O papel do fundador de uma startup: uma coisa que não ensinam na escola de negócios

Uma coisa que não ensinam na faculdade de administração: qual é exatamente o trabalho do fundador de uma startup?

Minha resposta é tripla. Desenvolva a grande visão. Contrate a equipe para executar a visão. Arrecadação de fundos para financiar tudo.

Desenvolvendo a Grande Visão

Pelo menos, é isso que eles deveriam estar fazendo – em geral. Mas, ao contrário dos CEOs corporativos, o fundador precisa não apenas definir a visão, mas também desenvolvê-la. Eles não têm conselhos e sedes que lhes forneçam uma estratégia.

Eles não têm um colchão financeiro de bônus de seis dígitos para recorrer. E eles não podem culpar ninguém além de si mesmos pelo fracasso em atingir as metas anuais.

Em um mundo ideal, você desenvolve uma especificação de desempenho de alto nível e deixa sua equipe criar soluções.

Como fundador, você é o Diretor de Aprendizagem e, ainda sem conselho, é responsável por usar o instinto, o conhecimento de seu setor e as interações diárias com clientes, parceiros e especialistas para criar e dimensionar seu visão.

Quando os fundadores têm equipes de nível C altamente capazes, eles impulsionam a curva de aprendizado do negócio.

Antes de chegar a esse ponto, no entanto, muitas vezes você mesmo precisa projetar as soluções. Você precisa ser sua própria equipe e também seu próprio chefe. Você dá às pessoas um projeto principal de algo que aprendeu no passado ou no presente e as deixa construir sistemas e produtos com base na visão.

No entanto, projetar as soluções por conta própria muitas vezes impede que você gaste tempo suficiente aprendendo sobre o cliente, que é basicamente o que você como fundador deve ser mais proficiente. Portanto, a curva de aprendizado de longo prazo da empresa é prejudicada.

Piora apenas quando sua equipe é muito inexperiente para entender o projeto modelado. O fundador precisa fazer uma certa quantidade de microdesign, arregaçando as mangas e cavando na terra, em vez de simplesmente voar nas nuvens, como fazem os fundadores mais inexperientes.

Obviamente, nenhum fundador jamais será capaz de microprojetar tudo. Em algum momento, você precisa fechar o arquivo do Excel e entrar no mundo real. Para falar claramente, chega um ponto em que você tem que parar de “sonhar” e começar a “fazer”.

Mas, como fundador, você pode – e muitas vezes precisa – criar elementos-chave do negócio em detalhes antes de qualquer outra pessoa. Isso me leva ao segundo trabalho do fundador depois de desenvolver uma visão: contratar.

Contrate uma boa equipe

Isso não é tão fácil quanto parece. É muito difícil contratar uma boa equipe, envolvê-la e projetar uma estrutura organizacional que funcione com base em suas personalidades e na tarefa em questão.

Mas as instâncias em que você percebe que está se esforçando demais dirão a você, como fundador, muito sobre as lacunas de senioridade de suas equipes. Você contratará como resultado da identificação dessas lacunas.

Há um grande perigo aqui, no entanto. Existem muitos fundadores que não pensam em microdesign, eles apenas “se movem rápido e quebram as coisas” antes de ficarem sem dinheiro. Testados e verdadeiros, eles quase invariavelmente o fazem.

Por outro lado, existem fundadores que ficam presos na teia do microdesign e pensam demais, deixando de aprender ou deixando que outros aprendam, impedindo a curva de aprendizado da empresa. A única maneira de sair de qualquer um dos caminhos é trazer pessoas supercapazes a bordo.

Contrate por atitude e habilidade, especialmente quando se trata de recrutamento de nível C. É aqui que os fundadores devem gastar uma quantidade desproporcional de seu tempo, mais do que a escola de negócios diria. Minhas décadas de experiência como CEO mostram que vale a pena.

Dizem que um minuto gasto em planejamento economiza 12 minutos de execução. Eu não tenho certeza sobre isso.

Mas acho que um minuto gasto em recrutamento pode economizar 50 ou 100 minutos de trabalho profundo no futuro, quando você tiver que fazer muito do trabalho que poderia ter sido feito por um executivo inteligente de nível C.

Mas quando você tem isso - uma visão e uma equipe de classe mundial à sua disposição - você finalmente consegue tempo, atenção e espaço para se concentrar em uma coisa que não pode delegar como fundador: arrecadação de fundos.

Angariação de fundos

Não importa o que digam, você não pode delegar a arrecadação de fundos. Para mim, angariação de fundos é sempre como entrar em um sparring: é necessário para o crescimento, mas é doloroso. Você é atingido.

Pela estrutura, a arrecadação de fundos envolve muitos Nãos. Para arrecadar uma rodada, você precisa falar com 40 a 100 VCs e obter apenas dois Sims. O resto serão os nºs.

Ao escolher um parceiro para os próximos anos – uma empresa para investir e apoiar ou um executivo para contratar e capacitar – você deve ser extremamente exigente. Então, só funciona quando você está construindo um funil.

Mas assim que terminar a arrecadação de fundos, você estará de volta à estaca zero. De repente, você está administrando uma empresa diferente com obrigações diferentes. Você terá que reinventar a visão. Você terá que contratar para desenvolver essa visão. E sim, você finalmente terá que arrecadar fundos novamente. Essa é a vida do fundador.

Max Faldin

Fundador e CEO da Silverbird

Linkedin: https://www.linkedin.com/in/faldin/

Site: www.silverbird.com

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