優れたリーダーを際立たせる、非常に有能なリーダーの 9 つの強力な行動

一部のリーダーが優れた仕事をするのに、他のリーダーはほとんど仕事をしないのはなぜでしょうか? リーダーには大きな責任が託されています。彼らがどのように行動し、行動するかは、組織とその人々に大きな影響を与えます。リーダーになるには能力、知識、スキルが重要ですが、それらをどのように活用するかが同じくらい重要です。 リーダーが自分の時間を意識せず、恐怖に判断を委ね、嫌われることを心配し、言い訳を使って時間と注意が必要なことを遅らせたり先延ばしにしたりすると、仕事をすることができなくなります。彼らの行動は組織を引き上げるどころか、押し戻してしまいます。 有能なリーダーは稀ではありますが、インスピレーションを与えてくれます。それらは人々を結び付け、共同して素晴らしいことを達成できるようにします。彼らは自分自身の利益よりも組織と従業員の幸福を優先します。 私がこれまでのキャリアの中で観察した、有能なリーダーを際立たせる 9 つの行動を以下に示します。 彼らは現状に挑戦することを恐れていません 安全策をとるリーダーは、これまでと同じように物事を行います。挑戦することを恐れ、リスクを冒すことへの不安、そして自信の欠如により、自分の快適ゾーンの外にあるものを探求することができなくなります。彼らは、革新的なアイデア、問題を解決するためのより良い方法、さらには組織やチームにとって状況を一変させる可能性のある新しい実践をシャットダウンします。 過去の知識を疑問を持たずにコピーペーストしたり、新しいアイデアや信念に対して抵抗を示さないと、非効果と非効率のサイクルに閉じ込められてしまいます。 有能なリーダーはリスクを負います。彼らは社会通念を無視し、時代遅れの信念や慣習に挑戦します。彼らは、成長と進歩に必要な、反対したり、自分の意見を主張したり、大胆な決断を下したりすることを恐れません。先を見据えて考えることで、考え方が変わります。彼らは未来に適応することができます。 リーダーの真の特徴は、たとえ世界中がなぜそれに進まないのか疑問に思っているにもかかわらず、型破りなビジネス戦略、独自の製品開発ロードマップ、物議を醸すマーケティングキャンペーンなど、大胆な行動方針を貫こうとする姿勢です。現状を踏襲する。言い換えれば、本物のリーダーは喜んでジグザグに動く一方で、他のリーダーはジグザグに動くのです。彼らは、激しい競争と絶え間ない混乱の時代において、群衆から目立つ唯一の方法は何か特別なものを支持することであることを理解しています。 — ビル・テイラー 有能なリーダーは周囲に溶け込もうとするのではなく、目立つように努めます。 彼らは不評な決定を喜んで下す リーダーは 1 日を通して何百もの意思決定を行いますが、その中には重要なものもあれば、重要ではないものもあります。 「いいね！」を獲得することと親切であることに重点を置くリーダーは、たとえそのような決定が影響力を持たなかったり、望ましい結果をもたらさなかったとしても、人気のある決定を受け入れます。他の人が同意しない場合でも「はい」とうなずいたり、嫌われることを恐れて沈黙したりすると、間違った選択や間違った決定につながります。 これらのリーダーは、自分たちの偏見にも注意を払っていません。 彼らは自分の意見に固執し、矛盾する証拠をすべて拒否します。 特定の社会的文脈においては、正しいことよりも楽なことを選択してください。 長期的な利益を犠牲にして、短期的な痛みを考慮して最適化します。 埋没費用に投資し続け、エゴを守るための誤った決定を再考することを拒否してください。 真実探求、つまり真実が私たちが現在抱いている信念と一致するかどうかに関係なく、真実を知りたいという欲求は、私たちが情報を処理する方法によって自然にサポートされるわけではありません。私たちは自分自身をオープンマインドで、新しい情報に基づいて信念を更新できると考えているかもしれませんが、研究はそうではないことを決定的に示しています。新しい情報に合わせて信念を変えるのではなく、その逆を行い、その情報の解釈を自分の信念に合わせて変更します。 — アニー・デューク 有能なリーダーは人気争いに参加することを好みません。彼らは、たとえそれが短期的に不人気になったり、注目を集めたりするとしても、難しい決断を下すのが自分たちの仕事であることを知っています。 また、彼らは非常に機転が利くので、どの決定を手放し、他の人に好きにさせるべきか、そしていつ自分を下げて妥協を拒否する必要があるかを知っています。 彼らは次の方法でより良い意思決定を下します。 意見の相違や対立する意見を奨励し、それらに注意を払う。 自分たちの偏見を強く意識していること。 決断を結果に結び付けない。 過去の成功をコピペするのではありません。 データと直感の両方をプロセスに組み込む。 有能なリーダーは、人気のために最適化するのではなく、より良い意思決定を下すために最適化します。 緊急性によって優先順位が損なわれることはありません 消火、顧客からの苦情への対応、納期の遅れなど、緊急の問題の解決に常に取り組んでいるリーダーは、組織の長期的な成長にとって重要な事柄に意識的に時間を費やすのではなく、目の前に来るものに反応します。 重要な仕事を脇に置いて緊急のタスクに対応すると、より未来志向で前向きな活動を犠牲にして、短期的な問題を解決することになります。緊急の問題が次々と発生し、全員の時間とエネルギーを無駄にしています。 有能なリーダーは、時間をどこにどのように費やすかを非常に意識しています。彼らは、戦略的思考、計画、緊急活動の無駄な時間を削減することに非常に積極的です。 時間とエネルギーを組織の将来の目標に合わせることで、緊急の問題が軽減され、組織が前進し、従業員が幸福感とモチベーションを感じられるようになります。 彼らはアイゼンハワー マトリックスを使用して、カレンダー上の重要な仕事を計画および優先順位付けし、確実に完了します。これを行う上で、委任は戦略の大きな部分を占めています。それは、自分の役割を効果的に遂行するために時間を解放するだけでなく、チームがステップアップして、より大きくより良い責任を負うための素晴らしい機会も与えます。 有能なリーダーは、一歩下がって全体像を見つめ、その瞬間の一見緊急のニーズによって重要なことが邪魔にならないようにしなければなりません。 — ケン・ブランチャード 有能なリーダーは、時間を当然のことと思わずに、しっかりと計画を立てましょう。 彼らは時間をかける価値のない会議には出席しません 立て続けに会議が予定されているリーダーは、必ず忙しいはずです。カレンダーが詰まっていると、カレンダーが重要であると感じられます。彼らは大切にされていると感じます。彼らは次のように言って自分の忙しさを正当化します。言いたいこと、やるべきことがある。付加価値を付けているはずです。」 リーダーの役割により、多くの会議に出席することが求められるかもしれませんが、すべての会議に時間をかける価値があるわけではありません。忙しさは生産性の幻想を生み出します。彼らは価値を生み出すことなく、仕事に多くの時間を費やしています。また、困難なこと、つまり、前進するためには快適ゾーンの外に出る必要があることを行うことによる不快感からも解放されます。会議で忙しいということは、彼らが恐れている仕事や特に難しいと感じる仕事を避ける絶好の言い訳になります。 有能なリーダーは、他の人に誘われたからといって会議に出席したり、メール、チャット、電話で話し合ったり解決したりできる内容のために会議をスケジュールしたりしません。 会議が減れば、スケジュールへの負担が減るだけでなく、質の高い仕事をするために必要な精神的な余裕も生まれます。 彼らは 80 対 20 ルールを会議に適用します。つまり、会議の 20% だけが結果の 80% を占めます。 リチャード・コッホは、80/20 の原則を次のように説明しています。 80/20 原則は、少数の原因、入力、または努力が、通常、結果、出力、または報酬の大部分につながると主張します。文字通りに解釈すると、これは、たとえば、仕事で達成した成果の 80 パーセントは、費やした時間の 20 パーセントから得られることを意味します。したがって、あらゆる実際的な目的にとって、労力の主要な部分である 5 分の 4 はほとんど意味がありません。これは人々が通常期待していることとは異なります。 有能なリーダーは、次の手順を使用して会議時間を最適化します。 参加者: どの会議に参加する価値があるかを特定します。この会議はあなたにしかできないものですか？どの会議を委任できますか?他に誰があなたの代わりになれるでしょうか？ Declutter: 必要すらない会議はどれですか?彼らを打ち負かしてください。 減らす: 30 分を超える会議はどれですか?なぜそんなに時間がかかるのでしょうか？頻度を減らすことができる毎週または隔週の会議はありますか? 出席: 絶対に重要で、自分だけが出席できるものを強調表示します。 有能なリーダーは、会議を増やすのではなく、会議を減らすことでより良い意思決定を下します。 彼らは正しくあろうとするのではなく、正しいことをする 正しくありたいと願うリーダーは、自分の賢さを証明しようとします。彼らはすべての答えを持っている人であることで、自分の輝きを誇示します。 すべてを知ることがリーダーとしての仕事だと考えると、無知を認めることがあまりにも怖くなってしまいます。彼らは「わかりません」とは決して言いません。そう言うと、自分がその立場にふさわしくなく、ふさわしくないとみなされる他の人たちにさらされる可能性があるからです。自分が間違っていることや何かを知らないことを認めないことは、間違った選択やひどい決断につながります。 有能なリーダーはこのように考えません。彼らは自分たちが完璧ではないし、超人的な資質を持っていないことを知っています。他のみんなと同じように、彼らも学び成長していますが、仕事上のすべての問題に対する答えを持っているわけではありません。 彼らは、知識の欠如や理解のギャップが正しい決定を下すのを妨げることはありません。彼ら自身は答えを知らないかもしれませんが、それらの答えを見つける優れた能力を持っています。 彼らは次のような方法で正しいことを行います。 彼らが間違っているとき、または何かを知らないときはそれを認めます。 多様な意見を求め、さまざまな選択肢を評価します。 誰が提案したかに関係なく、最善の選択肢を選択します。 有能なリーダーは、脆弱性を弱点ではなく強みとみなします。 弱さは真実のように聞こえ、勇気のように感じられます。真実と勇気は必ずしも心地よいものではありませんが、決して弱さではありません。 — ブレネー・ブラウン 表面的な問題を解決するのではなく、根本的な原因に対処します 問題の解決を急ぐリーダーは、本当の問題に注意を払いません。問題をすぐに解決したいという欲求により、問題の原因となっている本当の問題を無視して、目の前にあるものだけを見るようになります。 根本原因を考慮せずに短期的に症状に対処すればすぐに満足できるかもしれませんが、対処を遅らせると長期的にはより有害です。根本原因を無視すると事態は悪化するだけです。問題が何度も繰り返されると、全員の時間と労力が無駄になるだけでなく、フラストレーションや不安も生じます。 有能なリーダーは、現実の問題から目を背けません。たとえ火を消すために短期的な修正をしなければならなかったとしても、時間と注意を払う価値のある本当の問題を決して見失わないのです。 彼らは、5 なぜテクニックを使用して、問題の表面的な理解からその根底にある根本原因に到達します。これがその仕組みです。問題が発生した理由を尋ね、その答えを次の質問の前提として使用し、このプロセス全体を 5 回繰り返して、実際の根本原因をさらに深く掘り下げます。 「なぜ」を5回繰り返すことで、問題の本質とその解決策が明らかになります。 以下に例を示します。 Q: 「プロジェクトの遂行に予想よりも時間がかかったのはなぜですか?」 A: いくつかの機能をやり直す必要がありました。 Q: 「なぜ一部の機能をやり直す必要があったのですか?」 A: 特定の要件について間違った仮定を立てました。 Q: 「これらの要件について間違った仮定を立てたのはなぜですか?」 A: 最初に要件を明確にしていませんでした。 Q: 「なぜ最初に要件を明確にしなかったのですか?」 A: 仕事を始めるまでに時間がかかりすぎて、明確な質問をするには遅すぎると思いました。 Q: 「仕事を始めるまでに時間がかかりすぎたのはなぜですか?」 A: 自分の能力を過信していました。 有能なリーダーは、問題の最初のレベルで止まらず、より深く掘り下げることを好みます。 階層構造が意味のあるつながりの構築を妨げることはありません 部下から距離を置くリーダーは、チームの生産性とパフォーマンスを悩ませる本当の問題を見失います。 はしごを一段上るたびにギャップが増えます。チームが何を必要としているのか、またはチームが直面している問題について思い込みを持ってリーダーシップを発揮すると、組織に悪影響を及ぼします。リーダーが自分たちの懸念に対処できないと、従業員は聞いてもらえず、協力的ではないと感じます。 彼らの最大の言い訳は？時間不足。他の仕事の優先事項で忙しくし、チームのための時間を作らないのは、高くつく間違いです。 有能なリーダーは、何よりも部下を優先します。彼らは、人々の心の中に深く飛び込まなければ、現実に近づくために必要な知性や視点を身につけることは決してできないことを知っています。情報源に直接行き、何の推定もせずに自分の口からそれを聞くことが唯一の方法です。 彼らにとって、従業員とのつながりは一度限りのものではありません。それは彼らの戦略と課題の大きな部分を占めています。彼らは意識的に優先順位を付け、直属の部下だけでなく間接的に部下との 1 対 1 のミーティングを行う時間を確保します。 1 対 1 は、情報やアイデアが組織内に流れ込むための優れたメカニズムを提供するため、設計の一部として取り入れる必要があります。 — ベン・ホロウィッツ 有能なリーダーは、実際の問題に対処し続けるための戦略の一部として 1 対 1 を取り入れています。 彼らは時間と注意を必要とする議論を避けません 紛争を悪いことだと考えるリーダーは、紛争が存在しないふりをしてそれを回避します。対立を避けたり、責任を取らなかったり、否定したり、さらに悪いことに対立を遅らせたりしても、役に立ちません。紛争に注意を払わないことは紛争を解消するものではなく、むしろ悪化させるだけです。 終結が得られないと、人々の心は紛争のことで頭がいっぱいになり、その時間とエネルギーを仕事に費やすことができなくなります。未解決の感情は精神的な不均衡を引き起こし、生産性やパフォーマンスに悪影響を及ぼします。 有能なリーダーは、対立とそれに伴う不快感を受け入れます。彼らは対立を「悪いこと」や避けるべきものとして扱うのではなく、むしろ改善し、より良くするための多大な機会を提供するあらゆる職場の現実として扱います。 重要な会話を適切に行うと、信頼の構築が加速され、信頼を傷つけないだけでなく、つながりの感覚が生まれます — ケリー・パターソン 彼らは、競合を回避するために次のプラクティスを使用します。 彼らは、一般化したり誇張したりすることなく、自分の動機、つまり会話から何を達成したいのかを定義することから始めます。 彼らは、非難したり攻撃したりする意図ではなく、信頼の要素を持って議論に取り組みます。 彼らは判断を下すことなく観察を共有し、メッセージを効果的に伝えるためにその影響について話し合います。 彼らは、他人に何をすべきかを指示するのではなく、質問を使って他の人が自分自身の解決策に到達できるように支援します。 彼らは自分たちの物語に留まるのではなく、自分の見解を変えることをいとわないのです。 有能なリーダーは、対立を職場が健全であることの兆候として扱い、避けるべきものではありません。 彼らは不確実性と未知のことを受け入れます 確実性を好むリーダーは、未知のものに取り組むのが難しいと感じます。彼らは分析の麻痺に陥り、不確実性や未知の点を伴う決定を遅らせようとします。 100% 確実に決定しようとすると、貴重な機会を失うことになります。彼らは、たとえそのような決定が成長につながらないとしても、リスクを冒して安全な賭けをすることに消極的になります。 有能なリーダーは、不確実性の中にチャンスがあると考え、意図的に曖昧さを打ち破ります。彼らはステップアップして予測不可能性を受け入れることで変化を乗り越えます。決定を下すために完全な情報を待たないことで、自分のアイデアを外に出し、フィードバックを求め、それを反復することができます。 彼らは、次の 7 つの実践方法を使用して曖昧さに対処します。 ズームアウトしたりズームインしたりして、将来の機会と現在の課題を組み合わせます。 既知の情報と未知の情報を区別して、関連する情報と不足している情報を特定します。 彼らは創造的な問題解決のための学際的な思考を構築します。 データのみに頼って意思決定を行うのではなく、直感を加味して曖昧な意思決定を行います。 コンフォートゾーンの外へ踏み出そうとする意欲により、リスクや不確実性を勇気と行動をもって受け入れるようになります。 彼らは間違った決定に固執するのではなく、方向を変えることを躊躇しません。 彼らは責任を負うため、自分をコントロールできていると感じ、建設的な行動を取ることができます。 未来のほとんどは予測不可能であることを忘れないでください。混沌と共存することを学びましょう。それを計画に織り込みましょう。たとえあなたが善良な人間であっても、失敗は常に起こり得ることを受け入れてください。失敗は許されないと信じている人は、失敗を計画することは決してありません。物事の中には予測可能で管理可能なものもありますが、出来事の発生時期が遠ければ遠いほど、それに対してあなたが持つ力は小さくなります — デビッド・マクレイニー 有能なリーダーは、曖昧さによってやる気が失われるとは考えません。彼らはそれが爽快で、やりがいがあり、精神的に刺激を与えるものだと考えています。 まとめ リーダーは知識やスキルを習得するだけでは能力を発揮できません。彼らの行動や行動、そしてそれらのスキルをどのように活用するかも同様に重要です。 有能なリーダーは、物事をどのように行うべきかを決定する際に、従来の常識に依存しません。彼らは現状に挑戦し、新しいアイデアや創造的な方法で問題を解決することを奨励します。 有能なリーダーは難しい決断を下しますが、それによって人気は出ないかもしれませんが、間違いなく成長につながります。 有能なリーダーは、重要な仕事を脇に置いて緊急の事柄に対応すると、忙しくなり効果がなくなることを理解しています。彼らは意識的に未来志向の前向きな活動を計画し、優先順位を付けます。 有能なリーダーは、カレンダーに表示されるすべての会議に出席したり、電話、電子メール、チャットで解決できる問題について会議をスケジュールしたりするわけではありません。会議に費やす時間が減れば、重要な作業に多くの時間を費やすことができます。 有能なリーダーは、賢く見えることや自分の才気を誇示することよりも、正しい答えを見つけることを優先します。彼らは、自分が何かを知らないとき、または自分が間違っているかもしれないとき、それを認めることを恐れません。 有能なリーダーは、より深く掘り下げる必要があるため、目に見えないところに隠されている本当の問題に注意を払います。彼らは、5 なぜテクニックを使用して、根底にある根本原因を明らかにします。 有能なリーダーは、組織内の人々とのつながりを階層構造に邪魔されません。時間をかけて懸念事項を理解し、対処することで、チームの生産性とパフォーマンスが向上します。 有能なリーダーは、対立を職場が健全であることの兆候として扱い、避けるべきものではありません。たとえそれが不快な思いをさせるとしても、議論を遅らせることは状況を悪化させるだけなので、議論を遅らせることはありません。 有能なリーダーは、不確実性や未知の要素が成長のボトルネックになることを許しません。彼らは分析の麻痺に陥るのではなく、可能な限り最善の決定を下し、それを実行に移し、それを繰り返します。 このストーリーは以前に 公開されました。 またはここで私をフォローして、他のストーリーをご覧ください。 ここで LinkedIn