Eines lehrt man an der Business School nicht: Was genau ist der Job eines Startup-Gründers? Meine Antwort ist dreifach. Entwickeln Sie die große Vision. Stellen Sie das Team ein, um die Vision umzusetzen. Sammeln Sie Spenden, um alles zu finanzieren. Die große Vision entwickeln Zumindest sollten sie das tun – im Allgemeinen. Aber im Gegensatz zu Unternehmens-CEOs muss der Gründer die Vision nicht nur festlegen, sondern auch entwickeln. Sie haben keine Vorstände und keine Zentrale, die ihnen eine Strategie vorgeben könnten. Sie verfügen nicht über ein finanzielles Polster von sechsstelligen Boni, auf das sie zurückgreifen können. Und sie haben niemanden außer sich selbst dafür verantwortlich zu machen, dass sie ihre Jahresziele nicht erreichen. Im Idealfall entwickeln Sie eine Leistungsspezifikation auf hohem Niveau und lassen Ihr Team Lösungen entwickeln. Als Gründer sind Sie der Chief Learning Officer, und da Sie noch keinen Vorstand haben, sind Sie dafür verantwortlich, Ihren Instinkt, Ihr Branchenwissen und die tägliche Interaktion mit Kunden, Partnern und Experten zu nutzen, um Ihr Lernprogramm zu erstellen und zu skalieren Vision. Wenn Gründer über hochqualifizierte C-Level-Teams verfügen, treiben sie die Lernkurve des Unternehmens voran. Bevor Sie jedoch an diesen Punkt gelangen, müssen Sie häufig selbst Lösungen entwerfen. Sie müssen sowohl Ihr eigenes Team als auch Ihr eigener Chef sein. Sie geben den Leuten einen grundlegenden Entwurf von etwas, das Sie in der Vergangenheit oder Gegenwart gelernt haben, und lassen sie Systeme und Produkte basierend auf der Vision entwickeln. Durch die eigene Konzeption der Lösungen wird jedoch oft verhindert, dass man genügend Zeit damit verbringt, sich mit dem Kunden auseinanderzusetzen, was letztendlich das ist, was man als Gründer am besten beherrschen sollte. Dadurch leidet die langfristige Lernkurve des Unternehmens. Es wird nur schlimmer, wenn Ihr Team zu unerfahren ist, um den modellierten Entwurf zu verstehen. Der Gründer muss ein gewisses Maß an Mikrodesign betreiben, die Ärmel hochkrempeln und im Dreck graben, anstatt nur in den Wolken zu fliegen, wie es unerfahrenere Gründer tun. Offensichtlich wird kein Gründer jemals in der Lage sein, alles im Mikrodesign zu gestalten. Irgendwann müssen Sie die Excel-Datei schließen und in die reale Welt eintauchen. Um es im Klaren zu sagen: Irgendwann kommt der Punkt, an dem man mit dem „Träumen“ aufhören und mit dem „Tun“ beginnen muss. Aber als Gründer können Sie – und müssen es oft auch – Schlüsselelemente des Unternehmens im Detail vor allen anderen erstellen. Das bringt mich zum zweiten Job des Gründers nach der Entwicklung einer Vision: Personal einstellen. Ein gutes Team einstellen Das ist nicht so einfach, wie es sich anhört. Es ist sehr schwierig, ein gutes Team einzustellen, es einzubinden und eine Organisationsstruktur zu entwerfen, die auf deren Persönlichkeit und der anstehenden Aufgabe basiert. Aber die Momente, in denen Sie merken, dass Sie sich zu sehr anstrengen, verraten Ihnen als Gründer viel über die Dienstaltersunterschiede Ihrer Teams. Sie werden eingestellt, wenn Sie diese Lücken identifizieren. Allerdings besteht hier eine große Gefahr. Es gibt viele Gründer, die nicht an Mikrodesign denken, sondern einfach „schnell handeln und Dinge kaputt machen“, bevor ihnen das Geld ausgeht. Getestet und wahr, das tun sie fast ausnahmslos. Auf der anderen Seite gibt es Gründer, die sich im Netz des Mikrodesigns verfangen und zu viel denken, nicht lernen oder andere nicht lernen lassen, was die Lernkurve des Unternehmens behindert. Der einzige Ausweg aus beidem besteht darin, superfähige Leute an Bord zu holen. Stellen Sie Mitarbeiter aufgrund ihrer Einstellung und ihres Könnens ein, insbesondere wenn es um die Rekrutierung auf C-Ebene geht. Hier sollten Gründer einen unverhältnismäßig großen Teil ihrer Zeit verbringen, mehr als die Business School vermuten lässt. Meine jahrzehntelange Erfahrung als CEO zeigt, dass es sich lohnt. Sie sagen, dass eine für die Planung aufgewendete Minute 12 Minuten für die Ausführung einspart. Da bin ich mir nicht sicher. Aber ich denke, dass eine Minute, die Sie für die Personalbeschaffung aufwenden, in Zukunft 50 oder 100 Minuten tiefgreifender Arbeit einsparen könnte, wenn Sie einen Großteil der Arbeit selbst erledigen müssen, die ein kluger C-Level-Manager hätte erledigen können. Aber wenn Sie das haben – eine Vision und ein Weltklasse-Team zur Verfügung –, bekommen Sie endlich die Zeit, Aufmerksamkeit und den Freiraum, sich auf eine Sache zu konzentrieren, die Sie als Gründer nicht delegieren können: Fundraising. Spendensammlung Für mich fühlt sich das Sammeln von Spenden immer wie ein Sparring an: Es ist notwendig für das Wachstum, aber es ist schmerzhaft. Du wirst getroffen. Egal, was sie Ihnen sagen, Sie können die Mittelbeschaffung nicht delegieren. Strukturell gibt es beim Fundraising viele „Neins“. Um eine Runde zu finanzieren, müssen Sie mit 40–100 VCs sprechen und nur zwei „Ja“ bekommen. Der Rest wird Nr. sein. Wenn Sie einen Partner für die nächsten Jahre auswählen – ein Unternehmen, in das Sie investieren und das Sie unterstützen, oder eine Führungskraft, die Sie einstellen und bevollmächtigen möchten –, müssen Sie äußerst wählerisch sein. Es funktioniert also nur, wenn Sie einen Trichter bauen. Aber sobald Sie mit der Mittelbeschaffung fertig sind, sind Sie wieder am Anfang. Plötzlich leiten Sie ein anderes Unternehmen mit anderen Verpflichtungen. Sie müssen die Vision neu erfinden. Sie müssen Mitarbeiter einstellen, um diese Vision zu entwickeln. Und ja, Sie müssen endlich wieder Spenden sammeln. Das ist das Leben des Gründers. Max Faldin Gründer und CEO von Silverbird LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/faldin/ Website: www.silverbird.com Auch veröffentlicht hier
