Le rôle d'un fondateur de startup : une chose qu'ils ne vous enseignent pas en école de commerce

Une chose qu'on ne t'apprend pas en école de commerce : c'est quoi exactement le métier de fondateur de startup ?

Ma réponse est triple. Développer la grande vision. Engagez l'équipe pour exécuter la vision. Lever des fonds pour tout financer.

Développer la Grande Vision

Du moins, c'est ce qu'ils devraient faire – en général. Mais contrairement aux PDG d'entreprise, le fondateur doit non seulement définir la vision, mais aussi la développer. Ils n'ont pas de conseil d'administration ni de siège social pour leur fournir une stratégie.

Ils n'ont pas de coussin financier de bonus à six chiffres sur lesquels se rabattre. Et ils n'ont personne d'autre à blâmer qu'eux-mêmes pour leur incapacité à atteindre les objectifs annuels.

Dans un monde idéal, vous développez une spécification de performance de haut niveau et laissez votre équipe créer des solutions.

En tant que fondateur, vous êtes le Chief Learning Officer, et sans conseil d'administration pour le moment, vous êtes chargé d'utiliser l'instinct, la connaissance de votre secteur et les interactions quotidiennes avec les clients, les partenaires et les experts pour créer et faire évoluer votre vision.

Lorsque les fondateurs disposent d'équipes de niveau C hautement compétentes, ils orientent la courbe d'apprentissage de l'entreprise.

Avant d'en arriver là, cependant, vous devez souvent concevoir vous-même des solutions. Vous devez être votre propre équipe ainsi que votre propre patron. Vous donnez aux gens une conception principale de quelque chose que vous avez appris dans le passé ou le présent, et vous les laissez construire des systèmes et des produits basés sur la vision.

Cependant, concevoir les solutions vous-même vous empêche souvent de passer suffisamment de temps à vous renseigner sur le client, ce qui est finalement ce dans quoi vous, en tant que fondateur, devriez être le plus compétent. Par conséquent, la courbe d'apprentissage à long terme de l'entreprise en souffre.

Cela ne s'aggrave que lorsque votre équipe est trop inexpérimentée pour comprendre la conception modélisée. Le fondateur doit faire une certaine quantité de micro-conception, relever ses manches et creuser dans la terre, au lieu de simplement voler dans les nuages, comme le font les fondateurs plus inexpérimentés.

De toute évidence, aucun fondateur ne pourra jamais tout micro-concevoir. À un moment donné, vous devez fermer le fichier Excel et entrer dans le monde réel. Pour parler clairement, il arrive un moment où vous devez arrêter de « rêver » et commencer à « faire ».

Mais en tant que fondateur, vous pouvez – et souvent devez – créer en détail les éléments clés de l'entreprise avant tout le monde. Cela m'amène au deuxième métier du fondateur après avoir développé une vision : l'embauche.

Embaucher une bonne équipe

Ce n'est pas si facile que ça en a l'air. Il est très difficile d'embaucher une bonne équipe, de les engager et de concevoir une structure organisationnelle qui fonctionne en fonction de leurs personnalités et de la tâche à accomplir.

Mais les cas où vous réalisez que vous vous étirez trop vous en diront long, en tant que fondateur, sur les écarts d'ancienneté de vos équipes. Vous embaucherez à la suite de l'identification de ces lacunes.

Il y a un grand danger ici, cependant. Il y a beaucoup de fondateurs qui ne pensent pas à la micro-conception, ils se contentent de « bouger vite et de casser des choses » avant de manquer d'argent. Testés et vrais, ils le font presque invariablement.

D'un autre côté, il y a des fondateurs qui se retrouvent pris dans le réseau de la micro-conception et réfléchissent trop, n'apprennent pas ou laissent les autres apprendre, ce qui entrave la courbe d'apprentissage de l'entreprise. Le seul moyen de sortir de l'une ou l'autre voie est d'amener des personnes super capables à bord.

Embauchez pour l'attitude et les compétences, en particulier lorsqu'il s'agit de recrutement de niveau C. C'est là que les fondateurs devraient passer une quantité disproportionnée de leur temps, plus que ne le dirait une école de commerce. Mes décennies d'expérience en tant que PDG montrent que cela en vaut la peine.

Ils disent qu'une minute consacrée à la planification permet d'économiser 12 minutes d'exécution. Je n'en suis pas sûr.

Mais je pense qu'une minute consacrée au recrutement pourrait vous faire économiser 50 ou 100 minutes de travail approfondi à l'avenir lorsque vous devrez effectuer vous-même une grande partie du travail qui aurait pu être effectué par un cadre supérieur intelligent.

Mais lorsque vous avez cela - une vision et une équipe de classe mondiale à votre disposition - vous obtenez enfin le temps, l'attention et l'espace nécessaires pour vous concentrer sur une chose que vous ne pouvez pas déléguer en tant que fondateur : la collecte de fonds.

Collecte de fonds

Peu importe ce qu'ils vous disent, vous ne pouvez pas déléguer la collecte de fonds. Pour moi, la collecte de fonds ressemble toujours à du sparring : c'est nécessaire pour grandir, mais c'est douloureux. Vous êtes touché.

Par structure, la collecte de fonds implique beaucoup de non. Pour lever un tour, vous devez parler à 40 à 100 VC et obtenir seulement deux oui. Le reste sera Nos.

Lorsque vous choisissez un partenaire pour les prochaines années - une entreprise dans laquelle investir et soutenir ou un cadre à embaucher et responsabiliser - vous devez être extrêmement pointilleux. Donc, cela ne fonctionne que lorsque vous construisez un entonnoir.

Mais une fois que vous avez terminé votre collecte de fonds, vous revenez à la case départ. Soudain, vous dirigez une entreprise différente avec des obligations différentes. Vous devrez réinventer la vision. Vous devrez embaucher pour développer cette vision. Et oui, vous allez enfin devoir à nouveau collecter des fonds. C'est la vie du fondateur.

Max Faldin

Fondateur et PDG de Silverbird

LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/faldin/

Site Web : www.silverbird.com

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