리더는 때때로 실수를 저지르는 평범한 인간이다. 일부 실수는 사소하거나 사소한 부정적인 결과를 가져오는 반면, 다른 실수는 조직과 직원에게 잠재적으로 해롭고 해를 끼칠 수 있습니다.  이러한 실수의 대부분은 의도하지 않은 것입니다. 이는 사고 오류, 지름길 적용, 올바른 정신 모델을 사용하지 않음에서 비롯됩니다.  리더가 잠시 쉬지 않고 반성하지 않으면 직원의 생산성과 조직 전체의 성과에 해를 끼치는 잘못된 선택과 끔찍한 결정을 내리게 됩니다.  효과적인 리더는 완벽하지 않습니다. 그들은 다른 사람들과 동일한 한계와 마음의 편견을 다룹니다. 그들 역시 일반적인 사고의 함정과 간헐적인 판단 오류로 인해 어려움을 겪고 있습니다.  그러나 그들은 자신의 생각에 이끌리기보다는 자신의 생각과 결정, 실수를 바로잡기 위해 무엇을 할 수 있는지에 주의를 기울입니다.  다음은 사람들이 조심하고 피하려고 노력하는 8가지 가장 중요한 사고 함정입니다.  투명성에 대한 환상  주 원인  단기주의  타조 효과  굿하트의 법칙  코브라 효과  흑백 사고  직관만으로  자세히 살펴보겠습니다.  1. 투명성에 대한 환상  자신의 생각, 필요, 감정이 다른 사람에게도 명백하듯이 분명하다고 믿는 리더는 의사소통에서 명확하고 명시적이지 못합니다.  투명성에 대한 환상은 자신의 생각과 감정을 다른 사람에게 얼마나 효과적으로 전달하는지 과대평가하게 만드는 오류입니다.  우리는 항상 우리가 하는 말이 무엇을 의미하는지 알고 있으므로 다른 사람들도 그것을 알기를 기대합니다. 우리 자신의 글을 읽으면 우리가 실제로 의미하는 바에 대한 지식을 바탕으로 의도한 해석이 쉽게 제자리에 들어갑니다.  말만 듣고 맹목적으로 해석해야 하는 사람에게는 공감하기 어렵습니다.  말이든 글이든 완벽하게 명확한 문장을 오해하는 사람들을 너무 성급하게 비난하지 마십시오. 당신의 말은 당신이 생각하는 것보다 더 모호할 가능성이 있다 - Eliezer Yudkowsky  투명성에 대한 환상을 피하는 방법  투명도 효과를 피하려면 다음 사항을 기억하세요.  사람들은 당신의 마음을 읽고 당신에게 필요한 것이 무엇인지 예측할 수 없습니다.  사람들은 당신이 생각하는 것보다 당신에게 훨씬 적은 관심을 기울이고 있습니다.  다른 사람들은 당신이 생각하고 느끼는 것을 정확하게 추측할 수 없습니다.  당신이 무언가를 경험하는 방식과 다른 사람들이 그것을 보는 방식 사이에는 차이가 있습니다.  당신에게 명백한 것이 다른 사람들에게는 그다지 명확하지 않습니다.  듣고 싶은 내용을 명시적으로 말하세요. 다른 사람들이 당신과 같은 방식으로 이해하는지 확인하고, 이해를 확인하기 위해 질문하고, 일치를 추구하고, 중요한 내용을 자주 반복하십시오.  투명성에 대한 환상의 예  엔지니어링 부사장인 John은 중요한 비즈니스 이정표를 맡은 임무를 맡고 있습니다. 팀과 대화할 때 그는 프로젝트에 특별한 주의가 필요한 이유나 목표를 달성하지 못할까봐 두려운 이유를 명시적으로 공유하지 않고 그들이 달성해야 하는 구체적인 결과에만 초점을 맞춥니다.  그는 특정 위험이 수반되는 프로젝트에 대해 긴장하고 있지만 큰 소리로 말하지 않고 팀과 논의하지 않습니다.  투명성에 대한 환상은 다른 사람들도 자신과 같은 방식으로 생각하고 느끼고 있다고 가정하게 만들고, 나중에 자신의 생각이 다른 사람에게는 그다지 분명하지 않고 자신에게는 분명하다는 사실을 발견했을 때 실망하게 됩니다.  2. 대략적인 원인  직장에서 실수와 오류가 발생할 때 리더의 관심을 끄는 것은 무엇입니까? 즉각적으로 그러한 일이 발생하게 만든 원인(근접 원인)입니까, 아니면 그러한 일이 발생한 실제 이유(근본 원인)입니까?  그들 앞에 있는 그럴듯한 설명을 받아들이는 것은 쉽습니다. 그러나 더 깊이 파고들지 않고, 관심이 필요한 실제 원인을 무시한 채 피상적인 문제를 해결하는 데 시간을 낭비합니다.  근접 원인을 피하는 방법  근접 원인 분석에서 근본적인 근본 원인 식별로 전환하려면 "5가지 이유" 기술을 사용하십시오. 도요다 사키치(Sakichi Toyoda)가 설계한 이 기술은 제조 방법론이 발전하는 동안 Toyota Motor Corporation 내에서 사용되었습니다.  실수가 발생한 이유를 묻고, 이 전체 과정을 5번 반복하여 다음 질문에 대한 답변을 전제로 삼아 문제의 실제 원인을 더 깊이 파헤쳐보세요. '왜'를 다섯 번 반복하면 문제의 본질과 해결 방법이 명확해집니다.  근접 원인의 예  Carol은 새로운 비즈니스 이니셔티브를 주도하고 있습니다. 약속된 마감일로부터 2주가 지났고 Carol은 좋은 소식을 듣기 위해 초조하게 기다리고 있습니다. 그녀가 지연의 원인을 묻자 “엔지니어들이 예상보다 시간이 오래 걸리고 있습니다.”라는 대답을 들었습니다.  이 경우 가장 큰 원인은 엔지니어링 지연으로 보이지만 이는 전체 내용의 일부일 뿐입니다. 실제 근본 원인을 식별하기 위해 5가지 이유 기술을 사용해 보겠습니다.  Q: "약속된 일정 이후에 프로젝트가 전달된 이유는 무엇입니까?" A: 엔지니어들이 예상보다 더 많은 시간을 소비했습니다.  Q: “엔지니어에게 예상보다 더 많은 시간이 필요한 이유는 무엇입니까?” A: 그들은 몇 가지 요구 사항을 재작업해야 했습니다.  Q: "이 재작업이 필요한 이유는 무엇입니까?" A: 제품 팀은 그 사이에 요구 사항을 변경했습니다.  Q: “제품팀이 요구사항을 변경한 이유는 무엇입니까?” A: 그들이 만든 특정 가정은 더 이상 사실이 아닙니다.  Q: “왜 프로젝트를 시작하기 전에 이러한 가정을 검증하지 않았나요?” A: 나중에 요구 사항이 변경되어 이에 대한 계획이 실패할 경우를 대비해 최소한의 노력을 기울였습니다.  3. 단기주의  리더가 단기 결과, 단기 수정, 단기 결과에 초점을 맞추면 장기적인 계획을 세우는 데 실패합니다.  단기주의라고도 불리는 단기적 사고는 즉각적인 만족과 일시적인 안도감을 제공하고 발전에 대한 환상을 줍니다. 구현하는 데 인지 자원, 시간, 노력, 자원이 덜 필요하기 때문에 매력적입니다. 그러나 이로 인해 리더들은 미래에 대해 전혀 준비가 되어 있지 않은 상태가 됩니다.  미래를 고려하지 않고 현재를 최적화하는 것은 실제로 장기적으로 비용이 많이 드는 것으로 판명될 수 있습니다.  2차 및 3차 결과를 고려하지 않는 것은 많은 고통스럽고 잘못된 결정의 원인이며, 첫 번째 열등한 선택이 자신의 편견을 확증할 때 특히 치명적입니다.  아무리 좋아 보이더라도 질문을 하고 탐색하기 전에는 첫 번째 옵션을 잡지 마십시오 — 레이 달리오(Ray Dalio)  단기주의를 피하는 방법  단기주의는 장기적인 이익을 희생하면서 단기적인 고통을 최적화하려는 경향에서 비롯됩니다. 이런 식으로 생각하는 것을 방지하는 강력한 정신 모델은 2차 사고입니다. 미래의 결과에 대해 생각함으로써 우리 결정의 의미를 밝혀냅니다.  2차 사고 능력을 개발하려면 다음 단계를 따르십시오.  즉각적인 긍정적인 점과 부정적인 점을 포함하여 마음에 떠오르는 첫 번째 해결책을 적어 두십시오. 이것이 당신의 1차적 사고입니다.  그런 다음 "이 결정의 미래 결과는 무엇입니까?"라고 질문하여 2, 3단계…n단계 결과를 평가합니다. 각 결정과 수준에 대해 해당하는 긍정적인 점과 부정적인 점을 적습니다.  이러한 질문으로부터 배우기 위해 스스로에게 질문을 하세요. 점점 더 많은 질문을 해보세요.  이 결정과 관련된 위험은 무엇입니까?  내 결정이 다른 사람에게 어떤 영향을 미치나요?  내 결정에 대해 다른 사람들은 어떻게 생각하는가?  내 결정이 옳다고 생각하는 이유는 무엇입니까?  더 간단한 해결책을 찾기 위해 오캄의 면도날을 적용할 수 있습니까?  첫 번째 결과가 긍정적이지 않더라도 두 번째 및 세 번째 결과가 긍정적인 결정을 선택하십시오(장기적 이득에 유리한 단기적 고통).  피드백 루프를 인식하고 적용합니다. 현재 결정에는 도움이 되지 않을 수도 있지만, 시간이 지나면 더 나은 결정을 내리는 데 도움이 될 것입니다.  단기주의의 예  Camilla는 곧 누군가를 고용하지 못하면 자신의 프로젝트가 지연될 것을 걱정합니다. 그녀는 현재 프로젝트에 적합해 보이는 Ron을 인터뷰합니다. 그러나 그는 더 높은 수준의 책임을 처리할 수 있는 중요한 기술과 경험이 부족합니다.  그녀는 조직의 미래 요구 사항을 고려하여 누군가를 고용하는 대신 Ron을 참여시키고 나중에 문제를 해결하기로 결정했습니다. 처음에는 잘하던 론은 일이 복잡해지면서 어려움을 겪기 시작한다.  단기주의로 인해 Camilla는 자신의 결정이 미래에 미치는 영향을 생각하지 않고 단기적인 필요 사항을 우선시하게 됩니다.  이 경우 2차적 사고를 적용하면 Camilla가 이 치명적인 실수를 피하는 데 도움이 될 수 있습니다. 해당 직위에 대한 향후 요구 사항을 고려함으로써 그녀는 계속해서 더 적합한 사람을 찾고 찾는 것이 더 낫다는 것을 깨닫게 됩니다.  4. 타조 효과  타조는 위험을 감지하면 위험을 오래 피하면 지나갈 것이라고 생각하고 모래 속에 머리를 묻습니다.  불쾌하고 바람직하지 않거나 강한 부정적 감정 반응을 불러일으키는 정보를 다룰 때, 리더들은 그 정보가 존재하지 않는 척하고 타조처럼 모래 속에 머리를 파묻을 수도 있습니다.  처리해야 할 중요한 일을 지연시키는 것은 훨씬 더 나쁜 결과를 초래하는 막대한 비용을 초래합니다. 간단한 문제를 오랫동안 무시하면 상황이 훨씬 더 악화되고 나중에 처리하기 어려워지는 훨씬 더 복잡한 상황으로 변합니다.  타조 효과를 피하는 방법  바람직하지 않은 정보에 불리하게 반응하지 않으려면 다음을 따르세요.  작은 조치를 취하십시오. 거의 눈에 띄지 않는 작은 발걸음은 우리 뇌에서는 위협으로 간주되지 않습니다.  강력한 질문을 해보세요. 훌륭한 질문에는 더 나은 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있는 핵심 정보를 찾아내는 힘이 있습니다.  불편함을 포용하는 법을 배우십시오. 당신이 스트레칭을 하고, 기술을 확장하고, 가치 있는 일을 하고 있다는 신호로 여기십시오.  문제를 지연한다고 해서 문제가 사라지는 것은 아니라는 점을 기억하십시오. 그것은 상황을 더욱 악화시킬 뿐입니다.  타조 효과의 예  Mendy는 SaaS 회사의 제품 이사입니다. 팀에서 그녀의 높은 성과를 내는 사람 중 한 명이 최근에 몸이 좋지 않습니다. 그가 일을 끝내기 위해 소리를 지르고 다른 사람을 비하한다는 불만이 여러 건 있습니다. 하지만 이 사람에게 필요한 피드백을 주기는커녕 계속 미루고 있습니다.  그런 피드백을 받으면 직장을 그만둘 수도 있다는 우려 때문에 멘디는 대화를 아예 피하게 된다.  타조처럼 그녀도 문제를 충분히 오랫동안 피하면 문제가 사라지기를 바랍니다.  그러나 갈등을 해결하지 않은 채 방치하고 그 사람에게 행동에 대한 기대치를 설정하지 않으면 상황이 더욱 악화될 뿐입니다. 여러 팀원이 유해한 작업 환경을 참지 못해 그만두기로 결정합니다.  인생이나 사업에서는 사각지대가 가장 적은 사람이 승리합니다. 사각지대를 제거한다는 것은 우리가 현실을 보고 상호 작용하며 이해에 더 가까워진다는 것을 의미합니다. 우리는 더 나은 생각합니다.  그리고 더 나은 생각은 다양한 차원과 관점에서 문제를 해결하는 데 도움이 되는 간단한 프로세스를 찾는 것입니다. 이를 통해 우리에게 중요한 문제에 맞는 솔루션을 더 잘 선택할 수 있습니다.  올바른 문제에 대한 올바른 해결책을 찾는 기술은 지혜의 한 형태입니다 - Shane Parrish  이 글에서는 처음 4가지 사고 오류를 다루었습니다. 다음 기사에서는 나머지 4가지를 다룰 것입니다.  요약  사고 오류는 인간 존재의 일반적인 부분입니다. 그러나 리더로서 일부 실수는 조직과 직원에게 해를 끼칠 수 있습니다.  효과적인 리더는 자신의 생각과 결정 방식에 의식적인 주의를 기울입니다. 그들은 판단 오류로 이어질 수 있는 사고의 함정을 조심합니다.  투명성에 대한 환상은 자신의 생각과 감정이 다른 사람에게도 명백하다고 가정하여 효과적인 의사소통을 방해할 수 있습니다.  직장에서 오류가 발생할 때 근본 원인을 가까운 원인으로 착각하면 리더가 더 깊이 파고들어 실제 원인을 찾아내는 데 방해가 됩니다.  단기주의는 리더가 장기적인 계획 없이 단기적으로 최적화하게 만드는 단기적 사고로 이어집니다. 비용이 많이 들고 미래의 수요와 요구 사항을 처리할 준비가 되어 있지 않습니다.  리더가 타조처럼 행동하고 불쾌한 정보를 다루지 않기 위해 머리를 모래 속에 파묻는 것은 문제를 사라지게 하는 것이 아니라 더욱 악화시키는 것입니다.   이전에   게시되었습니다. 여기에

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