Prestando atenção em cada detalhe: como trabalhar com as métricas para aumentar sua receita

Todo resultado comercial significativo consiste em pequenos passos que devem ser dados. Por exemplo, nossa receita na Refocus atingiu 4,8 milhões desde o lançamento em janeiro do zero. E mais, não foi uma surpresa: trata-se de trabalhar cuidadosamente com métricas e decomposição adequada.

Nosso objetivo é dividir qualquer objetivo em muitos passos simples que podemos administrar diariamente ou semanalmente.

Por exemplo, controlar a receita total pode parecer impossível a longo prazo a princípio. Logicamente, você ganhará muito se o seu produto for de qualidade sólida , se o marketing estiver funcionando bem e se o departamento de vendas for eficaz . Não ajuda em nada, não é?

Mas assim que você determinar o que torna cada um deles “eficaz” ou “bom” – seu negócio terá sucesso. A decomposição da receita, por exemplo, é bem aparente: receita por dia multiplicada pelo número de dias.

A maneira direta de calcular a receita é abordando o departamento de vendas e sua eficácia, que pode ser medida por essas métricas simples de microníveis:

• O número de especialistas de vendas na equipe
• O número de leads para as forças de vendas trabalharem
• CR de cada gerente de vendas

Então você pode modelar sua receita: se você quer ganhar X por ano, você tem que ganhar Y todo mês, e você só tem que garantir que cada pessoa de sua força de vendas traga o suficiente para atingir sua meta.

Mudando para o nível micro

A primeira etapa a ser tomada ao analisar suas métricas é determinar os resultados desejados de cada gerente. A capacidade humana é limitada, então é preciso saber quanto tempo e esforço cada um deve dedicar diariamente.

Para isso, examinamos a pessoa com melhor desempenho em nossa equipe e vemos quais técnicas ela usou, quanto tempo gastou na tarefa etc.

Logo no início do seu negócio, quando você não tem recursos para contratar uma equipe, isso pode ser feito pelo Chefe do departamento de Vendas ou até mesmo pelo fundador.

Lembro-me de fazer isso quando meus cofundadores e eu começamos nosso primeiro negócio: ligamos para nossos leads, conversamos com eles e observamos quais técnicas e vantagens funcionaram e quais não funcionaram.

As características dos gerentes de vendas de melhor desempenho são transformadas em regras e KPIs para todas as forças de vendas. Aqui estão as principais métricas às quais prestamos atenção:

1. O número de leads distribuídos para uma pessoa

A importância dessa métrica não deve ser subestimada. Todos os dias, você deve verificar se cada vendedor recebe leads nem demais nem de menos.

Obviamente, quando a capacidade da força de vendas é maior do que o número de clientes com os quais ela trabalha, ou você está desperdiçando dinheiro contratando pessoas desnecessárias ou seu marketing é ineficaz.

Mas dar a um gerente muitas pistas é menos frequentemente considerado um problema do que deveria ser. Em nossa prática, usamos a palavra informal**"overleading"** – sobrecarregar um especialista de vendas com leads.

Quando isso ocorre, as forças de vendas não conseguem se comunicar qualitativamente com os clientes: elas precisam se apressar, o que faz com que vendam com menos eficácia. Consequentemente, há um efeito negativo no CR de cada gerente e no ROMI.

Normalmente, verificamos essa métrica manualmente e criamos uma tabela se houver alguma preocupação. A situação na captura de tela abaixo é um excelente exemplo de “sobrecarga” – normalmente um vendedor deve receber cerca de 80 deles por dia, mas muitos leads foram atraídos.

Se virmos essa situação, excluímos manualmente o gerente que a enfrenta da distribuição de novos.

2. O número de chamadas iniciadas por um gerente e o tempo gasto conversando com os leads

Juntei essas duas métricas porque elas estão muito interligadas: são a base para determinar se o gestor está trabalhando de forma eficaz ou não. Como já disse, temos o normativo que cada pessoa deve cumprir. Existem várias ferramentas para controlá-lo.

A que usamos está na figura abaixo: a verde significa que o gerente estava falando, a azul significa que ele está tentando falar com o cliente e a vermelha significa que não está funcionando.

Uma análise diária adequada ajudará a garantir que você tenha apenas pessoas influentes em sua equipe.

Se percebermos que o desempenho de um determinado gerente é inferior ao que deveria, emitimos um aviso a ele e seus bônus podem ser anulados. Dado que o gerente não muda de comportamento após três advertências, eles devem ser demitidos.

O gerenciamento diário dessa métrica, juntamente com o controle de qualidade regular do uso do script, nos ajuda a garantir que apenas as pessoas com melhor desempenho façam parte de nossas forças de vendas. Portanto, isso fará com que nossa receita cresça continuamente.

3. SLA de Cada Lead Atraído

O Acordo de Nível de Serviço, como o chamamos, representa o tempo que decorre entre o cliente deixar os seus dados de contacto e o gestor realizar a chamada.

Essa métrica é crucial para a taxa de conversão: medimos várias vezes que há uma correlação direta entre o tempo que passa e o CR.

• Idealmente, os gerentes devem ligar de volta para os clientes dentro de 5 a 20 minutos após contatá-los.
• É pior se eles ligarem de volta dentro de 20 minutos a meia hora, mas é permitido.
• Se o tempo de retorno for de 30 minutos a uma hora, a taxa de conversão pode ser reduzida em 20-30%.
• Se os gerentes ligarem de volta para os clientes por mais de uma hora após contatá-los, isso reduzirá a taxa de conversão pela metade, em média.

Pretendemos reduzir este tempo para 5 minutos aplicando um sistema de auto-chamada: a chamada é feita automaticamente logo que haja um gestor acessível. Compartilharei os resultados assim que os implementarmos.

Por enquanto, temos um painel que mostra o SLA por dia em tempo real; a linha preta mostra o tempo médio e cada ponto é uma derivação. Podemos dar uma olhada em cada outlier e perguntar o que deu errado.

Normalmente, o problema é explicado por uma das duas métricas mencionadas acima: o gerente de vendas foi "sobrecarregado" ou não trabalhou o suficiente.

Como acompanhá-los

Para coletar os dados que descrevi, contamos principalmente com nosso sistema analítico. Como mencionei no artigo anterior neste tópico, ajuda a automatizar a distribuição de leads e também compartilhar as estatísticas.

Estatísticas de nossos gerentes de vendas fornecidas por nosso sistema analítico: o número de leads que eles obtêm, CR e o número de negócios fechados

Porém, é nesse momento que ocorre um erro generalizado: as pessoas coletam muitas métricas e não reagem a tempo de fazer mudanças. Nossa abordagem é exatamente o oposto.

Em nossa experiência, você pode dividir as métricas em dois grupos principais:

• Para ser analisado todos os dias
• Para ser analisado uma vez por semana

Tenho certeza de que, se olhássemos as métricas com menos frequência, correríamos o risco de perder alguns problemas significativos e desperdiçar nosso dinheiro.

Nosso departamento de vendas é dividido em várias equipes com um gerente dedicado cuja responsabilidade é controlar a eficácia de cada um de seus subordinados. Hoje, temos mais de 120 pessoas em nossa força de vendas, então seria impossível se apenas um gerente tentasse controlar todos eles.

O sistema em que cada chefe de vendas não tem mais de 16 funcionários em sua equipe permite controlar cada um deles adequadamente todos os dias. Entre essas métricas estão o número de leads distribuídos para um vendedor hoje e a eficácia com que cada um deles lidou com isso.

Além disso, eles precisam transferir informações para o departamento de marketing a tempo. Se houver leads suficientes, eles devem gerenciar o orçamento diário da campanha publicitária e não desperdiçar mais dinheiro na atração de leads.

O segundo grupo é observado semanalmente. Para isso, realizamos uma reunião interdepartamental da força de vendas e das áreas de produto e marketing. Observamos os resultados de cada equipe e determinamos o que foi eficaz e ineficaz em suas práticas e decompomos o CR da semana:

• Observe o SLA e planeje como lidar com outliers
• Analisar quais mudanças foram mais eficazes
• Compartilhar as preocupações dos clientes para melhorar a estratégia de marketing e o produto

Às vezes, o problema está escondido não no departamento de vendas, mas em outros lugares: as pessoas acham novas promoções suspeitas ou leads de baixa qualidade são atraídos. Nesse caso, as métricas de nível micro ajudam a analisar o que está errado porque nos permitem ver o quadro geral.

Concluir

A decomposição das métricas e uma análise adequada delas economizarão muito dinheiro e tempo:

1. Você pode ter certeza de que possui apenas pessoas de alto desempenho em sua força de vendas.

   
   

2. Você não desperdiçaria dinheiro atraindo muitos leads que estão fora da capacidade de seus vendedores.

   
   

3. Ao obter informações diretamente dos clientes, você sempre tem novas ideias para melhorar processos em outros departamentos.

Foto de Mikail McVerry no Unsplash