Foto de   en  Dylan Gillis Unsplash  Hace más de una década, tuve la oportunidad de realizar un curso   impartido por nadie menos que   en   , una institución educativa polaca única donde sólo los emprendedores enseñan emprendimiento. de Gestión de Calidad Total (TQM) Andrzej Blikle ASBIRO  Desde entonces, he estado probando y perfeccionando diversas técnicas de TQM con mis equipos, especialmente en el mundo de las startups. Comparto algunas de mis observaciones e ideas implementadas, centrándome en sesiones semanales de estilo Kaizen, que han demostrado ser eficaces en diversas situaciones reales dentro de nuestros equipos.  Andrzej Blikle es un destacado empresario polaco, reconocido por su labor en gestión de calidad y como líder de la empresa familiar de confitería Blikle, famosa por crear los icónicos e irresistibles "   " (¡pączki!). Ha expandido la empresa, preservando su legado, transformándola en una organización moderna y centrada en la calidad. donuts A.Blikle  La Gestión de Calidad Total (GCT) es un enfoque integral que abarca toda la organización, centrado en la mejora continua y el éxito a largo plazo, involucrando a todos sus miembros. Kaizen, por otro lado, es una técnica específica de la GCT que se centra en implementar pequeñas mejoras incrementales a diario para optimizar los procesos y eliminar ineficiencias. La conclusión clave fue que, para que cualquier organización prospere, necesita evolucionar continuamente con la contribución de todos sus miembros (incluida la gerencia).  En el acelerado mundo de las startups tecnológicas, donde las ideas afluyen y los plazos se avecinan, es fácil perder de vista el panorama general. Cuando uno está inmerso en tareas cotidianas como la programación y el diseño, gestionar proyectos a gran escala puede resultar abrumador. Con equipos de producto que suelen contar con decenas de personas, es fundamental contar con métodos para mantener la calidad del producto y un proceso de producción de software eficiente.  No fue hasta hace unos 10 años que introduje las reuniones semanales en formato Kaizen en todos mis equipos. Quería algo sencillo pero impactante. Estas reuniones se convirtieron en un pilar fundamental de nuestra estrategia de mejora de procesos. ¿Por qué? Porque permiten una retroalimentación constante y brindan una plataforma para que los miembros del equipo planteen problemas que, si no se abordan, podrían convertirse en problemas más graves.  Así funciona: cada semana, reúno a todos los miembros de mis equipos de producto y tecnología.   El último día de la semana suele ser el mejor. Desarrolladores, diseñadores, gerentes de producto... todos. El objetivo es darles un espacio para desahogarse, compartir sus frustraciones y señalar los obstáculos que les impiden avanzar. Y no, no es una sesión de "quejarse del jefe". Nos centramos en problemas reales y con soluciones. Sin silos.  Una pregunta sencilla como   abre la puerta a todo tipo de ideas. Es la mejor manera de iniciar una conversación porque permite que todos expresen sus inquietudes, ya sea sobre el proceso, problemas de comunicación o incluso algo tan trivial como la falta de café en la oficina. Literalmente, solía recordarles a todos cada semana: "Tenemos una sesión kaizen el viernes, ¡cada uno de ustedes, por favor, traiga sus quejas!". "¿De qué se quejan esta semana?"  ¿Por qué no pedir primero ideas de mejora? Bueno, aquí es donde la cosa se pone un poco contradictoria. Pedir a la gente que proponga mejoras suele generar más interrogantes que soluciones. En mi experiencia, las ideas que se obtienen con esta pregunta suelen ser más bien "bienestar" que problemas reales. Solo después de unos meses de estas sesiones con el equipo, y cuando todos estén de acuerdo, se puede empezar a plantear esta pregunta. Para entonces, la gente ya está aportando ideas de mejora por sí sola; ni siquiera hace falta preguntar.  Al principio, convencer a la gente para que participe en conversaciones francas puede ser difícil, sobre todo en culturas donde señalar abiertamente los problemas, en particular con la gerencia, puede resultar incómodo. La clave está en enfatizar que estas conversaciones no se tratan de criticar a las personas, sino de mejorar los procesos. Al centrarse en las soluciones, el ambiente se convierte en uno de retroalimentación constructiva en lugar de reproches. El   de estas sesiones debe explicarse claramente desde el principio. motivo  Una vez discutidos los problemas, asignamos tareas para resolverlos antes de la siguiente reunión. Si un desarrollador tiene dificultades con una herramienta, nos aseguramos de que cuente con los recursos necesarios para solucionarlo. Si la comunicación dentro del equipo es deficiente, trabajamos en nuevas estrategias. Lo importante es que las reuniones se centren en la acción, con un seguimiento claro de las soluciones.  Al principio, era difícil convencer a la gente de compartir abiertamente, pero ahora es parte esencial de nuestra cultura. Estas reuniones brindan al equipo la oportunidad de respirar, expresar sus inquietudes y, sobre todo, de responsabilizarse de los problemas y sus soluciones. Este enfoque simple pero eficaz ha generado beneficios a largo plazo, no solo en productividad, sino también en la moral y la cohesión del equipo.  Entonces, ¿por qué me encantan las reuniones Kaizen? Mantienen el impulso. En un mundo lleno de plazos y presión constante, es fácil perder de vista el panorama general. Estos pequeños ajustes regulares nos mantienen alineados, nos ayudan a resolver problemas antes de que se conviertan en obstáculos y garantizan una mejora constante. Y, seamos sinceros, quejarse un poco de vez en cuando es la manera perfecta de mantenernos conectados y seguir avanzando.  Un beneficio inesperado de estas reuniones es que ayudan a crear conciencia y a abordar la deuda técnica a lo largo del tiempo. Al fomentar la retroalimentación periódica y abordar los problemas a medida que surgen, podemos dividir y resolver la deuda técnica acumulada en partes más pequeñas y manejables.  Como CTO, he descubierto que las reuniones Kaizen son la mejor manera de fomentar un verdadero sentido de pertenencia en cada miembro del equipo. Cuando las personas sienten que tienen un impacto directo en el negocio, el producto y el proceso de producción, empiezan a reconocer que todos enfrentan desafíos y que siempre hay margen de mejora. Estas reuniones transmiten un mensaje claro: como equipo, tenemos el poder de hacer que nuestra vida laboral sea menos miserable cada semana.   ¿Qué medidas estás tomando para mejorar el proceso de producción de tu equipo? Me encantaría conocer tu enfoque.

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Le dije a mi equipo que se quejara todas las semanas: eso transformó nuestra productividad

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