Lederskab i en organisation er meningen at være det kraftværk, der driver vækst, brænder momentum, og skaber betingelserne for hvert team til at lykkes. Men når dysfunktion kryber ind, i stedet for at være et sted, hvor ledere søger linje på vision, gør hårde opkald med klarhed og stoler på hinandens dom, misalignede mål, skjulte dagsordener, dårlig kommunikation og ukontrollerede egoer overtager - tillid eroder, fremskridt stald og kritiske muligheder glider væk. Fejl bliver fordærvet eller bebrejdet af andre. Budskaber er inkonsekvente eller modstridende. Manglende tilpasning på grund af konkurrerende dagsordener. Beslutninger tages med mistanke i stedet for støtte. Når folk i ledende stillinger ikke kan arbejde sammen, kan alle i organisationen mærke dens virkninger. Hvad begynder som mistillid, ego sammenstød, konflikt undgåelse og magt spil på toppen gradvist trickles ned, med ledere og teams vedtage de samme vaner, normalisere dysfunktion, og gøre det en del af det daglige arbejdsliv. Dysfunktionelt lederskab stråler udad, hvilket forårsager varig skade på hele organisationen. 
 
 
 Et bestyrelse uden stærkt lederskab kan kæmpe for at træffe beslutninger, opfylde sine tilsynsansvar eller effektivt støtte organisationens strategiske mål. af Hendrith Vanlon Smith Jr. Et bestyrelse uden stærkt lederskab kan kæmpe for at træffe beslutninger, opfylde sine tilsynsansvar eller effektivt støtte organisationens strategiske mål. af Hendrith Vanlon Smith Jr. Her er de fem kritiske dysfunktioner, som ethvert ledelsesteam skal beskytte mod for at frigøre uophørlig tillid, skarpere beslutninger, hurtigere udførelse og en kultur, hvor folk er energiseret til at levere deres bedste. Problemerne bliver diskuteret, men aldrig løst. Når medlemmer af et ledelsesteam kommer sammen for at tale om problemer, er det nemt at blive narret af energien i rummet og misforstå ord for handling. Mødet slutter, og alle forlader rummet, uden at vide, hvad der endelig blev besluttet, hvem der er ansvarlig, og hvad der vil være de næste skridt. Selv om gruppen er i overensstemmelse med en fælles beslutning, lederne, der forsvarede det i første omgang nægter at støtte det uden for rummet. Medlemmer af teamet bliver ikke kun frustrerede over uløste problemer, men mister også troen på deres ledelseshold. De holder op med at bringe problemer eller rejse bekymringer, fordi de er overbeviste om, at det er meningsløst, da intet nogensinde bliver rettet. Nogle går stille rundt i deres dag ved at ignorere de uløste problemer og gøre det rene minimum for at undgå konflikt - de afbryder, mentalt tjekker ud og lærer at arbejde med et brudt system. andre stopper. Når Dysfunktion kaskader ned, det skaber en kultur, hvor handling bliver valgfri, forpligtelser bliver fleksible, og ansvarlighed forsvinder stille - alle ser travlt ud uden at flytte noget fremad. “Alt taler og ingen efterfølgelse” For at undgå denne ledelsesdysfunktion skal du omdanne ledelsessamtaler til ledelseshandlinger: 
 
 
 
 
 
 Tildel en klar ejer for hver beslutning, der er ansvarlig for at drive den til færdiggørelse. Dokumenter beslutninger ved tydeligt at angive "hvad", "hvem" og "ved hvornår". Opbyg ansvarlighed ved at skabe en regelmæssig cadence for at spore fremskridt på ledelsesbeslutninger. Anerkend ledere, der lukker sløjfen og leverer, ikke kun dem, der taler op på møder. Opmuntre teammedlemmer til ikke kun at rejse problemer, men også kalde ud, når problemerne er fast i ubeslutsomhed eller bliver overset. 
 
 
 Follow-through er hjørnestenen i henrettelse, og enhver leder, der er god til at udføre, følger gennem religiøst. af Larry Bossidy Follow-through er hjørnestenen i henrettelse, og enhver leder, der er god til at udføre, følger gennem religiøst. af Larry Bossidy Når ledelsesmøder ender i lange debatter uden konkrete handlinger, dræner de energi, skjuler prioriteter og sender budskabet om, at handling er valgfri. Undgå denne ledelsesdysfunktion ved at flytte fra diskussion til afgørende handling - tildele ejerskab, aftale deadlines og forpligte sig til løsninger, selv når de er ufuldkomne. Konflikter undgås, ikke løses. Når medlemmer af et ledelsesteam ikke deler uenigheder åbent, undgår at rejse emner, der er ubehagelige at diskutere, udsætter vanskelige samtaler eller blødgør hård feedback for at undgå at forstyrre andre, skaber det en illusion af harmoni. Ledere smiler, nyser og ser behageligt ud på overfladen, da de undgår konflikt og efterlader vigtige spørgsmål uberørte, men prioritering af fred og harmoni frem for blødhed fører til misalignede prioriteter, dårlig beslutningstagning og små misforståelser til at vokse til større problemer. Undgåelse kan føles behageligt i øjeblikket, men det kommer altid til en pris. Når ledere undgår konflikter, forlader de kaos. Ledere begynder at lave antagelser om hinanden i stedet for at stille spørgsmål. Beslutninger træffes uden at overveje alle perspektiver. Dårlige valg går ubesværet. Kreativitet og innovation lider, fordi ingen ønsker at tage risikoen for at tilbyde en anden mening. I stedet for at arbejde gennem konflikter, indtil der er klarhed og linje, uløste spørgsmål og ubesvarede frustrationer akkumuleres, hvilket skaber et ledelsesteam, der ser ud til at være i overensstemmelse i møder, men er dybt afbrudt bag kulisserne. Når ledere undgår vanskelige samtaler, får folk i teamet budskabet De hopper over ubehagelige diskussioner, holder deres mening for sig selv, og efterlader vigtige spørgsmål uløste i stedet for at adressere dem. "At være uenig er risikabelt, at tale op er uønsket, og at gå sammen med flertallet er det sikreste valg." Når konflikt undgåelse dysfunktion kaskader ned, skaber det en kultur, hvor udtale bekymringer, engagere sig i sunde debatter, og stræbe efter de bedste løsninger tage et tilbage sæde - folk nikkede i aftale, mens simmer vrede under. For at undgå denne ledelse dysfunktion, gøre konflikt til et værktøj, ikke en trussel: 
 
 
 
 
 Inviter disent med vilje ved at gøre plads i møder til at tale modstridende synspunkter, selvom det bremser samtalen. Led ved eksempel ved åbent at adressere uenigheder med nysgerrighed i stedet for defensivitet. Model den tone og adfærd, du ønsker, at andre skal følge. Enig om, hvordan man kan være uenig ved at etablere en fælles ramme for konflikt - holde debatter fokuseret på emner, undgå personlige angreb og forpligte sig til at lytte før du reagerer. Lad ikke vanskelige emner udskydes på ubestemt tid, så de ikke udvikler sig til tillidsbrudende vrede. 
 
 
 Når en leder beslutter sig for ikke at konfrontere en jævnaldrende om en potentiel uenighed, dømmer han eller hun medarbejdere til at spilde tid, penge og følelsesmæssig energi med at beskæftige sig med uløselige problemer. af Patrick Lencioni Når en leder beslutter sig for ikke at konfrontere en jævnaldrende om en potentiel uenighed, dømmer han eller hun medarbejdere til at spilde tid, penge og følelsesmæssig energi med at beskæftige sig med uløselige problemer. af Patrick Lencioni Når ledere undgår konflikt, handler de om fremskridt for en falsk følelse af fred.For at forhindre denne ledelsesdysfunktion i at tage rod, skal du tackle konflikter og arbejde sammen for at finde løsninger.Opret et miljø, hvor sunde uoverensstemmelser opmuntres, og konflikter behandles ikke som trusler, men som muligheder for at linke og vokse stærkere sammen. Power-spil overskygger det virkelige arbejde. Når medlemmer af et ledelsesteam bliver forbrugt med politik og magtdynamik, når personlige dagsordener tager prioritet over organisatoriske mål, og når der bruges mere tid på at se godt ud end at samarbejde om at løse problemer, kan beslutninger synes at være baseret på kompetence og ideer, mens de i virkeligheden er drevet af indflydelse og hvem der har mest magt. Når magtspil dominerer et ledelsesteam, bevarer ledere information, udfordrer andres motiver, gætter andre beslutninger, tilbageholder støtte, afviser bidrag og danner indre cirkler for at styrke deres indflydelse ved at tilpasse sig nogle, mens de sidestiller andre.Men at se andre som konkurrenter i stedet for allierede stagnerer organisatorisk vækst ved at skifte energi væk fra problemløsning til at bevare magt og beskytte egoer. Politik på toppen bremser ikke bare fremskridt; det inficerer hele organisationen med frygt, favoritisme og spild af energi - hold begynder at konkurrere med hinanden i stedet for at arbejde mod fælles mål, de bedste ideer ignoreres, mens politisk korrekte valg godkendes, og folk møder mistænksomhed i stedet for tillid og støtte. Magtkampe og skjulte dagsordener dukker ikke kun op øverst, men de begynder også at trickle nedad, da folk lærer, at deres succes afhænger mere af at navigere i politik og tilpasse sig de rigtige mennesker end at levere resultater. Når magten kaskader ned, dør teamwork, mens politik bliver det spil, som alle lærer at spille - erstatte kreativitet med overensstemmelse, sandhed med tavshed og indflydelse med billede. For at undgå denne ledelsesdysfunktion skal du sige nej til politik ved klart at udtrykke forventninger: 
 
 
 
 
 
 Sørg for, at hele ledelsesteamet arbejder mod et par klare, målbare prioriteter, ikke personlige gevinster. Anerkend ledere, der støtter andre, deler information og driver kollektiv succes snarere end individuelle dagsordener. Kald power play ud, når de vises, og omdirigér fokus tilbage til den større mission. Forklar vigtige beslutninger åbent, så folk ikke behøver at gætte eller spille spil for at forstå, hvor tingene står. Opmuntre til åben debat og åbenhed, så ledere ikke er bange for at tale op eller udfordre dårlige ideer. 
 
 
 Essensen af et sammenhængende ledelsesteam er tillid, som er præget af mangel på politik, unødvendig angst og spild af energi.Alle ledere ønsker at opnå dette, men få er i stand til at gøre det, fordi de ikke forstår rødderne af disse problemer, hvoraf den mest skadelige er politik. af Patrick Lencioni Essensen af et sammenhængende ledelsesteam er tillid, som er præget af mangel på politik, unødvendig angst og spild af energi.Alle ledere ønsker at opnå dette, men få er i stand til at gøre det, fordi de ikke forstår rødderne af disse problemer, hvoraf den mest skadelige er politik. af Patrick Lencioni Når ledere prioriterer magt over fremskridt, taber alle. Arbejdspladserne, mulighederne går tabt, og organisationen betaler prisen for kampe, der aldrig burde være blevet kæmpet i første omgang. For at forhindre denne ledelsesdysfunktion, sørg for, at ledere ikke stiger til magten ved at spille et politisk spil. Beløn gennemsigtighed, fejre kollektive sejre, og hold ledere ansvarlige for, hvordan de opnår resultater, ikke kun hvad de opnår. Falsk presserende erstatter ægte fokus. Når medlemmer af et ledelsesteam behandler hver anmodning som presserende, hvert projekt som en topprioritet og hvert problem som en krise, kan det virke, at de er på toppen af alt, da problemer løses hurtigt, mens de i virkeligheden reagerer i stedet for at forme fremtiden. Ledere bruger mere tid på brandbekæmpelse end på at opbygge produkter, mere energi på kortsigtede sejre end på lang sigt, og mere kræfter på at være taktfuld end på at tænke strategisk. Der er pres omkring hvert spørgsmål, en konstant hast til at beslutte, og kaos i at prioritere, da alt fortjener øjeblikkelig opmærksomhed. Falsk presserende skaber en følelse af travlhed uden at skabe momentum – med forvirring, halvbage løsninger, spild af indsats og udmattelse. Når presserende er forfalsket i stedet for grundlagt i virkelige forretningsbehov, team opererer som en vanvittig kraft – folk i teamet fortsætter med at løbe i mange forskellige retninger uden faktisk at nå overalt. Hoppe fra en opgave til en anden og være i en konstant tilstand af overbelastning og reaktivitet kan dræne holdets energi, øge stress og endda føre til udmattelse. Mindless travlhed på grund af en falsk følelse af nød fører ikke til fremskridt; det tilføjer kun stress. Det er ikke forkert at forvente, at dit team tager presserende anmodninger alvorligt og svarer på dem i tide. Det er kontraproduktivt, når hver anden anmodning gives en høj prioritet, og teamet forventes at hoppe på chancen. Når nødproblemer kaskader ned, lærer teams, at vigtigheden af arbejde ikke længere betyder noget; det er reaktionshastigheden, der tæller - de fokuserer på at se travlt og reagere hurtigt, i stedet for at levere meningsfulde resultater. For at undgå denne ledelsesdysfunktion skal du skifte fra reaktivt arbejde til proaktivt fremskridt: 
 
 
 
 
 Brug teamtid til at fokusere på strategiske spørgsmål, ikke kun brandbekæmpelse. Byg i plads til refleksion, debat og langsigtet planlægning.At bremse kan føles ubehageligt, men det forhindrer dyre fejl. I stedet for at forfølge hurtige sejre, sæt klare succesmål forbundet med indvirkning, ikke kun aktivitet. Når en ny krise dukker op, skal du stoppe med at spørge: Er dette virkelig presserende, eller bare støj? opmuntre ledere til at trykke tilbage på falske alarmer. At skelne det, der er "urgent" fra det, der er "vigtigt". 
 
 
 Paradokset ved kortsigtet tænkning er, at det ofte ender med at være mere skadeligt og dyrere end langsigtet tænkning. af Roger Spitz Paradokset ved kortsigtet tænkning er, at det ofte ender med at være mere skadeligt og dyrere end langsigtet tænkning. af Roger Spitz Falsk presserende gør ledere føler, at de vinder løbet, når de rent faktisk kører i cirkler. at træffe bevidste beslutninger, der vil forme fremtiden. , Fokus på det store billede Fokus på det store billede Komfort overvinder nysgerrighed. Når medlemmer af et ledelsesteam holder op med at stille hårde spørgsmål, udfordrende antagelser, skubbe grænser eller strække sig ud over det, der er bekendt, kan tingene se godt ud på overfladen, da alle synes at være i overensstemmelse, men at sætte sig tilstrækkeligt godt og læne sig til tidligere resultater i stedet for at forestille sig, hvad der kunne være muligt, giver plads til selvtilfredshed forklædt som stabilitet og succes. Ledere forsøger at spille det sikkert ved at acceptere rutiner, undgå eksperimentering og ignorere nye muligheder. Beslutninger træffes baseret på, hvad der fungerede i fortiden i stedet for hvad der kræves i fremtiden. Forandring ignoreres og skubbes til side, da det føles risikabelt og ubehageligt. Modige ideer afvises, da de kræver at konfrontere forhindringer og lære nye måder at gøre ting på. Du kan spotte dysfunktionelt lederskab, når ledere er mere fokuseret på at bevare, hvad de har, end på at forfølge, hvad der er muligt. “Godt nok” mindset skaber selvtilfredshed. Det er den tavse dræber af innovation og kreativitet. Undgå udfordringer med frygt for fiasko, afvise ideer, fordi de synes for risikable, eller standard til prøvede og testede metoder over dristige initiativer hæmmer et holds potentiale. Mennesker i teamet lærer ikke at navigere komplekse problemer, konfrontere forhindringer, eller kurs korrigere, når tingene ikke fungerer som forventet. Når du sætter loftet for lavt for dit hold, åbner du døren for gennemsnittet for at blive normen og invitere Det dæmper dit holds ambitioner og forhindrer dem i at udvide deres potentiale, tage modige risici eller stræbe efter ekspertise. I en sådan kultur bliver fiasko frygtet i stedet for omfavnet som en del af fremskridt. Nye ideer føles uønskede. Mod er erstattet af forsigtighed. Resultatet? middelmådighed middelmådighed Når selvtilfredshed dysfunktion kaskader ned, komfort bliver det ubesvarede mål – folk i teamet stopper med at skubbe for mere. De følger rutiner, udføre på, hvad der er blevet gjort før, og aldrig træde ind i ukendt territorium. At være kedelig, disengaged, og under-udfordret gør dem passive – de går gennem bevægelser, ticking kasser, og gør det nøgne minimum. Hvis ingen beder om mere, hvorfor bekymre sig om at give mere? For at undgå denne ledelse dysfunktion, værdi udforskning over bevarelse: 
 
 
 
 
 
 Opmuntre ledere til at spørge "hvad er næste?" og "hvad hvis?" i stedet for at stole på tidligere sejre. Undgå komfortzoner ved at definere mål, der går ud over at opretholde status quo. Gør det sikkert og forventeligt for ledere at udfordre antagelser og sætte spørgsmålstegn ved hinanden. sande nysgerrighed trives, hvor uenighed ikke ses som ulydighed. Anerkend ledere, der eksperimenterer, tager smarte risici og skubber grænser, i stedet for blot at belønne effektivitet og konsistens. Når ledere forbinder deres arbejde med et meningsfuldt formål, vokser nysgerrigheden naturligt stærkere end komfort. 
 
 
 Når et stort hold taber gennem selvtilfredshed, vil det konstant søge efter nye og mere indviklede forklaringer for at forklare tabet væk. af Pat Riley Når et stort hold taber gennem selvtilfredshed, vil det konstant søge efter nye og mere indviklede forklaringer for at forklare tabet væk. af Pat Riley Forbedring sker ikke uden hensigt.Når ledere ikke udfordrer status quo eller inspirerer læring, stopper teams med at vokse.Komfort bliver målet - ikke ekspertise eller mestring.Undgå denne ledelsesdysfunktion ved at modstå selvtilfredshedens træk og forblive rastløse for, hvad der er muligt uden at sætte sig ind for, hvad der er bekendt. Sammendrag 
 
 
 
 
 
 Når ledere cirkulerer omkring problemer uden at gøre hårde opfordringer eller forpligte sig til handling, skaber det illusionen af fremskridt, mens intet virkelig bevæger sig fremad. De samme spørgsmål fortsætter med at vende tilbage, dræne tid og energi. Når ledere skammer sig fra vanskelige samtaler, bliver uoverensstemmelser begravet i stedet for løst. På overfladen kan det se ud som harmoni, men under, fornærmelse festers, og tillid eroder. Fix det ved at normalisere sund konflikt - indbyde forskellige perspektiver, gøre det sikkert at være uenig, og fokusere på at løse problemer i stedet for at undertrykke dem. Når ledere prioriterer indflydelse over resultater, bliver møder slagmarker for egoer snarere end rum for fremskridt. Resultatet er stillestående beslutninger, spildt energi og en kultur, hvor politik slår præstation. Når alt bliver behandlet som presserende, skubber ledere holdene ind i reaktive tilstande - bekæmpe brande i stedet for at drive reel fremskridt. Dette skaber udbrændthed, forvirring og mangel på klarhed om, hvad der virkelig betyder noget. Når ledere holder op med at sætte spørgsmålstegn ved antagelser eller udfordre status quo, handler de med vækst til bekvemmelighed for det velkendte. Det kan se ud som stabilitet, men under det signalerer stagnation. Fix det ved at fremme nysgerrighed - still hårde spørgsmål, opmuntre til eksperimentering og fortsætte med at skubbe teamet til at forestille sig, hvad der er muligt i stedet for at acceptere, hvad der er let. Denne historie blev tidligere offentliggjort Følg mig på Eller her for flere historier. Her er af Linkedin

2022 - All About Teamwork

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Company Culture

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Personal Development

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

2022 - Remote Work Warrior

Learn and be better everyday

Nominated for 2022 - All About Teamwork

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

Nominated for 2022 - Remote Work Warrior

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Company Culture

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Personal Development

Denne lyd er produceret på historiens originalsprog!

For langt; At læse

Hvordan man løser dysfunktionelle ledelsesteams og hvorfor det er vigtigt at gøre det

Hvordan man løser dysfunktionelle ledelsesteams og hvorfor det er vigtigt at gøre det

About Author

KOMMENTARER

HÆNG TAGS

DENNE ARTIKEL BLEV PRÆsenterET I

Related Stories

Meet Sentry: HackerNoon Company of the Week

Yale Media Relations for Entrepreneurs with Journalist Walter Thompson & HackerNoon CEO David Smooke

Avoid These Mistakes to Monetize Internet Products Profitably

Meet Bybit: HackerNoon Company of the Week

Meet Sentry: HackerNoon Company of the Week

Yale Media Relations for Entrepreneurs with Journalist Walter Thompson & HackerNoon CEO David Smooke

Avoid These Mistakes to Monetize Internet Products Profitably

Meet Bybit: HackerNoon Company of the Week

Light-Mode

Classic

Newspaper

Minty

Dark-Mode

Neon Noir

Minty

HN StartUps