Hace poco cambié de trabajo y empecé a trabajar en mi primera empresa internacional. Ha sido un verdadero desafío para mí. Antes, trabajé durante seis años en una empresa mayoritariamente rusa. Incluso cuando nos expandimos a otros mercados y colaboramos con colegas de otros países, la cultura interna me resultó familiar. Una vez en un nuevo entorno, me di cuenta de que no sabía casi nada sobre cómo trabaja la gente en otros países. Después de unos meses en el nuevo lugar, me di cuenta de que la principal dificultad surgía de mis expectativas: suponía que la gente se comportaría como yo estaba acostumbrada. Pero no fue así. Al principio, no entendía por qué la gente podía llegar tarde a la mitad de una reunión o simplemente cancelarla después de que ya había comenzado. Y qué querían decir realmente mis colegas cuando decían "muy interesante" después de una reunión. Trabajo con británicos, holandeses, indios, pakistaníes y árabes, y todos tienen formas ligeramente diferentes de hacer las cosas. me ayudó a entender esto. Se lo recomiendo a cualquiera que comience su viaje en el entorno global. El libro de Erin Meyer "The Culture Map" Erin describe las principales habilidades que las personas utilizan en su trabajo y ofrece una escala para cada una de ellas, con países incluidos. Creo que no es tan importante encontrar tu país en la escala como encontrar tu lugar personal en ella. Varias veces descubrí que mi país está en el extremo opuesto de la escala en comparación conmigo. Creo que esto se debe a que la empresa en la que trabajé durante mucho tiempo era bastante progresista y utilizaba muchas de las prácticas de la industria tecnológica, donde las diferencias culturales se suavizan. Entonces, ¿qué habilidades menciona Erin? : bajo contexto y alto contexto Comunicación : retroalimentación negativa directa o indirecta Evaluación : los principios primero y la aplicación primero Persuadir : igualitario o jerárquico Liderazgo : consensual o de arriba hacia abajo Decidir : basada en tareas o basada en relaciones Confianza : confrontativo o evitar la confrontación En desacuerdo : tiempo lineal o tiempo flexible Programación Así es como se veía mi escala: Situaciones de mi experiencia Actitud ante el tiempo Al principio, me sorprendía que las reuniones se programaran y cancelaran en el último minuto, o que un participante clave simplemente no apareciera sin previo aviso y el resto se quedara sentado entre 10 y 15 minutos esperando a que apareciera. En mi trabajo anterior, las reuniones se hacían una tras otra y, por supuesto, la gente llegaba tarde, pero no más de cinco minutos. Después de leer el libro, aprendí que en algunas culturas, reprogramar reuniones no solo no es malo, sino también bueno, ya que demuestra tu flexibilidad en el tiempo y se considera una gran ventaja. Retroalimentación negativa En Rusia, la gente suele dar comentarios negativos de forma directa: si alguien hace mal su trabajo, la gente puede decirlo fácilmente: lo ha hecho mal y hay que rehacerlo. Cuando me incorporé a una nueva empresa, me di cuenta de que había varias cosas que mejorar en la oficina y, sin pensarlo mucho, escribí sobre ello en el chat general sobre la oficina. ¡No fue muy inteligente! Solo más tarde me di cuenta de cómo dan comentarios los británicos. Uno de mis colegas británicos, después de una reunión en la que hubo muchos desacuerdos e incluso hubo algunas discusiones, escribió en el chat general: Ahora sé exactamente lo que quería decir. El libro tiene un diccionario británico-holandés divertido, ya que los británicos y los holandeses están en extremos opuestos del espectro. Yo me siento más del lado holandés. "Gracias por los comentarios variados, sin duda fue una reunión interesante". Generando confianza Otro incidente ocurrió cuando nuestros colegas holandeses vinieron de viaje de negocios. Salimos a comer y, para mí, fue un almuerzo normal que debía durar aproximadamente una hora. Al final, tardé dos horas en comer y volver a la oficina. Pero eso no es todo: al día siguiente, estaba previsto otro almuerzo con colegas. Tuvo lugar en un restaurante elegante y, al principio, incluso me gustó, pero cuando ya había pasado una hora desde el comienzo del almuerzo y nadie tenía prisa por pedir comida, tenía un hambre terrible y ya no estaba tan alegre. Al final, el almuerzo duró tres horas, lo que me cansó. Quería volver a la oficina lo antes posible para terminar mi trabajo y no entendía por qué nadie tenía prisa. Pero si hubiera leído antes el capítulo sobre la confianza y cómo se genera en diferentes culturas, habría sabido que en algunos países los almuerzos tan largos ayudan a establecer una conexión entre las personas y es más fácil hacer negocios con ellas más tarde. Entonces habría tratado este tiempo en el restaurante de manera diferente. Conclusiones Cuando vivimos y trabajamos en el mismo entorno, es posible que ni siquiera sospechemos que la gente hace negocios de manera diferente. Estamos acostumbrados a percibir el mundo que nos rodea como algo normal y a pensar que todo está organizado de la misma manera para los demás. Pero solo cuando empezamos a notar las diferencias culturales, empezamos a aprender y a cambiar. Para mí, fue una revelación no solo encontrarme a mí mismo y a mis colegas en esta escala, sino también darme cuenta de que la gente hace negocios de manera diferente. Lo que parece inaceptable para una persona puede ser una ventaja para otra. Este libro me ha enseñado mucho. Si te encuentras en un entorno internacional, no te apresures a sacar conclusiones sobre otras personas. Tal vez tus compañeros estén acostumbrados a trabajar en un entorno completamente diferente y puedas aprender algo de ellos. Escucha y observa más. Como dice una de las citas del libro: "Tienes dos ojos, dos oídos y una boca, y debes utilizarlos como corresponde: mira más, escucha más y habla menos". La capacidad de cambiar de estilos es una habilidad necesaria para un gerente global moderno.
