Chaque résultat commercial significatif consiste en de petites étapes à franchir. Par exemple, nos revenus chez Refocus ont atteint 4,8 millions depuis le lancement en janvier à partir de zéro. Et qui plus est, ce n'était pas une surprise : il s'agit de travailler soigneusement avec des métriques et une décomposition appropriée.  Notre objectif est de diviser tout objectif en plusieurs étapes simples que nous pouvons gérer sur une base quotidienne ou hebdomadaire.  Par exemple, contrôler le revenu total peut sembler impossible à long terme au début. En toute logique, vous gagnerez beaucoup si votre produit est de   , si le marketing   , et si le service commercial est   . N'aide pas du tout, n'est-ce pas ? qualité solide fonctionne bien efficace  Mais dès que vous déterminez   rend chacun d'eux « efficace » ou « bon », votre entreprise réussira. La décomposition des revenus, par exemple, est assez apparente : revenus par jour multipliés par le nombre de jours. ce qui  Le moyen direct de calculer les revenus consiste à s'adresser au service des ventes et à son efficacité, qui peut être mesurée par ces simples métriques au micro-niveau :   Le nombre de spécialistes de la vente dans l'équipe   Le nombre de prospects avec lesquels les forces de vente doivent travailler     CR de chaque directeur des ventes  Ensuite, vous pouvez modéliser votre chiffre d'affaires : si vous voulez gagner X par an, vous devez gagner Y chaque mois, et vous n'avez qu'à vous assurer que chaque personne de votre force de vente apporte suffisamment pour atteindre votre objectif.  Passer au niveau micro  La toute première étape à franchir lors de l'analyse de vos métriques consiste à déterminer les résultats cibles de chaque manager. La capacité humaine est limitée, vous devez donc savoir combien de temps et d'efforts chacun doit consacrer quotidiennement.  Pour ce faire, nous examinons la personne la plus performante de notre équipe et voyons quelles techniques elle a utilisées, combien de temps elle a consacré à la tâche, etc.  Au tout début de votre entreprise, lorsque vous n'avez pas les moyens d'engager une équipe, cela peut être fait par le responsable du service commercial ou même par le fondateur.  Je me souviens l'avoir fait moi-même lorsque mes co-fondateurs et moi avons lancé notre première entreprise : nous avons appelé nos prospects, parlé avec eux et observé quelles techniques et quels avantages fonctionnaient et ce qui ne fonctionnait pas.  Les caractéristiques des managers commerciaux les plus performants sont transformées en   pour l'ensemble des forces de vente. Voici les indicateurs clés auxquels nous prêtons attention : règles et KPI  1. Le nombre de prospects distribués à une personne  L'importance de cette mesure ne doit pas être sous-estimée. Chaque jour, vous devez vérifier si chaque vendeur n'obtient ni trop ni trop peu de prospects.  De toute évidence, lorsque la capacité de la force de vente est supérieure au nombre de clients avec lesquels elle doit travailler, soit vous gaspillez de l'argent en embauchant trop de personnes dont vous n'avez pas besoin, soit votre marketing est inefficace.  Mais donner trop de pistes à un manager est moins souvent considéré comme un problème qu'il n'est censé l'être. Dans notre pratique, nous utilisons le mot informel ** "overleading" ** - surchargeant un spécialiste des ventes avec des prospects.  Lorsque cela se produit, les forces de vente sont incapables de communiquer qualitativement avec les clients : elles doivent se dépêcher, ce qui les rend moins efficaces pour vendre. Par conséquent, il y a un effet négatif sur le CR de chaque manager et ROMI.  Habituellement, nous vérifions cette métrique manuellement et créons un tableau en cas de problème. La situation sur la capture d'écran ci-dessous est un excellent exemple de "surcharge" - normalement, un vendeur devrait en recevoir environ 80 par jour, mais trop de prospects ont été attirés.  Si nous constatons cette situation, nous supprimons manuellement le gestionnaire qui lui fait face de la distribution des nouveaux.  2. Le nombre d'appels initiés par un responsable et le temps passé à parler avec les prospects  J'ai réuni ces deux métriques car elles sont très interconnectées : elles sont la base pour déterminer si le manager travaille efficacement ou non. Comme je l'ai déjà dit, nous avons la norme que chaque personne doit respecter. Il existe différents outils pour le contrôler.  Celui que nous utilisons est illustré dans l'image ci-dessous : le vert signifie que le responsable parlait, le bleu signifie qu'il essaie de joindre le client et le rouge signifie que cela ne fonctionne pas.  Une analyse quotidienne appropriée vous aidera à vous assurer que vous n'avez que des personnes influentes dans votre équipe.   Si nous constatons que la performance d'un manager donné est inférieure à ce qu'elle est censée être, nous lui envoyons un avertissement et ses bonus peuvent être annulés. Étant donné que le manager ne change pas de comportement après trois avertissements, ils sont censés être renvoyés.  La gestion quotidienne de cette métrique, associée à un contrôle qualité régulier de l'utilisation du script, nous aide à nous assurer que seules les personnes les plus performantes font partie de nos forces de vente. Par conséquent, cela fera croître continuellement nos revenus.  3. SLA de chaque prospect attiré  Le Service Level Agreement, comme nous l'appelons, représente le temps qui s'écoule entre le client qui laisse ses coordonnées et le responsable qui passe l'appel.  Cette métrique est cruciale pour le taux de conversion : nous avons mesuré à plusieurs reprises qu'il y avait une   entre le temps qui passe et le CR. corrélation directe  Idéalement, les gestionnaires devraient rappeler les clients dans les 5 à 20 minutes après les avoir contactés.  C'est pire s'ils rappellent dans les 20 minutes à une demi-heure, mais c'est permis.  Si le temps de rappel est de 30 minutes à une heure, le taux de conversion peut être réduit de 20 à 30 %.  Si les managers rappellent les clients plus d'une heure après les avoir contactés, cela réduit de moitié le taux de conversion en moyenne.  Nous visons à réduire ce temps à 5 minutes en appliquant un système d'appel automatique : l'appel est passé automatiquement dès qu'il y a un responsable accessible. Je partagerai les résultats dès que nous les mettrons en œuvre.  Pour l'instant, nous avons un tableau de bord qui affiche le SLA par jour en temps réel ; la ligne noire indique le temps médian et chaque point est une avance. Nous pouvons examiner   et demander ce qui n'a pas fonctionné. chaque valeur aberrante  Habituellement, le problème s'explique par l'une des deux métriques mentionnées ci-dessus : le directeur des ventes a été "débordé" ou n'a pas travaillé assez dur.   Comment garder une trace d'eux  Pour collecter les données que j'ai décrites, nous nous appuyons principalement sur notre système d'analyse. Comme je l'ai mentionné dans le  sur ce sujet, il permet d'automatiser la distribution des leads et également de partager les statistiques.    article précédent   Statistiques de nos directeurs des ventes fournies par notre système d'analyse : le nombre de prospects qu'ils obtiennent, le CR et le nombre de transactions conclues  Cependant, c'est à ce moment-là qu'une erreur généralisée se produit : les gens collectent de nombreuses mesures et ne réagissent pas à temps pour apporter des modifications. Notre approche est tout le contraire.  D'après notre expérience, vous pouvez diviser les métriques en deux groupes principaux :   A analyser chaque jour   A analyser une fois par semaine  Je suis sûr que si nous examinions moins fréquemment les métriques, nous risquerions de passer à côté de problèmes importants et de gaspiller notre argent.  Notre service commercial est divisé en plusieurs équipes avec un responsable dédié dont la responsabilité est de contrôler l'efficacité de chacun de ses subordonnés. Aujourd'hui, nous avons plus de 120 personnes dans notre force de vente, il serait donc impossible qu'un seul responsable tente de les contrôler toutes.  Le système dans lequel chaque chef des ventes n'a pas plus de 16 employés dans son équipe lui permet de bien contrôler chacun d'eux au quotidien. Parmi ces mesures figurent le nombre de prospects distribués à un vendeur aujourd'hui et l'efficacité avec laquelle chacun d'entre eux l'a géré.  De plus, ils doivent transférer les informations au service marketing à temps. S'il y a suffisamment de prospects, ils doivent gérer le budget quotidien de la campagne publicitaire et ne plus gaspiller d'argent pour attirer des prospects.  Le deuxième groupe est observé sur une base hebdomadaire. Pour cela, nous avons une   entre les forces de vente et les services produit et marketing. Nous regardons les résultats de chaque équipe et déterminons ce qui a été efficace et inefficace dans leurs pratiques et décomposons le CR de la semaine : réunion transversale  Observez le SLA et planifiez comment traiter les valeurs aberrantes  Analysez quels changements ont été les plus efficaces  Partager les préoccupations des clients pour améliorer la stratégie marketing et le produit  Parfois, le problème n'est pas caché dans le service des ventes mais ailleurs : les gens trouvent de nouvelles promotions suspectes ou des prospects de mauvaise qualité sont attirés. Dans ce cas, les métriques au niveau micro aident à analyser ce qui ne va pas, car elles nous permettent d'avoir une vue d'ensemble.  De conclure  La décomposition des métriques et une analyse appropriée de celles-ci  vous feront économiser beaucoup d'argent et de temps :  Vous pouvez être sûr que vous n'avez que des personnes très performantes dans vos forces de vente.  Vous ne gaspillerez pas d'argent en attirant trop de prospects qui dépassent les capacités de vos vendeurs.  En obtenant des informations directement auprès des clients, vous avez toujours de nouvelles idées pour améliorer les processus dans d'autres départements.   Photo de   sur  Mikail McVerry Unsplash

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