Les leaders sont des êtres humains ordinaires qui font des erreurs de temps en temps. Alors que certaines erreurs sont insignifiantes ou ont des conséquences négatives mineures, d'autres peuvent être potentiellement nuisibles et préjudiciables à l'organisation et à ses employés.  La plupart de ces erreurs ne sont pas intentionnelles - elles proviennent d'erreurs de pensée, de l'application de raccourcis et de la non-utilisation des bons modèles mentaux.  Lorsque les dirigeants ne s'arrêtent pas et ne réfléchissent pas, ils font de mauvais choix et des décisions terribles qui nuisent à la productivité de leur personnel et à la performance de toute leur organisation.  Les leaders efficaces ne sont pas parfaits, ils font face aux mêmes limites et préjugés de l'esprit que les autres. Eux aussi sont aux prises avec des pièges de pensée courants et des erreurs de jugement occasionnelles.  Cependant, au lieu de laisser leur esprit montrer la voie, ils prêtent attention à leur façon de penser, de prendre des décisions et de ce qu'ils peuvent faire pour corriger leurs erreurs.  Voici les 8 pièges de pensée les plus importants qu'ils surveillent et essaient d'éviter :  Illusion de transparence  Cause immédiate  Court-termisme  Effet autruche  loi de Goodhart  Effet cobra  Pensée en noir et blanc  Intuition seule  Entrons dans le détail.  1. Illusion de transparence  Les dirigeants qui croient que leurs pensées, leurs besoins et leurs sentiments sont aussi évidents pour les autres qu'ils le sont pour eux ne parviennent pas à être clairs et explicites dans leur communication.  L'illusion de transparence est une erreur qui les fait surestimer l'efficacité avec laquelle ils communiquent leurs pensées et leurs émotions aux autres.  Nous savons toujours ce que nous entendons par nos mots, et nous nous attendons donc à ce que les autres le sachent aussi. En lisant nos propres écrits, l'interprétation voulue se met facilement en place, guidée par notre connaissance de ce que nous voulions vraiment dire.  Il est difficile de sympathiser avec quelqu'un qui doit interpréter aveuglément, guidé uniquement par les mots.  Ne soyez pas trop prompt à blâmer ceux qui comprennent mal vos phrases parfaitement claires, parlées ou écrites. Il y a de fortes chances que vos mots soient plus ambigus que vous ne le pensez — Eliezer Yudkowsky  Comment éviter l'illusion de transparence  Pour éviter l'effet de l'illusion de transparence, rappelez-vous :  Les gens ne peuvent pas lire dans vos pensées et prédire ce dont vous avez besoin.  Les gens vous accordent beaucoup moins d'attention que vous ne le pensez.  Les autres ne peuvent pas deviner correctement ce que vous pensez ou ressentez.  Il y a un écart entre la façon dont vous vivez quelque chose et la façon dont les autres le voient.  Ce qui est évident pour vous ne l'est pas autant pour les autres.  Indiquez explicitement ce que vous voulez être entendu. Assurez-vous que les autres le comprennent comme vous, posez des questions pour valider votre compréhension, recherchez l'alignement et répétez souvent ce qui est important.  Exemple d'illusion de transparence  John, vice-président de l'ingénierie, est chargé d'une étape commerciale critique. Lorsqu'il parle à son équipe, il se concentre sur les résultats spécifiques qu'ils doivent atteindre sans expliquer explicitement pourquoi le projet nécessite une attention particulière ou pourquoi il a peur de ne pas atteindre les objectifs.  Il est nerveux à propos du projet car il comporte certains risques, mais ne parvient pas à le dire à haute voix et à en discuter avec son équipe.  L'illusion de transparence lui fait supposer que les autres pensent et ressentent la même chose que lui pour être déçu plus tard lorsqu'il découvre que ses pensées étaient évidentes pour lui, pas tellement pour les autres.  2. Cause immédiate  Lorsque des fautes et des erreurs se produisent au travail, qu'est-ce qui attire l'attention du leader : la chose qui l'a immédiatement provoquée (cause immédiate) ou la véritable raison pour laquelle cela s'est produit (cause profonde) ?  Accepter l'explication plausible juste devant eux est facile. Mais sans creuser plus profondément, ils perdent du temps à aborder le problème superficiel tout en ignorant la cause réelle qui requiert leur attention.  Comment éviter une cause immédiate  Utilisez la technique des « cinq pourquoi » pour passer de l'analyse de la cause immédiate à l'identification de la cause profonde sous-jacente. Conçue par Sakichi Toyoda, la technique a été utilisée au sein de Toyota Motor Corporation lors de l'évolution de ses méthodologies de fabrication.  Demandez pourquoi l'erreur s'est produite et utilisez la réponse comme prémisse pour la question suivante en répétant tout ce processus cinq fois pour approfondir la cause réelle du problème. En répétant « pourquoi » cinq fois, la nature du problème et sa solution deviennent claires.  Exemple de cause immédiate  Carol dirige de nouvelles initiatives commerciales. C'est deux semaines après la date limite promise, et Carol attend avec impatience d'entendre de bonnes nouvelles. Lorsqu'elle s'enquiert de la cause du retard, elle répond : « Les ingénieurs prennent plus de temps que prévu.  Dans ce cas, la cause immédiate semble être un retard technique, mais ce n'est qu'une partie de l'histoire. Pour identifier la véritable cause profonde, utilisons la technique des cinq pourquoi :  Q : « Pourquoi le projet a-t-il été livré après le délai convenu ? » R : Les ingénieurs ont pris plus de temps que prévu.  Q : « Pourquoi les ingénieurs ont-ils eu besoin de plus de temps que prévu ? » R : Ils ont dû retravailler quelques exigences.  Q : « Pourquoi cette refonte était-elle nécessaire ? » R : L'équipe produit a modifié les exigences entre-temps.  Q : "Pourquoi l'équipe produit a-t-elle modifié les exigences ?" A: Certaines hypothèses qu'ils ont faites n'étaient plus vraies.  Q : "Pourquoi n'ont-ils pas validé ces hypothèses avant de démarrer le projet ?" R : Ils ont supposé un effort minimal au cas où l'exigence changerait plus tard et ne l'avaient pas planifié.  3. Court-termisme  Lorsque les dirigeants se concentrent sur les résultats à court terme, les solutions à court terme et les résultats à court terme, ils ne parviennent pas à planifier à long terme.  La pensée à court terme, également appelée court-termisme, procure une gratification instantanée, un soulagement temporaire et donne une illusion de progrès. C'est tentant car cela nécessite moins de ressources cognitives, de temps, d'efforts et de ressources pour sa mise en œuvre. Cependant, cela laisse les dirigeants complètement au dépourvu pour l'avenir.  Optimiser pour le présent sans tenir compte de ce que l'avenir nous réserve peut s'avérer coûteux à long terme.  Ne pas tenir compte des conséquences de second et de troisième ordre est la cause de nombreuses décisions douloureusement mauvaises, et c'est particulièrement mortel lorsque la première option inférieure confirme vos propres préjugés.  Ne saisissez jamais la première option disponible, aussi bonne soit-elle, avant d'avoir posé des questions et exploré — Ray Dalio  Comment éviter le court-termisme  Le court-termisme découle de la tendance à optimiser la douleur à court terme au détriment du gain à long terme. Un modèle mental puissant pour éviter de penser de cette façon est la pensée de second ordre. Il démêle les implications de nos décisions en pensant à leurs conséquences dans le futur.  Pour développer des capacités de réflexion de second ordre, suivez ces étapes :  Notez la première solution qui vous vient à l'esprit avec ses avantages et ses inconvénients immédiats. C'est votre pensée de premier ordre.  Ensuite, demandez « Quelles seront les conséquences futures de cette décision » pour évaluer les conséquences de 2e, 3e niveau… nième niveau. Pour chaque décision et niveau, écrivez ses points positifs et négatifs correspondants.  Posez-vous des questions, de plus en plus de questions pour apprendre de ces questions :  Quels sont les risques associés à cette décision ?  Comment ma décision impacte-t-elle les autres ?  Que pensent les autres de ma décision ?  Pourquoi est-ce que je pense que ma décision est la bonne ?  Puis-je appliquer le rasoir d'Occam pour rechercher des solutions plus simples ?  Choisissez la décision où les conséquences de deuxième et troisième ordre sont positives même si la première peut ne pas être positive (douleur à court terme en faveur d'un gain à long terme).  Reconnaître et appliquer les boucles de rétroaction. Cela peut ne pas vous aider dans votre décision actuelle, mais avec le temps, cela vous permettra de prendre de meilleures décisions.  Exemple de court-termisme  Camilla craint que ses projets ne soient retardés si elle ne peut pas embaucher quelqu'un bientôt. Elle interviewe Ron qui semble être un bon candidat pour le projet en cours. Cependant, il lui manque les compétences et l'expérience essentielles pour assumer des responsabilités de niveau supérieur.  Au lieu d'embaucher quelqu'un en tenant compte des besoins futurs de l'organisation, elle décide de faire participer Ron et de résoudre le problème plus tard. Ron, qui se débrouille bien au début, commence à se débattre dès que la complexité du travail augmente.  Le court-termisme fait que Camilla priorise ses besoins à court terme sans penser aux effets de sa décision sur l'avenir.  L'application d'une réflexion de second ordre, dans ce cas, peut aider Camilla à éviter cette erreur mortelle. En considérant les exigences futures du poste, elle peut se rendre compte qu'il vaut mieux continuer à chercher et trouver quelqu'un de plus approprié.  4. Effet d'autruche  Les autruches enfouissent leur tête dans le sable lorsqu'elles sentent un danger en supposant que le danger passera si elles l'évitent assez longtemps.  Lorsqu'ils traitent avec des informations désagréables, indésirables ou qui suscitent une forte réaction émotionnelle négative, les dirigeants peuvent prétendre que l'information n'existe pas et s'enfoncer la tête dans le sable, tout comme les autruches.  Retarder quelque chose dont il est important de s'occuper a un coût énorme avec des conséquences bien pires - des problèmes simples se transforment en une situation beaucoup plus compliquée lorsqu'ils sont ignorés assez longtemps, ce qui les rend bien pires et difficiles à gérer plus tard.  Comment éviter l'effet d'autruche  Pour éviter de réagir défavorablement à des informations indésirables :  Faites de petits pas. Un petit pas à peine perceptible n'est pas considéré comme une menace par notre cerveau.  Posez des questions puissantes. Les bonnes questions ont le pouvoir de débloquer des informations clés qui peuvent vous aider à prendre une meilleure décision.  Apprenez à accepter l'inconfort. Voyez-le comme un signe que vous vous étirez, développez vos compétences et faites un travail valable.  Rappelez-vous que retarder le problème ne le fera pas disparaître ; cela ne fera qu'empirer les choses.  Exemple d'effet d'autruche  Mendy est directeur des produits dans une entreprise SaaS. L'un de ses plus performants dans l'équipe ne se comporte pas bien ces derniers temps. Il y a plusieurs plaintes selon lesquelles il crie et rabaisse les autres pour faire le travail. Mais au lieu de donner le feedback dont cette personne a besoin, elle continue de le remettre à plus tard.  La crainte qu'il puisse quitter son emploi s'il recevait de tels commentaires fait que Mendy évite complètement la conversation.  Tout comme l'autruche, elle espère que le problème disparaîtra si elle l'évite assez longtemps.  Cependant, laisser le conflit non résolu et ne pas établir d'attentes comportementales avec la personne ne fait qu'empirer la situation. Plusieurs membres de l'équipe décident de démissionner car ils refusent de supporter l'environnement de travail toxique.  Dans la vie et les affaires, la personne avec le moins d'angles morts gagne. Supprimer les angles morts signifie que nous voyons, interagissons avec et nous rapprochons de la compréhension de la réalité. On réfléchit mieux.  Et penser mieux, c'est trouver des processus simples qui nous aident à résoudre des problèmes à partir de multiples dimensions et perspectives, nous permettant de mieux choisir des solutions qui correspondent à ce qui compte pour nous.  La capacité à trouver les bonnes solutions aux bons problèmes est une forme de sagesse - Shane Parrish  Dans cet article, j'ai couvert les 4 premières erreurs de réflexion. Le prochain article couvrira les 4 restants.  Résumé  Les erreurs de pensée font partie intégrante de l'être humain. Cependant, en tant que leader, certaines erreurs peuvent être préjudiciables à l'organisation et à ses employés.  Les leaders efficaces prêtent une attention consciente à leur façon de penser et de prendre des décisions. Ils font attention aux pièges de la pensée qui peuvent conduire à des erreurs de jugement.  L'illusion de transparence peut les empêcher de communiquer efficacement en supposant que leurs pensées et leurs sentiments sont aussi évidents pour les autres qu'ils le sont pour eux.  Lorsque des erreurs se produisent au travail, confondre la cause immédiate avec la cause profonde empêche les dirigeants de creuser plus profondément et de découvrir la véritable raison.  Le court-termisme conduit à une réflexion à court terme qui pousse les dirigeants à optimiser à court terme sans planifier à long terme. Cela coûte cher et les laisse mal préparés à gérer les demandes et les besoins futurs.  Lorsque les dirigeants se comportent comme des autruches et s'enfouissent la tête dans le sable pour éviter de traiter des informations désagréables, cela aggrave le problème, il ne disparaît pas.   Précédemment publié   . ici

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