Dobri menadžeri znaju da ne prave ove greške

Svi menadžeri prave greške. Međutim, neke greške ne samo da se mogu izbjeći, već su i skupe za poslovanje i ometaju razvoj i rast tima.

Većina menadžera je previše zauzeta igrom sustizanja – rješavanjem neočekivanih problema, kalendarima ispunjenim sastancima i smirivanjem nezadovoljnih dionika – da ne obraćaju pažnju na štetne prakse koje štete produktivnosti i performansama njihovog tima.

Ove greške koje se često ponavljaju mogu postati navika – počinju da se uvlače u sve što kažu i urade. Ali nesvjesne navike poput ovih nije samo teško otkriti, već ih je još teže prekinuti. Kada vaš mozak nauči kako se stvari moraju raditi, on radi na autopilotu i donosi većinu odluka umjesto vas.

Kako bi razbili nezdrave obrasce razmišljanja i djelovanja, menadžeri moraju obratiti posebnu pažnju na to kako komuniciraju, sarađuju i obavljaju posao. Posebno, moraju obratiti pažnju na ovih 5 grešaka koje drugi dobri menadžeri ne prave:

Delegat, pa abdiciraj

John C. Maxwell je rekao u Developing the Leaders Around You “Ako želite da uradite nekoliko malih stvari kako treba, uradite ih sami. Ako želite da radite velike stvari i ostvarite veliki uticaj, naučite da delegirate.”

Naučiti dobro delegirati je najvažniji dio posla menadžera, ali to učiniti kako treba je velika borba.

Kada menadžeri delegiraju posao i ostavljaju svoje ljude da se bore da sve sami shvate, nedostatak podrške u ključnim trenucima dovodi do frustracije, konfuzije i bespomoćnosti, pa čak može biti demotivirajući.

Delegiranje bez praćenja je abdikacija. Nikada ne možete oprati ruke od nekog zadatka. Čak i nakon što ga delegirate, i dalje ste odgovorni za njegovo ostvarenje, a praćenje delegiranog zadatka je jedini praktičan način da osigurate rezultat. Nadgledanje nije miješanje, već znači provjera da li se aktivnost odvija u skladu s očekivanjima.

— Andy Groove

Dobri menadžeri to vrlo dobro razumiju – osnaživanje nije bezgranična sloboda.

Veliki izazov ovdje je znati koliko treba biti uključen. Previše uključeni? Rizikujete mikromenadžment. Uključeni premalo? To može učiniti da propustite one kritične trenutke u kojima bi vaša podrška ili savjet mogli napraviti razliku. Magija je u ravnoteži.

Da biste izbjegli ovu grešku:

1. Postavite unaprijed očekivanja na srednjim prekretnicama.
2. Uskladite učestalost ažuriranja. Razgovarajte o tome kako i kada možete dodirnuti bazu da se stvari kreću.
3. Kada se vaš tim suoči s izazovima ili neuspjesima, pomozite im da pronađu vlastita rješenja postavljajući pitanja umjesto rješenja kašičicom. Treneru, ne rješavaj je mantra. Postavljajte relevantna pitanja kako biste razvili njihove vještine kritičkog mišljenja.

Nemojte biti menadžer koji delegira i zaboravlja. Budite u blizini da ih vodite, podržavate i budite njihova snaga koja će im pomoći da ostanu otporni kada se suoče s poteškoćama i izazovima.

Usko grlo u donošenju odluka

Reed Hastings piše u knjizi Bez pravila „Vodite kontekstom, a ne kontrolom. Kada zaposlenima na niskom nivou date pristup informacijama koje su generalno rezervisane za rukovodioce na visokom nivou, oni više rade sami. Oni rade brže bez zaustavljanja da traže informacije i odobrenje. Oni donose bolje odluke bez potrebe za mišljenjem odozgo.”

Menadžeri koji ne vjeruju svom timu da sami donose odluke uključuju se u svaku odluku – misle da je to dio njihovog posla.

Uključivanje u svaki mali detalj, u svaki mali problem nije šala. Potrebno je puno energije i često dovodi do zamora pri odlučivanju, iscrpljenosti i izgaranja.

Postoji još jedan problem. Iscrpljenost zbog problema na površinskom nivou ostavlja manje mentalnog prostora za razmišljanje o teškim problemima. Više vremena utrošenog na male odluke ostavlja manje vremena za ključne odluke – odluke koje su ključne za rast poslovanja i organizacije.

Oslanjajući se na svog šefa da sve misli umjesto njih, zaposleni ne razmišljaju svojom glavom. Zavisni od svog šefa za svaku malu odluku i svaka mala akcija stagnira njihov rast – usporava ih, sprječava ih da razviju vještine kritičkog razmišljanja i ostavlja ih da se osjećaju nenadahnuto i nemotivirano.

Ovaj svjesni ili nesvjesni unutrašnji odgovor je nevjerovatno skup i za organizaciju i za pojedinca. Pokušaj da izgradite lidere tako što ćete ih redovno izlagati vašoj briljantnosti garantuje nedostatak razvoja. Nećete dozvoliti nikome oko vas da se pojavi sa rješenjima izvan dosega vaših ličnih farova. Ako vaši zaposleni vjeruju da je njihov posao da rade ono što im kažete, potonuli ste.

— Susan Scott

Dobri menadžeri ne prave ovu grešku. Oni grade samopouzdanje svojih zaposlenih omogućavajući im da sami donose odluke i na taj način primenjuju svoje znanje i iskustvo u praksi.

Osnaživanje da donose vlastite odluke također povećava njihovu motivaciju da rade bolje jer se osjećaju odgovornim za svoje odluke.

Da biste izbjegli ovu grešku:

1. Prebacite se s kontrole na kontekst.
2. Dajte jasnoću svom timu na odluke koje mogu donijeti neovisno od onih koje zahtijevaju vašu pažnju.

Nemojte biti menadžer koji misli da će vaš tim zeznuti ako niste uključeni u proces donošenja odluka. Dajte im priliku da zasluže vaše povjerenje.

Dictate Solutions

General George S. Patton je rekao: “Ne govorite ljudima kako da rade stvari, recite im šta da rade i pustite ih da vas iznenade svojim rezultatima.”

Ipak, većina menadžera radi upravo suprotno.

Daju prave prilike svom timu, ali odbijaju da daju autonomiju koja ide uz to. Oni žele da se stvari urade i žele da se urade na njihov način. To ostavlja članove njihovog tima, posebno one sa visokim performansama, frustriranim.

Dobri menadžeri ne prave ovu grešku.

Oni osnažuju svoj tim da pronađe vlastita rješenja fokusirajući se na rezultate bez postavljanja konkretnih koraka potrebnih za njihovo postizanje.

Da biste izbjegli ovu grešku:

Pokažite im odredište, ali neka upravljaju svojim brodom. Podijelite „šta“—konkretni ishod koji treba postići. Podržite ga sa „zašto“—kako se uklapa u veliku sliku i definišite kako izgleda uspeh; šta izgleda kao dobro obavljen posao. Poznavanje “zašto” da se nešto radi je i motivirajuće i inspirativno. Otvara vrata kreativnosti i inovacijama.

Ne dozvolite da vaš ego ili želja za perfekcionizmom ometaju druge u obavljanju posla. Prihvatite različite pristupe. Dajte do znanja svom timu da je neki neuspjeh prihvatljiv, ali im to ne daje dozvolu da budu nemarni ili lijeni. Razgovarajte s njima o tome šta je prihvatljivo, a šta nije. Možete držati letvicu visoko, a pritom ostavljate prostor za učenje i rast.

U Driveu, Daniel Pink piše da ljudi često žele autonomiju u odnosu na četiri T-a „njihov zadatak, svoje vrijeme, njihovu tehniku i svoj tim“.

Dodaje: „U ekonomiji koja zahtijeva nerutinske, kreativne, konceptualne sposobnosti — s čime bi se složio svaki umjetnik ili dizajner. Autonomija nad zadatkom dugo je bila ključna za njihovu sposobnost stvaranja. I dobri lideri (za razliku od kompetentnih „menadžera”) to razumiju u kosti.”

Nemojte biti menadžer koji ne dozvoljava svom timu da sam određuje svoja rješenja. Niste od pomoći; jednostavno si dosadan.

Ne možete pogledati dalje od rezultata

Robert Sutton piše u Good Boss, Bad Boss „Najbolji šefovi rade više od punjenja ljudi, te regrutuju i uzgajaju energizirače. Oni eliminišu negativno, jer čak i nekoliko loših jabuka i destruktivnih čina mogu potkopati mnoge dobre ljude i konstruktivne postupke.”

Međutim, kada je u pitanju eliminisanje ovih loših jabuka, mnogi menadžeri zatvaraju oči, posebno ako su ovi ljudi visokih performansi koji imaju nevjerovatnu sposobnost da proizvedu izvanredan posao.

Toleriranje njihovog toksičnog ponašanja – uznemirenost kada drugi griješe, očekivanje da rade svojim tempom, iznošenje sarkastičnih primjedbi, osporavanje njihove inteligencije, omalovažavanje njihovih vještina ili ponižavanje kada stvari ne idu onako kako su očekivali – prenosi poruku da je takvo ponašanje prihvatljivo i da se svako može izvući.

To se može dogoditi na dva načina:

• Pasivno omogućavanje: pasivno omogućavanje ovih ponašanja tako što ih ne primjećujete i ostajete u neznanju o učinku koje imaju na vaš tim.
• Aktivno omogućavanje: aktivno doprinosi tome odgađanjem radnje – čekajući još dokaza, ignorirajući sukob , brinući se da će ih izgubiti. Također možete pokušati racionalizirati situaciju tako što ćete se uvjeriti da stvari ipak nisu tako loše ili da su previše male da bi se primijetile.

Ponekad zaista talentovani ljudi toliko dugo slušaju koliko su sjajni, da počnu da osećaju da su zaista bolji od svih ostalih. Mogli bi se smješkati idejama koje smatraju neinteligentnim, kolutati očima kada su ljudi neartikulirani i vrijeđati one za koje smatraju da su manje nadareni od njih. Drugim riječima, ti ljudi su kreteni. Mnogi bi mogli pomisliti: „Ovaj momak je tako briljantan da ne možemo priuštiti da ga izgubimo.” Ali nije važno koliko je tvoj kreten. Cena trzanja za efikasan timski rad je previsoka. Kreteni će vjerovatno rasturiti vašu organizaciju iznutra.

— Reed Hastings

Ako se previše fokusirate na rezultate, možete i da ignorišete loše igrače u timu sa stavom da ne zaslužuju vašu pažnju. Ali ne činiti ništa u vezi sa njihovim lošim učinkom nije bezazleno – to utiče na moral u timu jer se drugi osjećaju povučeno kako bi nadoknadili zastoj i smatraju nedostatak odgovornosti kao znak da njihovom menadžeru nije stalo do poštenja ili izgradnje izvrsnosti u tim.

Dobri menadžeri ne prave ovu grešku. Oni znaju da je ukupna šteta nanesena timu toleriranjem lošeg ponašanja ili loših performansi veoma skupa.

Da biste izbjegli ovu grešku:

1. Nemojte odlagati ili odlagati teški razgovori —posebno kada uključuje toksično ponašanje ili loše performanse. Samo će se pogoršati i neće nestati sam od sebe.

   
   

2. Pazite na riječi koje birate. Emocionalno nabijene riječi mogu izazvati negativne emocije i staviti ih u odbranu.

3. Podijelite svoja zapažanja, razgovarajte o utjecaju i pozovite ih da iznađu rješenje.

   
   

4. Ostavite povratne informacije sa jasnim očekivanjima o željenim promjenama, vremenskom okviru i posljedicama neshvaćanja povratnih informacija ozbiljno.

Nemojte biti menadžer koji brine samo o rezultatima. Možete izgraditi odličan tim bez ugrožavanja dobrobiti svog tima.

Ponudite mnogo zaštite

Cal Newport piše u Deep Work „Sposobnost obavljanja dubokog rada postaje sve rijeđa u isto vrijeme kada postaje sve vrijednija u našoj ekonomiji. Kao posljedica toga, nekolicina onih koji neguju ovu vještinu, a zatim od nje postave srž svog radnog života, će napredovati.”

Radno okruženje može biti brutalno, posebno kada ljudima nedostaje poštovanje prema vremenu i produktivnosti drugih. Previše sastanaka, konfliktnih zahtjeva i preopterećenja informacijama može oštetiti produktivnost tima. Bez mogućnosti da se dugo fokusiraju bez prekida, zaposleni ne mogu kvalitetno raditi.

Prekidi su destruktivni po produktivnost. Što više menadžer može apsorbirati trivijalne i nepotrebne prekide, njegov tim može proizvesti bolji posao.

Prirodno je da dobri menadžeri u takvim okruženjima djeluju kao štit za svoje ljude – štiteći ih od preopterećenosti zahtjevima, blokirajući informacije koje ih se ne tiču i držeći ih podalje od svega što bi ih moglo odvratiti od obavljanja posla.

Međutim, ono što počinje kao zdrava zaštita često se može pretvoriti u toksično ponašanje koje je destruktivno za rast tima. Kada menadžeri ne znaju gde da povuku granicu, oni imaju tendenciju da preteraju sa tim.

Ne znajući kako odvojiti zdrave interakcije od nezdravih:

1. Oni blokiraju svoje ljude da dobiju potrebnu izloženost.
2. Njihov tim može steći tehničku izvrsnost, ali neće uspjeti naučiti druge vrijedne vještine poput učinkovite komunikacije, rješavanja sukoba ili delegiranja.
3. Oni stvaraju stroge granice tima sa stavom “moj tim” protiv “tvog tima” tretirajući ciljeve svog tima kao primarne, a sve ostalo kao sekundarno. Ovo razbija saradnju potrebnu za postizanje zajedničkih ciljeva.

Dobri menadžeri ne prave ovu grešku. Umjesto da pokušavaju pretjerano zaštititi svoje timove od nepotrebnih ometanja i prekida, oni ih podučavaju da dobro upravljaju svojim vremenom.

Da biste izbjegli ovu grešku:

1. Objasnite prednosti zdrave saradnje i pokažite kako ona izgleda.
2. Osposobite ih da kažu ne zahtjevima koji nisu u skladu s njihovim golove .
3. Ohrabrite ih da prevaziđu granice tima kako bi stekli znanje o drugim timovima i funkcijama.
4. Recite im da donose odluke u skladu sa širim interesima organizacije, a ne samo njihovih timova.

Nemojte biti menadžer koji se ponaša kao čuvar kapije – trošite sve više vremena na zaštitu ljudi, a manje na obavljanje poslova koji će pokrenuti vaš tim naprijed.

Rezime

1. Menadžeri to ne mogu sami. Potreban im je tim kako bi ispunili ciljeve i postigli poslovne ciljeve. Učinkovito delegiranje im pomaže da to postignu. Ali ovdje mnogi menadžeri griješe. Oni delegiraju bez pružanja potrebne podrške svom timu da dobro obavljaju svoj posao. Delegirajte, a zatim slijedite. Ne ostavljajte svoje ljude da se bore očekujući da će sve sami shvatiti.

   
   

2. Menadžeri koji vole da budu uključeni u svaku odluku ne pomažu svojim timovima da donesu bolje odluke; oni to pogoršavaju. Biti dio svakog malog detalja, svakog pitanja i svakog problema ometa donošenje odluka i sprječava njihov tim da razvije vještine kritičkog razmišljanja koje su potrebne za učenje, rast i dobar rad na poslu.

   
   

3. Pružanje jasnoće timu o konkretnim ciljevima i ishodima koje treba da postignu je ključno. Ali neki menadžeri idu predaleko ne samo da definišu šta se mora učiniti, već i diktiraju kako postići te rezultate. Ne dopuštajući vašem timu da odredi vlastita rješenja, ograničava njihovu sposobnost učenja, prilagođavanja i korekcije kursa ako je potrebno.

   
   

4. Za menadžera je važno da bude orijentisan na rezultate, ali ne po cenu mentalnog zdravlja i dobrobiti svog tima. Toksični visoki i loši izvođači u timu mogu imati ogroman negativan utjecaj na učinak i produktivnost cijelog tima. Nemojte ih zanemariti i dopustite da problem izmakne kontroli.

   
   

5. Pokušaj da zaštitite svoj tim od nepotrebnih aktivnosti gubljenja vremena ili drugih ometanja na poslu je dobar misaoni proces. Ali to se ne može postići djelujući kao štit za svoj tim. Odvedena predaleko, ova zaštita ih može spriječiti da dobiju prave informacije i izgrade prave vještine. Umjesto toga, naučite ih da dobro upravljaju svojim vremenom.

Ova priča je ranije objavljena ovdje . Pratite me na LinkedInu ili ovdje za više priča.