 의   사진 Dylan Gillis Unsplash  10년 전, 저는   에서   진행하는   과정을 수강할 기회가 있었습니다. ASBIRO는 기업가만이 기업가 정신을 가르치는 독특한 폴란드 교육 기관입니다. ASBIRO 안드제이 블리클이 전체적 품질 관리(TQM)  그 이후로 저는 특히 스타트업 분야에서 제 팀과 함께 다양한 TQM 기술을 테스트하고 개선해 왔습니다. 저는 제가 구현한 관찰과 아이디어 중 일부를 공유하고 있으며, 특히 우리 팀 내의 다양한 실제 상황에서 효과적인 것으로 입증된 주간 카이젠 스타일 세션에 초점을 맞추고 있습니다.  안드제이 블리클은 품질 관리 분야에서의 업적과 상징적이고 거부할 수 없는 폴란드식 "   "(pączki!)을 만든 것으로 유명한 블리클 가족 제과 사업의 리더로 잘 알려진 저명한 폴란드 기업가입니다. 그는 유산을 보존하면서 회사를 확장하여 현대적이고 품질 중심의 조직으로 탈바꿈시켰습니다. A. 블리클 도넛  총체적 품질 관리(TQM)는 조직의 모든 구성원을 포함하여 지속적인 개선과 장기적인 성공에 초점을 맞춘 포괄적이고 조직 전체적 접근 방식입니다. 반면 카이젠은 TQM 내의 특정 기술로, 프로세스를 개선하고 비효율성을 제거하기 위해 매일 작고 점진적인 개선을 강조합니다. 가장 중요한 요점은 모든 조직이 번창하려면 모든 구성원(경영진 포함)의 기여로 지속적으로 발전해야 한다는 것입니다.  아이디어가 넘쳐나고 마감일이 다가오는 기술 스타트업의 빠른 속도의 세계에서는 큰 그림을 놓치기 쉽습니다. 코딩 및 디자인과 같은 일상적인 업무에 묻혀 있을 때 대규모 프로젝트를 관리하는 것은 압도적으로 느껴질 수 있습니다. 제품 팀이 종종 수십 명에 달하기 때문에 제품 품질과 효율적인 소프트웨어 생산 프로세스를 모두 유지할 수 있는 방법을 마련하는 것이 필수적입니다.  제가 모든 팀에 주간 카이젠 형식 회의를 도입한 것은 약 10년 전이었습니다. 저는 간단하지만 영향력 있는 것을 원했습니다. 이 회의는 저희 프로세스 개선 여정의 초석이 되었습니다. 왜? 일관된 피드백을 제공하고 팀원들이 문제를 제기할 수 있는 플랫폼을 제공하기 때문입니다. 이 문제는 방치하면 눈덩이처럼 커져 더 큰 문제가 될 수 있습니다.  작동 방식은 다음과 같습니다. 매주 제품 및 기술 팀의 모든 구성원을 모읍니다.   보통 일주일의 마지막 날이 가장 좋습니다. 개발자, 디자이너, 제품 관리자, 모두. 목표는 그들에게 털어놓을 공간을 제공하고, 좌절을 공유하고, 진행을 방해하는 장애물을 지적하는 것입니다. 그리고 아니요, "사장에 대해 불평하자" 세션이 아닙니다. 우리는 실제적이고 실행 가능한 문제에 집중합니다. 사일로가 없습니다.    와 같은 간단한 질문은 온갖 통찰력을 얻을 수 있는 문을 열어줍니다. 대화를 시작하기에 가장 좋은 방법인데, 모든 사람이 프로세스, 커뮤니케이션 문제, 심지어 사무실에 커피가 부족하다는 사소한 것에 대한 우려를 표현할 수 있기 때문입니다. 저는 문자 그대로 매주 사람들에게 "금요일에 카이젠 세션이 있습니다. 각자 불만을 제기해 주세요!"라고 상기시키곤 했습니다. "이번 주에 무엇에 대해 불평하고 있나요?"  왜 개선 아이디어를 먼저 요청하지 않나요? 글쎄요, 여기서 약간 반직관적인 부분이 있습니다. 사람들에게 개선을 제안하도록 요청하면 종종 해결책보다 더 많은 의문이 생길 수 있습니다. 제 경험에 따르면 이 질문에서 얻는 아이디어는 실제 문제라기보다는 "좋으면 좋겠다"는 경향이 있습니다. 팀과 몇 달 동안 이런 세션을 갖고 모두가 같은 생각을 한 후에야 이 질문을 던지기 시작할 수 있습니다. 그때쯤이면 사람들은 이미 스스로 개선 아이디어를 생각해 내고 있을 겁니다. 질문할 필요조차 없습니다.  처음에는 사람들이 솔직한 토론에 참여하도록 설득하는 것이 어려울 수 있습니다. 특히 경영진과 관련된 문제를 공개적으로 지적하는 것이 불편하게 느껴질 수 있는 문화권에서는 더욱 그렇습니다. 중요한 점은 이러한 토론이 개인을 비판하는 것이 아니라 프로세스를 개선하는 것이라는 점을 강조하는 것입니다. 해결책에 집중함으로써 분위기는 비난보다는 건설적인 피드백이 됩니다. 이러한 세션의 "   "는 처음부터 명확하게 설명해야 합니다. 이유  문제를 논의한 후, 다음 회의 전에 해결해야 할 작업을 할당합니다. 개발자가 도구를 사용하는 데 어려움을 겪는 경우, 도구를 제대로 사용할 수 있는 리소스가 있는지 확인합니다. 팀 내에서 의사 소통이 부족한 경우, 새로운 전략을 수립합니다. 중요한 것은 회의를 행동 지향적으로 유지하고 솔루션에 대한 명확한 후속 조치를 취하는 것입니다.  처음에는 사람들이 공개적으로 공유하도록 설득하기 어려웠지만, 지금은 우리 문화의 필수적인 부분이 되었습니다. 이러한 회의는 팀이 숨을 쉬고, 우려 사항을 표명하고, 가장 중요한 것은 문제와 해결책에 대한 소유권을 가질 수 있는 기회를 제공합니다. 이 간단하지만 효과적인 접근 방식은 생산성뿐만 아니라 팀의 사기와 응집력에서도 장기적인 이점을 가져왔습니다.  그럼, 왜 저는 카이젠 회의를 맹세할까요? 그것은 추진력을 유지합니다. 마감일과 끊임없는 압박으로 가득 찬 세상에서는 큰 그림을 놓치기 쉽습니다. 이러한 작고 규칙적인 조정은 우리를 정렬하고, 문제가 장애물이 되기 전에 해결하고, 우리가 끊임없이 개선되도록 합니다. 그리고 인정하자면, 가끔씩 불평하는 것은 연결을 유지하고 일을 계속 진행하는 완벽한 방법입니다.  이러한 회의의 예상치 못한 이점 중 하나는 시간이 지남에 따라 인식을 높이고 기술 부채를 해결하는 데 도움이 된다는 것입니다. 정기적인 피드백을 장려하고 문제가 발생하면 해결함으로써 누적된 기술 부채를 더 작고 관리하기 쉬운 조각으로 분해하고 해결할 수 있습니다.  CTO로서 저는 카이젠 회의가 각 팀원 내에서 진정한 소유권을 육성하는 가장 좋은 방법이라는 것을 알게 되었습니다. 사람들이 사업, 제품 및 생산 프로세스에 직접적인 영향을 미친다고 느낄 때, 그들은 모든 사람이 어려움에 직면해 있으며 항상 개선의 여지가 있다는 것을 인식하기 시작합니다. 이러한 회의는 명확한 메시지를 전달합니다. 팀으로서 우리는 매주 우리의 직장 생활을 덜 비참하게 만들 수 있는 힘이 있습니다.   팀의 생산 프로세스를 개선하기 위해 어떤 조치를 취하고 있습니까? 접근 방식을 듣고 싶습니다.

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나는 우리 팀원들에게 매주 불평하라고 말했습니다. 그것은 우리의 생산성을 변화시켰습니다.

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