ने लगती है। ओह ठीक है, क्योंकि जैसा कि यह पता चला है कि बहुत सी चीजें कल ही की जानी थीं, आज नहीं। लेकिन हमें याद है कि इस स्तर पर मुख्य लक्ष्य अभी भी किसी भी कीमत पर अधिक बिक्री प्राप्त करना है। गति प्रमुख है। काम अभी भी उन कई ऊर्जावान लोगों के आसपास बना हुआ है जो कई टोपी पहनते हैं।

सवाल यह है कि इस स्तर पर तेज और प्रभावी विकास को कैसे सक्षम किया जाए। सबसे आम समाधानों में से एक विशिष्ट कार्यों पर ध्यान केंद्रित करना है जिन्हें आपको बढ़ाने की आवश्यकता है। पहले संगठनात्मक ढांचे के साथ शुरुआत करने का यह अच्छा समय है और यह कार्य-आधारित हो सकता है। यह काफी सुविधाजनक है क्योंकि यह सरल, स्पष्ट है और आसानी से अन्य संगठनात्मक संरचनाओं में परिवर्तित किया जा सकता है। इस स्तर पर, एक मजबूत नींव रखना आवश्यक है।

जैसे-जैसे टीम बढ़ती है, आपको पहली प्रक्रियाएँ निर्धारित करने की आवश्यकता हो सकती है। अगर दो लोग आसानी से एक समझौते पर आ सकते हैं, तो दस लोग बिना किसी नियम के चर्चा शुरू कर सकते हैं। मेरी राय में, जब आपको प्रक्रियाओं को व्यवस्थित करने की आवश्यकता होती है, तो अपनी टीम द्वारा सामना की जा रही मौजूदा पीड़ाओं पर ध्यान केंद्रित करने का प्रयास करें। यदि हम यह मानते हैं कि आपको भी इसके शीर्ष पर तेजी से बने रहना चाहिए, तो यहां अच्छा समाधान कुछ नियमित रेट्रोस्पेक्टिव चलाना होगा।

किसी प्रकार के निर्वात में एक आदर्श प्रक्रिया का निर्माण करने की कोशिश न करें, इसके बजाय चुस्त तरीके से वर्तमान विकास के अनुकूल होना सीखें। ऐसी स्थितियाँ होंगी जहाँ एक परियोजना को जल्द से जल्द रिलीज़ चक्र की आवश्यकता होगी और दूसरे को - दस्तावेज़ीकरण या सही काम करने वाले उपकरणों की। लेकिन मैं आपको आश्वस्त कर सकता हूं कि ऐसी स्थिति नहीं होगी जहां एक परियोजना को एक ही बार में उल्लिखित सभी चीजों की आवश्यकता हो। इसलिए, हमेशा अपनी टीम की बात सुनें और उन चीजों की तलाश करें जो आपको तेजी से और अधिक प्रभावी ढंग से आगे बढ़ने में मदद कर सकती हैं।

इस स्तर पर अभी भी क्या कमी है:

• एक जटिल टीम पदानुक्रम (दूसरे शब्दों में, आपको अभी भी CPO की आवश्यकता नहीं है, क्योंकि वह आपके ऐप के विकास को गति देने में आपकी सहायता नहीं करेगा)
• लंबी अवधि की योजना और उत्पाद रणनीति (ठीक है, यह एक आश्चर्य के रूप में सामने नहीं आया, ठीक है? आखिरकार, आपके पास अभी भी सीपीओ नहीं है, इसलिए मूल रूप से इस रणनीति के साथ आने वाला कोई नहीं है। चुटकुले एक तरफ, आपको चाहिए केवल अल्पकालिक योजना पर ध्यान दें।)

इस स्तर पर मुख्य खतरा तथाकथित प्रतीत होने वाली सफलता है। बिक्री के पहले बैच के बाद, आप अति-उत्साहित हो सकते हैं और किसी अन्य रोमांचक विचार/अवसर पर कूद सकते हैं। यह सीधे फोकस की शिफ्ट की ओर जाता है। इसलिए, इस स्तर पर, उन प्रमुख उत्पाद मेट्रिक्स पर नज़र रखना आवश्यक है जिन्हें ऊपर जाना चाहिए। और उन सभी पहलों के लिए जो वर्तमान उत्पाद के विकास का समर्थन नहीं करते हैं, बस एक कठोर "नहीं" कहें।

पैमाना

आपका उत्पाद कुछ लाभ में लाने लगा है। आप सक्रिय रूप से टूटे हुए परिणामों की तलाश करते हैं। इसलिए, आपने किशोरावस्था के चरण में प्रवेश किया या 10 से n तक चले गए। Adizes के अनुसार, यह चरण सबसे विवादास्पद है, संघर्षों से भरा है। टीम इतनी बड़ी हो जाती है कि पेशेवर प्रबंधन, कई औपचारिक नियमों और संगठनात्मक संरचना के साथ पहले प्रयोग के लिए जगह होती है।

आपके द्वारा एक नए चरण में स्थानांतरित किए गए संकेतों में से एक (यह उत्पाद टीम के भीतर भी देखा जाना है) अक्षम बैठकों की एक बड़ी राशि है। इसलिए, यह आपकी उत्पाद टीम की संरचना पर पुनर्विचार करने का समय है और शायद क्रॉस-फंक्शनल टीमों को आजमाएं। जिस तरह से यह पारगमन दिखाई दे सकता है वह टीम की वर्तमान स्थिति, उसके आकार और उसके सामने आने वाले लक्ष्यों/प्राथमिकताओं की संख्या पर बहुत अधिक निर्भर करता है।

आइए उन लक्ष्यों और प्राथमिकताओं से शुरू करें जो क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों के पीछे के तर्क को परिभाषित कर सकते हैं। मेरा पसंदीदा दृष्टिकोण मुख्य रूप से उन लक्ष्यों पर आधारित है जो एक उत्पाद टीम के पास हो सकते हैं। यदि हम उन्हें तार्किक समूहों में समूहित करते हैं और उन्हें संरचना पर प्रोजेक्ट करते हैं, तो निम्नलिखित परिदृश्य संभव हैं:

• कोर (आधार उत्पाद का मामला), विकास (विकास एल्गोरिदम), नया (व्यापार विस्तार के संभावित तरीके)
• अधिग्रहण (नए उपयोगकर्ताओं के साथ बातचीत), प्रतिधारण (मौजूदा उपयोगकर्ताओं को बनाए रखना), मुद्रीकरण (उपयोगकर्ताओं से राजस्व उत्पन्न करना)
• ग्राहक यात्रा फ़नल द्वारा विश्लेषण
• मुख्य उपयोगकर्ता परिदृश्यों द्वारा टूटना

यहां मुख्य बात यह है कि किसी भी समय सभी मोर्चों पर काम किया जाना चाहिए। यदि हम कहते हैं कि व्यवसाय के विस्तार के नए तरीके विकसित करने में कुछ नहीं किया गया है, लेकिन नए ग्राहक प्राप्त हुए हैं, तो हम कुछ महत्वपूर्ण अवसरों को खो देने का जोखिम उठाते हैं।

उपयुक्त प्रारूप को परिभाषित करने के बाद, हमें यह देखने की आवश्यकता है कि क्या हमारे पास उन क्रॉस-फंक्शनल टीमों को बनाने के लिए पर्याप्त मानव संसाधन हैं। यदि नहीं, तो क्या हम लापता लोगों को नौकरी पर रख सकते हैं? यदि हमारे पास पर्याप्त टीममेट हैं, तो हम संरचना के साथ प्रयोग करना शुरू करते हैं। हम टीमों का निर्माण करते हैं और पूर्वदर्शी के माध्यम से सभी बिंदुओं को जोड़ते हैं।

सबसे अधिक संभावना है, हम अभी भी कुछ लोगों को याद करेंगे। इस मामले में, हम अस्थायी क्रॉस-फंक्शनल टीमों, संसाधन साझाकरण और अन्य ट्रेड-ऑफ़ जैसे ट्रांज़िट स्वरूपों की तलाश करेंगे। ये समाधान अस्पष्ट हो सकते हैं लेकिन ये हमें सही दिशा प्रदान कर सकते हैं। एक बार जब हमारे पास सभी लोग सवार हो जाते हैं, तो हम आरंभ किए गए परिवर्तन को पूरा कर सकते हैं।

विस्तार करते समय, मेरा सुझाव है कि आप सफल उत्पाद प्रबंधकों पर नज़र रखें। ये आपकी टीम के प्रमुख लोग हैं जो इस पूरे परिवर्तन की आगे की सफलता को परिभाषित कर सकते हैं।

टीम के अंदर प्रक्रियाओं के साथ क्या होता है? यदि अनुकूलन प्रक्रिया जारी है, तो संभवतः इस स्तर पर आपके पास कुछ स्थापित प्रक्रियाएँ होंगी जिन्हें आप लगातार सुधारते रहेंगे। यदि नहीं, तो कृपया विलंब न करें। नियमित पूर्वदर्शी सत्रों से प्रारंभ करें। यह प्रमुख दर्द बिंदुओं की पहचान करने और कार्य प्रक्रियाओं में सुधार करने में मदद करता है।

परिपक्वता

तो, आपने कर दिखाया। आपकी कंपनी लगातार बढ़ रही है, इसकी एक स्पष्ट दृष्टि, सुसंगत रणनीति, सहमत लक्ष्य और पारदर्शी संरचना है। अब आप स्टार्ट-अप नहीं हैं, बल्कि एक पूर्णकालिक व्यवसाय हैं।

उत्पाद टीम के साथ अब क्या होता है?

सबसे पहले, आपको एक सीपीओ नियुक्त करने की आवश्यकता है (यदि आपके पास अभी भी एक नहीं है)। आपका मुख्य लक्ष्य मौजूदा उत्पाद में सुधार और नए विकास के अवसरों की तलाश के बीच आसान लक्ष्यों और दीर्घकालिक परियोजनाओं के बीच संतुलन खोजना है। आपको एक उचित उत्पाद रणनीति की आवश्यकता है जो उत्पाद टीम के सभी भागों को एकजुट करती है और सभी को स्पष्ट लक्ष्य निर्धारित करती है।

सबसे अधिक संभावना है, आपकी उत्पाद टीम अब संपूर्ण व्यवसाय संरचना में एकीकृत हो गई है। इसमें स्थापित प्रक्रियाओं के साथ एक स्पष्ट उप-विभाजन भी हो सकता है। इस स्तर पर, अंततः यह समय है कि कम, नेक्सस इत्यादि जैसे उत्पाद टीमों के संगठन का प्रदर्शन करने वाले सर्वोत्तम मामलों की तलाश करें और अपनी वर्तमान आवश्यकताओं के अनुरूप समाधान करें।

इसको जोड़कर

एक रैप-अप के रूप में हम यह सब एक तालिका में रखते हैं।

अपने उत्पाद को तैयार करते समय, आपको लगातार नई चुनौतियों का सामना करना पड़ सकता है और अपने काम में खामियों का सामना करना पड़ सकता है। एक दिए गए संदर्भ में सोचते हुए मुझे वास्तव में वह पसंद है जो एडिज़ ने एक बार कहा था:

"आप उतने ही बड़े हैं जितनी समस्याएं आप संभाल सकते हैं"।

पिछले अध्याय को बंद करने से पहले बिना आगे बढ़े, अपनी कंपनी और उसके आकार को पर्याप्त रूप से समझना और समस्याओं को हल करना महत्वपूर्ण है।