高效能领导者的 9 种让他们脱颖而出的强大行为

是什么导致一些领导者工作出色，而另一些领导者却只完成了部分工作？

领导者肩负着重大责任。他们的行为方式对组织及其人员有很大影响。能力、知识和技能对于成为领导者很重要，但如何运用这些东西也同样重要。

当领导者没有意识到自己的时间、让恐惧引导他们的决定、担心自己不受欢迎、并利用借口拖延或推迟需要他们的时间和注意力的事情时，他们就无法做好自己的工作。他们的行为不但没有提升组织，反而使组织倒退。

有效的领导者虽然很少见，但却能够鼓舞人心。他们将人们聚集在一起，使他们能够共同实现伟大的事情。他们将组织及其员工的福利置于自身利益之上。

以下是我在职业生涯中观察到的 9 种使高效领导者脱颖而出的行为：

他们不害怕挑战现状

谨慎行事的领导者会按照一贯的方式做事。害怕挑战、缺乏承担风险的安全感以及缺乏自信，使他们无法探索舒适区之外的任何事物。他们关闭了创新的想法、解决问题的更好方法，甚至可以改变组织和团队游戏规则的新实践。

复制粘贴过去的知识而不质疑它或对新想法和信念表现出抵制会使他们陷入无效和低效率的循环中。

有效的领导者都是冒险家。他们挑战传统智慧并挑战过时的信念和做法。他们不怕提出不同意见，坚持自己的观点或做出成长和进步所必需的大胆决定。提前思考会让他们有不同的想法。他们能够适应未来。

领导者的真正标志是愿意坚持大胆的行动方针——非常规的商业战略、独特的产品开发路线图、有争议的营销活动——即使世界其他地方都想知道你为什么不挺身而出保持现状。换句话说，真正的领导者乐于曲折前进，而其他人则乐于曲折前进。他们明白，在竞争激烈、颠覆不断的时代，脱颖而出的唯一方法就是代表一些特别的东西。

— 比尔·泰勒

高效的领导者不会试图融入他人，而是脱颖而出。

他们愿意做出不受欢迎的决定

领导者一天中会做出数百个决定——有些很重要，有些则无关紧要。

专注于赢得喜欢和友善的领导者会做出受欢迎的决定，即使这些决定可能不会产生影响或不会给他们带来预期的结果。即使别人不同意，也点头同意，或者因为害怕被讨厌而保持沉默，会导致错误的选择和错误的决定。

这些领导者也不关心他们的偏见：

1. 他们坚持自己的观点并拒绝所有矛盾的证据。
2. 在某些社会环境中，选择容易的事情而不是正确的事情。
3. 以牺牲长期收益为代价来优化短期痛苦。
4. 继续投资于沉没成本，并拒绝重新考虑他们的错误决定以保护他们的自我。

寻求真相，即了解真相的愿望，无论真相是否与我们目前持有的信念一致，我们处理信息的方式并不能自然地支持这一愿望。我们可能认为自己思想开放，能够根据新信息更新我们的信念，但研究最终表明事实并非如此。我们没有改变我们的信念以适应新的信息，而是反其道而行之，改变我们对该信息的解释以适应我们的信念。

— 安妮·杜克

高效的领导者不喜欢参与人气竞赛。他们知道，做出艰难的决定是他们的工作，即使这些决定会让他们不受欢迎或在短期内引起一些关注。

他们也非常机智——他们知道哪些决定应该放手让别人为所欲为，什么时候需要坚定不移、拒绝妥协。

他们通过以下方式做出更好的决策：

1. 鼓励分歧和冲突意见并予以关注。
2. 高度意识到他们的偏见。
3. 不将决策与结果挂钩。
4. 不是复制粘贴过去的成功。
5. 将数据和直觉纳入流程中。

有效的领导者不会为了受欢迎程度而优化，而是为了做出更好的决策而优化。

他们不会让紧迫性影响他们的优先事项

领导者总是参与解决紧急问题——救火、处理客户投诉、延迟交货等——对发生的事情做出反应，而不是有意识地将时间花在对组织长期发展至关重要的事情上。

对紧急任务做出反应，同时将重要工作放在一边，这使得他们以牺牲更多面向未来、前瞻性的活动为代价来解决短期问题。越来越多的紧急问题不断出现，浪费了每个人的时间和精力。

高效的领导者非常清楚自己如何以及在哪里度过时间。他们非常积极主动地进行战略思考、规划并减少浪费时间的紧急活动。

将他们的时间和精力与组织的未来目标结合起来可以减少紧急问题，推动组织前进，让员工感到快乐和积极。

他们使用艾森豪威尔矩阵来规划日历上的重要工作并确定其优先顺序，并确保其完成。为此，授权是他们战略的重要组成部分。这不仅为他们腾出了时间来有效地履行自己的职责，还为他们的团队提供了绝佳的机会，让他们能够站出来承担更大、更好的责任。

一个有效的领导者必须退后一步，着眼大局，并确保重要的事情不会因为当前看似紧迫的需求而被忽视。

— 肯·布兰查德

有效的领导者会很好地规划自己的时间，而不是认为这是理所当然的。

他们不会参加不值得花时间的会议

日程表上挤满了连续会议的领导者必然会很忙。满满的日历让它们感觉很重要。他们感到被重视。他们通过说“我太忙了”来证明自己的忙碌。我有重要的事情要说和要做。我必须增加价值。”

领导者的角色可能要求他们参加很多会议，但并非所有会议都值得他们花时间。忙碌会造成生产力的错觉。他们花费大量时间工作却没有创造价值。它还可以帮助他们避免因做困难的事情而带来的不适——这些事情会推动他们前进，但需要他们走出自己的舒适区。忙于开会是避免做他们害怕或觉得特别困难的工作的完美借口。

高效的领导者不会仅仅因为别人邀请他们参加会议而参加会议，他们也不会安排会议来讨论可以通过电子邮件、聊天或电话讨论和解决的事情。

减少会议不仅可以减轻他们的日程负担，还可以为他们提供高质量工作所需的心理空间。

他们将 80-20 规则应用于会议——只有 20% 的会议才能带来 80% 的结果。

理查德·科赫 (Richard Koch) 是这样解释 80/20 原则的——

80/20 原则主张少数原因、投入或努力通常会导致大部分结果、产出或奖励。从字面上看，这意味着，例如，你在工作中取得的成就的 80% 来自于所花费的 20% 的时间。因此，对于所有实际目的而言，五分之四的努力（其中的主要部分）在很大程度上是无关紧要的。这与人们通常的预期相反。

高效的领导者可以通过以下步骤优化会议时间：

1. 代表：确定哪些会议值得参加。这些会议只有你才能参加吗？您可以委托哪些会议？还有谁可以取代你的位置？
2. 整理：哪些会议甚至不需要？把他们打掉。
3. 减少：您的哪些会议时间超过 30 分钟？为什么他们需要这么多时间？您是否可以减少每周或每两周一次的会议频率？
4. 参加：突出显示绝对重要且只有您可以参加的活动。

高效的领导者通过更少的会议而不是更多的会议来做出更好的决策。

他们做正确的事而不是试图做正确的事

想要正确的领导者会努力证明自己的聪明才智。他们通过成为拥有所有答案的人来展示自己的才华。

认为自己作为领导者的职责就是了解一切，这让他们不敢承认自己无知。他们从不说“我不知道”，因为这样说可能会让其他人认为他们不适合也不配担任自己的职位。不承认自己错了或者不知道某些事情会导致错误的选择和糟糕的决定。

高效的领导者不会这样想。他们知道自己并不完美，也不具有超人的品质。就像其他人一样，他们也在学习和成长，但并没有工作中所有问题的答案。

他们不会让知识的缺乏或理解上的差距妨碍做出正确的决定。他们自己可能不知道答案，但他们有很大的能力找到这些答案。

他们通过以下方式做正确的事：

1. 当他们错了或者当他们不知道某事时承认他们。
2. 寻求不同的意见并评估不同的选择。
3. 选择最佳选项，无论是谁建议的。

有效的领导者将脆弱性视为一种优势，而不是弱点。

脆弱听起来像真理，感觉像勇气。真理和勇气并不总是让人舒服，但它们绝不是软弱。

— 布蕾妮·布朗

他们解决根本原因而不是解决表面问题

急于解决问题的领导者并不关注真正的问题。快速解决问题的愿望使他们看到眼前的问题，而忽略了导致问题的真正问题。

在短期内解决症状而不考虑根本原因可能会立即令人满意，但从长远来看，拖延它会更加有害。忽视根本原因只会让事情变得更糟。当问题多次重复时，不仅浪费了每个人的时间和精力，而且还导致沮丧和焦虑。

有效的领导者不会对真正的问题视而不见。即使他们必须做出一些短期修复来灭火，他们也永远不会忽视值得他们花时间和关注的真正问题。

他们使用“五个为什么”技术从对问题的表面理解深入到其根本原因。这就是它的工作方式——询问问题发生的原因，并将答案作为下一个问题的前提，重复整个过程五次，以更深入地挖掘实际的根本原因。通过重复“为什么”五次，问题的本质及其解决方案就会变得清晰。

这是一个例子：

1. 问：“为什么交付项目的时间比预期要长？”答：我必须重新设计一些功能。
2. 问：“为什么需要对某些功能进行返工？”答：我对某些要求做出了错误的假设。
3. 问：“为什么你对这些要求做出了错误的假设？”答：我一开始并没有明确要求。
4. 问：“为什么一开始不明确要求？”答：我等了太久才开始工作，然后认为现在提出任何澄清问题已经太晚了。
5. 问：“为什么等了这么久才开始工作？” A：我对自己的能力过于自信了。

有效的领导者不会停留在问题的第一层，他们喜欢深入挖掘。

他们不会让等级制度妨碍建立有意义的联系

与员工保持距离的领导者会忽视影响团队生产力和绩效的真正问题。

阶梯上的每一步都会增加差距。对团队需要什么或面临的问题做出假设会伤害他们的组织——当领导者未能解决他们的担忧时，员工会感到被忽视和不支持。

他们最大的借口是什么？时间不够。让自己忙于其他优先工作而不为团队腾出时间是一个代价高昂的错误。

有效的领导者将员工放在第一位。他们知道，如果不深入人们的思想，他们永远无法发展出贴近现实所需的智慧和视角——不带任何假设地直奔源头并从他们自己的口中听到它是唯一的方法。

对于他们来说，与员工的联系并不是一次性的事情。这是他们战略和议程的重要组成部分。他们有意识地安排优先顺序并腾出时间进行一对一会议——不仅与他们的直接下属，而且还与那些间接向他们报告的人。

一对一为信息和想法在组织中流动提供了极好的机制，并且应该成为您设计的一部分。

— 本·霍洛维茨

有效的领导者将一对一作为其策略的一部分，以与实际问题保持联系。

他们不会回避需要时间和注意力的讨论

认为冲突不好的领导者通过假装冲突不存在来避免冲突。避免冲突、不承担责任、否认或更糟糕的是拖延冲突都无济于事。不关注冲突并不会让冲突消失，只会让事情变得更糟。

没有结束会让人们的注意力集中在冲突上，而不是投入时间和精力来完成工作。未解决的情绪会造成心理失衡，从而损害他们的生产力和表现。

有效的领导者会拥抱冲突以及随之而来的不适。他们并不认为冲突是“坏事”或应该避免的事情，而是将冲突视为每个工作场所的现实，它提供了巨大的改进和做得更好的机会。

进行得当的关键对话可以加速信任的建立，它们不仅不会破坏信任，还会创造一种联系感——克里·帕特森 (Kerry Patterson)

他们使用以下做法来解决冲突：

1. 他们首先定义自己的动机——他们希望从谈话中实现什么——而不是概括或夸大它。
2. 他们以信任的态度进行讨论，而不是指责或攻击。
3. 他们分享观察结果而不做出任何判断，并讨论有效传达信息的影响。
4. 他们使用问题来帮助他人找到自己的解决方案，而不是告诉他们该怎么做。
5. 他们不愿意坚持自己的叙述，而是愿意改变自己的观点。

有效的领导者将冲突视为健康工作场所的标志，而不是需要避免的事情。

他们拥抱不确定性和未知

喜欢确定性的领导者发现很难应对未知的情况。他们陷入分析瘫痪，并试图推迟涉及不确定性和未知因素的决策。

试图百分百确定自己的决定会让他们失去宝贵的机会。他们变得不愿意承担风险并做出安全的赌注，即使这样的决定不会带来增长。

高效的领导者在不确定性中看到机会时，有目的地消除歧义。他们通过挺身而出并拥抱不可预测性来应对变化。不等待完整的信息才能做出决定有助于他们提出自己的想法、寻求反馈并迭代。

他们使用以下 7 种做法来处理歧义：

1. 他们缩小和放大，将未来的机遇与当前的挑战结合起来。
2. 他们将已知信息与未知信息分开，以识别相关信息和缺失信息。
3. 他们建立跨学科思维来创造性地解决问题。
4. 他们不再仅仅依靠数据来做出决策，而是通过考虑直觉来做出模糊的决策。
5. 愿意走出自己的舒适区，使他们以勇气和行动拥抱风险和不确定性。
6. 他们不会坚持错误的决定，而是会毫不犹豫地改变方向。
7. 他们承担责任，这使他们感到一切尽在掌握并采取建设性行动。

请记住，未来的大部分时间都是不可预见的。学会与混乱共存。将其纳入您的计划中。承认失败总是有可能的，即使你是好人之一；那些相信失败不是一种选择的人永远不会为失败做好计划。有些事情是可以预测和管理的，但事件发生的时间越远，你对它的控制力就越小——大卫·麦克雷尼

高效的领导者不会发现模糊性会降低他们的积极性。他们认为这是令人兴奋的、有益的和精神上的刺激。

概括

1. 领导者并不能通过简单地获取知识和技能而变得高效。他们的行为和行动以及如何运用这些技能也同样重要。
2. 高效的领导者不会依赖传统智慧来决定如何做事。他们挑战现状，鼓励新想法和创造性方法来解决问题。
3. 有效的领导者会做出艰难的决定，这可能不会让他们受欢迎，但肯定会带来增长。
4. 高效的领导者明白，把重要的工作放在一边并对紧急事务做出反应会让他们忙碌而效率低下。他们有意识地计划并优先考虑面向未来的前瞻性活动。
5. 高效的领导者不会参加日历上显示的所有会议，也不会安排会议来解决可以通过电话、电子邮件或聊天解决的问题。花更少的时间在会议上，可以有更多的时间去做重要的工作。
6. 高效的领导者优先考虑的是找到正确的答案，而不是显得聪明或炫耀自己的才华。当他们不知道某件事或他们可能是错的时候，他们并不害怕承认。
7. 有效的领导者会关注隐藏在视线之外的真正问题，因为它需要更深入地挖掘。他们使用“五个为什么”技术来揭示潜在的根本原因。
8. 有效的领导者不会让等级制度妨碍与组织中人员的联系。通过花时间理解和解决他们的担忧，他们提高了团队的生产力和绩效。
9. 有效的领导者将冲突视为健康工作场所的标志，而不是需要避免的事情。即使这让他们感到不舒服，他们也不会拖延讨论，因为拖延只会让情况变得更糟。
10. 有效的领导者不会让不确定性和未知性成为增长的瓶颈。他们不会陷入分析瘫痪，而是做出最佳决策，将其付诸行动并进行迭代。

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