ฉันบอกทีมงานของฉันให้บ่นทุกสัปดาห์—มันเปลี่ยนประสิทธิภาพการทำงานของพวกเราไป

ภาพถ่ายโดย Dylan Gillis บน Unsplash

กว่าทศวรรษที่แล้ว ฉันมีโอกาสได้เรียนหลักสูตร การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) ที่สอนโดย Andrzej Blikle ที่ ASBIRO ซึ่งเป็นสถาบันการศึกษาเฉพาะทางในโปแลนด์ที่สอนเกี่ยวกับผู้ประกอบการเท่านั้น

ตั้งแต่นั้นมา ฉันได้ทดลองและปรับปรุงเทคนิค TQM ต่างๆ กับทีมของฉัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในโลกของสตาร์ทอัพ ฉันกำลังแบ่งปันข้อสังเกตและแนวคิดบางส่วนที่ฉันได้นำไปใช้ โดยเน้นที่เซสชันสไตล์ไคเซ็นรายสัปดาห์ ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพในสถานการณ์จริงที่หลากหลายภายในทีมของเรา

Andrzej Blikle เป็นผู้ประกอบการชาวโปแลนด์ที่มีชื่อเสียง ซึ่งเป็นที่รู้จักจากผลงานด้านการจัดการคุณภาพและในฐานะผู้นำธุรกิจขนมของครอบครัว Blikle ซึ่งมีชื่อเสียงจากการสร้าง โดนัท A.Blikle (pączki!) ของโปแลนด์ที่เป็นสัญลักษณ์และน่าดึงดูดใจ เขาได้ขยายบริษัทโดยยังคงรักษามรดกของบริษัทไว้ โดยเปลี่ยนบริษัทให้กลายเป็นองค์กรที่ทันสมัยและเน้นคุณภาพ

การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) เป็นแนวทางที่ครอบคลุมทั้งองค์กรโดยเน้นที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและความสำเร็จในระยะยาว โดยให้สมาชิกทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วม ในทางกลับกัน ไคเซ็นเป็นเทคนิคเฉพาะภายใน TQM ที่เน้นการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ ในแต่ละวันเพื่อปรับปรุงกระบวนการและขจัดความไม่มีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญคือเพื่อให้องค์กรใดๆ เจริญรุ่งเรืองได้ องค์กรนั้นต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องโดยอาศัยการมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคน (รวมถึงฝ่ายบริหารด้วย)

ในโลกของสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งมีไอเดียใหม่ๆ มากมายและกำหนดส่งงานใกล้เข้ามา เราอาจละเลยภาพรวมได้ เมื่อคุณยุ่งอยู่กับงานประจำวันอย่างการเขียนโค้ดและการออกแบบ การจัดการโครงการขนาดใหญ่ก็อาจดูยุ่งยาก เนื่องจากทีมผลิตภัณฑ์มักมีจำนวนมากมาย จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีวิธีการต่างๆ เพื่อรักษาคุณภาพผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตซอฟต์แวร์ที่มีประสิทธิภาพ

จนกระทั่งประมาณ 10 ปีที่แล้ว ฉันจึงได้แนะนำการประชุมรูปแบบไคเซ็นทุกสัปดาห์ให้กับทีมทั้งหมดของฉัน ฉันต้องการบางสิ่งที่เรียบง่ายแต่มีผลกระทบ การประชุมเหล่านี้จึงกลายมาเป็นรากฐานสำคัญของกระบวนการปรับปรุงของเรา เหตุใดจึงเป็นเช่นนั้น? เนื่องจากการประชุมเหล่านี้ช่วยให้ได้รับคำติชมอย่างสม่ำเสมอและเป็นเวทีให้สมาชิกในทีมหยิบยกปัญหาขึ้นมา ซึ่งหากไม่ได้รับการตรวจสอบ อาจกลายเป็นปัญหาที่ใหญ่ขึ้นได้

วิธีการทำงานมีดังนี้: ทุกสัปดาห์ ฉันจะรวบรวมสมาชิกทุกคนในทีมผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีของฉันเข้าด้วยกัน ไม่มีการแยกส่วน โดย ปกติแล้ววันสุดท้ายของสัปดาห์จะดีที่สุด นักพัฒนา นักออกแบบ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ทุกคน เป้าหมายคือเพื่อให้พวกเขาได้ระบายความหงุดหงิด และชี้ให้เห็นอุปสรรคที่ขัดขวางความก้าวหน้า และไม่ใช่เซสชัน "มาบ่นเรื่องเจ้านายกันเถอะ" เราเน้นที่ปัญหาที่เกิดขึ้นจริงและสามารถดำเนินการได้

คำถามง่ายๆ เช่น “สัปดาห์นี้คุณบ่นเรื่องอะไรอยู่” เปิดโอกาสให้ทุกคนได้แสดงความคิดเห็น ถือเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการเริ่มบทสนทนา เพราะช่วยให้ทุกคนสามารถแสดงความกังวลได้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องกระบวนการ ปัญหาการสื่อสาร หรือแม้แต่เรื่องเล็กน้อยอย่างกาแฟในออฟฟิศไม่เพียงพอ ฉันเคยเตือนทุกคนทุกสัปดาห์ว่า “ทุกคนในวันศุกร์นี้ เราจะมีการประชุมไคเซ็น โปรดนำข้อร้องเรียนมาด้วย!”

ทำไมไม่ลองขอแนวคิดในการปรับปรุงก่อนล่ะ ถูกต้องไหม? ตรงนี้เองที่มันค่อนข้างจะขัดกับสัญชาตญาณ การขอให้ผู้อื่นเสนอแนวคิดในการปรับปรุงมักจะทำให้เกิดคำถามมากกว่าจะแก้ปัญหาได้ จากประสบการณ์ของฉัน แนวคิดที่คุณได้จากคำถามนี้มักจะเป็น "สิ่งที่น่าจะมี" มากกว่าที่จะเป็นปัญหาที่แท้จริง หลังจากที่คุณเข้าร่วมเซสชันเหล่านี้กับทีมของคุณเป็นเวลาหลายเดือนและทุกคนมีความเห็นตรงกัน คุณจึงจะเริ่มถามคำถามนี้กับคนอื่นๆ ได้ เมื่อถึงเวลานั้น ผู้คนก็จะเสนอแนวคิดในการปรับปรุงด้วยตัวเองแล้ว คุณไม่จำเป็นต้องถามด้วยซ้ำ

ในตอนแรก การโน้มน้าวใจให้ผู้คนเข้าร่วมการอภิปรายอย่างตรงไปตรงมาอาจเป็นเรื่องท้าทาย โดยเฉพาะในวัฒนธรรมที่การชี้ให้เห็นปัญหาอย่างเปิดเผย โดยเฉพาะกับฝ่ายบริหาร อาจทำให้รู้สึกไม่สบายใจ สิ่งสำคัญคือการเน้นย้ำว่าการอภิปรายเหล่านี้ไม่ใช่การวิพากษ์วิจารณ์บุคคล แต่เป็นการปรับปรุงกระบวนการ การเน้นที่วิธีแก้ปัญหาจะทำให้บรรยากาศเต็มไปด้วยการตอบรับเชิงสร้างสรรค์มากกว่าการกล่าวโทษกัน จำเป็นต้องอธิบาย " เหตุผล " เบื้องหลังเซสชันเหล่านี้อย่างชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้น

เมื่อเราหารือถึงปัญหาต่างๆ แล้ว เราจะมอบหมายงานที่ต้องแก้ไขก่อนการประชุมครั้งต่อไป หากนักพัฒนามีปัญหาในการใช้เครื่องมือ เราจะตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขามีทรัพยากรเพียงพอที่จะทำให้เครื่องมือนั้นสมบูรณ์แบบ หากขาดการสื่อสารภายในทีม เราจะใช้กลยุทธ์ใหม่ๆ สิ่งสำคัญคือการประชุมต้องเน้นที่การดำเนินการเป็นหลัก พร้อมติดตามผลการแก้ปัญหาอย่างชัดเจน

ในตอนแรก การจะโน้มน้าวให้ผู้คนแบ่งปันกันอย่างเปิดเผยเป็นเรื่องยาก แต่ตอนนี้ เรื่องนี้กลายเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมของเราแล้ว การประชุมเหล่านี้เปิดโอกาสให้ทีมได้ระบายความกังวล และที่สำคัญที่สุดคือ ได้แสดงความเป็นเจ้าของปัญหาและแนวทางแก้ไข แนวทางที่เรียบง่ายแต่มีประสิทธิผลนี้ทำให้เกิดประโยชน์ในระยะยาว ไม่เพียงแต่ในด้านผลงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขวัญกำลังใจและความสามัคคีในทีมด้วย

แล้วทำไมฉันถึงยึดมั่นในการประชุมไคเซ็นล่ะ การประชุมไคเซ็นทำให้ทุกอย่างราบรื่น ในโลกที่มีกำหนดส่งงานมากมายและแรงกดดันอย่างต่อเนื่อง เราอาจละเลยภาพรวมได้ง่าย การปรับเปลี่ยนเล็กๆ น้อยๆ อย่างสม่ำเสมอเหล่านี้ช่วยให้เราทำงานสอดคล้องกัน ช่วยแก้ปัญหาได้ก่อนที่ปัญหาจะกลายเป็นอุปสรรค และทำให้มั่นใจว่าเราจะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และยอมรับเถอะว่าการบ่นเล็กน้อยเป็นครั้งคราวเป็นวิธีที่สมบูรณ์แบบในการเชื่อมโยงและเดินหน้าต่อไป

ประโยชน์ที่คาดไม่ถึงประการหนึ่งของการประชุมเหล่านี้คือช่วยสร้างความตระหนักรู้และแก้ไขปัญหาหนี้ทางเทคนิคในระยะยาว โดยการสนับสนุนให้มีการตอบรับเป็นประจำและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น เราสามารถแบ่งและแก้ไขหนี้ทางเทคนิคที่สะสมให้เล็กลงและจัดการได้ง่ายขึ้น

ในฐานะ CTO ฉันพบว่าการประชุมไคเซ็นเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการปลูกฝังความเป็นเจ้าของอย่างแท้จริงภายในสมาชิกในทีมแต่ละคน เมื่อพนักงานรู้สึกว่าตนเองมีอิทธิพลโดยตรงต่อธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ และกระบวนการผลิต พวกเขาก็เริ่มตระหนักว่าทุกคนต่างเผชิญกับความท้าทาย และยังมีช่องทางให้ปรับปรุงอยู่เสมอ การประชุมเหล่านี้ส่งสารที่ชัดเจนว่า ในฐานะทีม เรามีพลังที่จะทำให้ชีวิตการทำงานของเราน่าหดหู่น้อยลงในแต่ละสัปดาห์

คุณกำลังดำเนินการอะไรเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตของทีมของคุณบ้าง ฉันอยากฟังแนวทางของคุณ