Una cosa que no te enseñan en la escuela de negocios: ¿cuál es exactamente el trabajo del fundador de una startup? Mi respuesta es triple. Desarrollar la gran visión. Contratar al equipo para ejecutar la visión. Recaudar fondos para financiarlo todo. Desarrollando la Gran Visión Al menos, eso es lo que deberían estar haciendo, en general. Pero a diferencia de los directores ejecutivos corporativos, el fundador no solo necesita establecer la visión sino también desarrollarla. No tienen juntas ni sedes que les proporcionen una estrategia. No tienen un colchón financiero de bonos de seis cifras al que recurrir. Y no tienen a nadie más a quien culpar sino a ellos mismos por no haber alcanzado los objetivos anuales. En un mundo ideal, usted desarrolla una especificación de rendimiento de alto nivel y deja que su equipo cree soluciones. Como fundador, usted es el director de aprendizaje y, sin una junta aún, está a cargo de usar el instinto, el conocimiento de su industria y las interacciones diarias con clientes, socios y expertos para crear y escalar su visión. Cuando los fundadores tienen equipos de nivel C altamente capacitados, impulsan la curva de aprendizaje del negocio. Sin embargo, antes de llegar a este punto, a menudo necesita diseñar soluciones usted mismo. Tienes que ser tu propio equipo, así como tu propio jefe. Le das a la gente un diseño principal de algo que aprendiste en el pasado o en el presente, y les permites construir sistemas y productos basados en la visión. Sin embargo, diseñar las soluciones usted mismo a menudo le impide dedicar suficiente tiempo a aprender sobre el cliente, que es en última instancia en lo que usted, como fundador, debería ser más competente. Por lo tanto, la curva de aprendizaje a largo plazo de la empresa se ve afectada. Solo empeora cuando su equipo es demasiado inexperto para comprender el diseño modelado. El fundador necesita hacer una cierta cantidad de microdiseño, subirse las mangas y cavar en la tierra, en lugar de simplemente volar en las nubes, como hacen los fundadores más inexpertos. Obviamente, ningún fundador podrá microdiseñar todo. En algún momento, debe cerrar el archivo de Excel y entrar en el mundo real. Hablando claro, llega un punto en el que hay que dejar de “soñar” y empezar a “hacer”. Pero como fundador, puede, y muchas veces tiene que hacerlo, crear elementos clave del negocio en detalle antes que nadie. Esto me lleva al segundo trabajo del fundador después de desarrollar una visión: contratar. contratar un buen equipo Esto no es tan fácil como suena. Es muy difícil contratar un buen equipo, involucrarlos y diseñar una estructura organizacional que funcione en función de sus personalidades y la tarea en cuestión. Pero los casos en los que te das cuenta de que te estás esforzando demasiado te dirán, como fundador, mucho sobre las brechas de antigüedad de tus equipos. Contratará como resultado de identificar estas brechas. Sin embargo, aquí hay un gran peligro. Hay muchos fundadores que no piensan en microdiseño, simplemente “se mueven rápido y rompen cosas” antes de quedarse sin dinero. Probado y cierto, casi invariablemente lo hacen. Por otro lado, hay fundadores que quedan atrapados en la red del microdiseño y piensan demasiado, no logran aprender o dejar que otros aprendan, lo que impide la curva de aprendizaje de la empresa. La única forma de salir de cualquier camino es traer a bordo a personas supercapaces. Contrate por actitud y habilidad, especialmente cuando se trata de reclutamiento de nivel C. Aquí es donde los fundadores deberían pasar una cantidad desproporcionada de su tiempo, más de lo que te dirían las escuelas de negocios. Mis décadas de experiencia como CEO demuestran que vale la pena. Dicen que un minuto dedicado a la planificación ahorra 12 minutos de ejecución. No estoy seguro de eso. Pero creo que un minuto dedicado a la contratación podría ahorrar 50 o 100 minutos de trabajo intenso en el futuro cuando usted mismo tiene que hacer mucho del trabajo que podría haber hecho un ejecutivo inteligente de nivel C. Pero cuando tiene eso, una visión y un equipo de clase mundial a su disposición, finalmente obtiene el tiempo, la atención y el espacio mental para concentrarse en una cosa que no puede delegar como fundador: la recaudación de fondos. recaudación de fondos Para mí, la recaudación de fondos siempre se siente como entrar en combate: es necesario para el crecimiento, pero es doloroso. Te golpean. No importa lo que te digan, no puedes delegar la recaudación de fondos. Por estructura, la recaudación de fondos involucra muchos No. Para recaudar una ronda, debe hablar con 40-100 VC y obtener solo dos Sí. El resto serán los núms. Al elegir un socio para los próximos años, una empresa para invertir y apoyar o un ejecutivo para contratar y empoderar, debe ser muy exigente. Entonces, solo funciona cuando estás construyendo un embudo. Pero una vez que haya terminado con la recaudación de fondos, volverá al punto de partida. De repente, estás dirigiendo una empresa diferente con obligaciones diferentes. Tendrás que reinventar la visión. Tendrá que contratar para desarrollar esa visión. Y sí, finalmente tendrás que recaudar fondos de nuevo. Esa es la vida del fundador. Max Faldín Fundador y CEO de Silverbird LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/faldin/ Sitio web: www.silverbird.com También publicado aquí
