Les 9 comportements puissants des leaders très efficaces qui les distinguent

Qu’est-ce qui fait que certains dirigeants produisent un excellent travail tandis que d’autres font à peine une partie de leur travail ? Les dirigeants se voient confier de grandes responsabilités. La façon dont ils se comportent et agissent a un impact important sur l’organisation et ses collaborateurs. La compétence, les connaissances et les aptitudes sont importantes pour devenir un leader, mais la manière dont ces éléments sont utilisés est tout aussi importante. Lorsque les dirigeants ne sont pas conscients de leur temps, laissent la peur guider leurs décisions, craignent d'être détestés et utilisent des excuses pour retarder ou reporter des choses qui nécessitent leur temps et leur attention, ils ne parviennent pas à faire leur travail. Leurs comportements font reculer l’organisation au lieu de la relever. Les leaders efficaces, bien que rares, sont une source d’inspiration. Ils rassemblent les gens et leur permettent de réaliser collectivement de grandes choses. Ils placent le bien-être de l’organisation et de leurs collaborateurs avant leurs propres intérêts. Voici les 9 comportements que j’ai observés au cours de ma carrière et qui distinguent les leaders efficaces : Ils n'ont pas peur de remettre en question le statu quo Les dirigeants qui jouent la sécurité font les choses comme elles l’ont toujours fait. La peur des défis, l'insécurité de prendre des risques et le manque de confiance les empêchent d'explorer tout ce qui sort de leur zone de confort. Ils abandonnent les idées innovantes, les meilleures façons de résoudre les problèmes et même les nouvelles pratiques qui peuvent changer la donne pour leur organisation et leur équipe. Le copier-coller des connaissances passées sans les remettre en question ni montrer de résistance aux nouvelles idées et croyances les maintient enfermés dans un cycle d'inefficacité et d'inefficience. Les dirigeants efficaces prennent des risques. Ils défient les idées reçues et remettent en question les croyances et pratiques dépassées. Ils n'ont pas peur d'être en désaccord, d'affirmer leur opinion ou de prendre des décisions audacieuses nécessaires à la croissance et au progrès. Anticiper les amène à penser différemment. Ils sont capables de s'adapter à l'avenir. La véritable marque d'un leader est la volonté de s'en tenir à une ligne d'action audacieuse - une stratégie commerciale non conventionnelle, une feuille de route de développement de produits unique, une campagne marketing controversée - alors même que le reste du monde se demande pourquoi vous ne vous y joignez pas. pas avec le statu quo. En d’autres termes, les vrais leaders sont heureux de zigzaguer pendant que d’autres zaguent. Ils comprennent qu’à une époque d’hyperconcurrence et de perturbations incessantes, la seule façon de se démarquer est de défendre quelque chose de spécial. —Bill Taylor Les leaders efficaces n’essaient pas de s’intégrer, ils se démarquent. Ils sont prêts à prendre des décisions impopulaires Les dirigeants prennent des centaines de décisions tout au long de la journée, certaines importantes et d'autres sans conséquence. Les dirigeants qui se concentrent sur l’obtention de likes et la gentillesse adoptent des décisions populaires même si ces décisions peuvent ne pas avoir d’impact ou ne pas leur donner les résultats souhaités. Dire oui aux autres même lorsqu’ils ne sont pas d’accord ou se taire par peur d’être détesté conduit à de mauvais choix et à de mauvaises décisions. Ces dirigeants ne prêtent pas non plus attention à leurs préjugés : Ils s’en tiennent à leur opinion et rejettent toutes les preuves contradictoires. Dans certains contextes sociaux, choisissez ce qui est facile plutôt que ce qui est bien. Optimisez la douleur à court terme au détriment du gain à long terme. Continuez à investir dans des coûts irrécupérables et refusez de repenser leur mauvaise décision pour protéger leur ego. La recherche de la vérité, le désir de connaître la vérité, que la vérité soit ou non conforme aux croyances que nous avons actuellement, n'est pas naturellement soutenue par la façon dont nous traitons l'information. Nous pourrions nous considérer comme ouverts d’esprit et capables de mettre à jour nos croyances sur la base de nouvelles informations, mais la recherche montre de manière concluante le contraire. Au lieu de modifier nos croyances pour les adapter à de nouvelles informations, nous faisons le contraire, en modifiant notre interprétation de ces informations pour les adapter à nos croyances. —Annie Duc Les dirigeants efficaces n’aiment pas participer à un concours de popularité. Ils savent que c'est leur travail de prendre des décisions difficiles, même si ces décisions les rendent impopulaires ou leur attirent des regards à court terme. Ils font également preuve de beaucoup de tact : ils savent quelles décisions abandonner et laisser les autres faire ce qu'ils veulent et quand ils doivent mettre le pied à terre et refuser de faire des compromis. Ils prennent de meilleures décisions en : Encourager les désaccords et les opinions contradictoires et y prêter attention. Être très conscient de leurs préjugés. Ne pas lier les décisions aux résultats. Ne pas copier-coller les succès passés. Prendre en compte à la fois les données et l’intuition dans le processus. Les dirigeants efficaces n’optimisent pas leur popularité, ils optimisent leur travail pour prendre de meilleures décisions. Ils ne laissent pas l'urgence ronger leurs priorités Les dirigeants qui sont toujours impliqués dans la résolution de problèmes urgents (éteindre des incendies, traiter une plainte d'un client, un retard de livraison, etc.) réagissent à ce qui se présente au lieu de consacrer consciemment du temps à des choses cruciales pour la croissance d'une organisation à long terme. Réagir à des tâches urgentes tout en mettant de côté des tâches importantes leur permet de résoudre des problèmes à court terme au détriment d’activités plus tournées vers l’avenir. Des problèmes de plus en plus urgents surgissent, ce qui fait perdre du temps et de l'énergie à chacun. Les dirigeants efficaces sont très conscients de la manière et de l’endroit où ils passent leur temps. Ils sont très proactifs en matière de réflexion stratégique, de planification et de réduction du temps perdu dans les activités urgentes. Aligner leur temps et leur énergie sur les objectifs futurs de l'organisation réduit les problèmes urgents, fait avancer l'organisation et rend les employés heureux et motivés. Ils utilisent la matrice Eisenhower pour planifier et hiérarchiser les travaux importants sur leur calendrier et s'assurer qu'ils sont effectués. Ce faisant, la délégation est une partie importante de leur stratégie. Cela leur libère non seulement du temps pour qu'ils soient efficaces dans leur rôle, mais cela donne également à leur équipe de grandes opportunités de se mobiliser et d'assumer des responsabilités plus grandes et meilleures. Un leader efficace doit prendre du recul, avoir une vue d’ensemble et s’assurer que les choses importantes ne sont pas écartées par les besoins apparemment urgents du moment. —Ken Blanchard Les dirigeants efficaces planifient bien leur temps et ne le prennent pas pour acquis. Ils n'assistent pas à des réunions qui ne valent pas leur temps Les dirigeants dont les calendriers sont remplis de réunions consécutives sont forcément occupés. Les calendriers chargés leur donnent le sentiment d’être importants. Ils se sentent valorisés. Ils justifient leur activité en disant : « Je suis tellement occupé. J'ai des choses importantes à dire et à faire. Je dois ajouter de la valeur. Le rôle d'un leader peut l'obliger à assister à de nombreuses réunions, mais toutes les réunions ne valent pas la peine d'y consacrer du temps. L'activité crée une illusion de productivité. Ils passent beaucoup de temps à travailler sans créer de valeur. Cela leur évite également l’inconfort de faire des choses difficiles, des choses qui les feront avancer mais les obligeront à sortir de leur zone de confort. Être occupé par les réunions est alors l’excuse parfaite pour éviter de faire le travail qu’il craint ou qu’il trouve particulièrement difficile à faire. Les dirigeants efficaces n'assistent pas à une réunion simplement parce que d'autres les y invitent et ils ne planifient pas de réunion pour des sujets qui peuvent être discutés et résolus par e-mail, par chat ou par téléphone. Moins de réunions sont non seulement moins exigeantes sur leur emploi du temps, mais elles leur donnent également l'espace mental nécessaire pour effectuer un travail de qualité. Ils appliquent la règle des 80-20 aux réunions : seulement 20 % de vos réunions représentent 80 % de vos résultats. Richard Koch explique ainsi le principe 80/20 : Le principe 80/20 affirme qu’une minorité de causes, d’intrants ou d’efforts conduit généralement à une majorité de résultats, de produits ou de récompenses. Pris littéralement, cela signifie que, par exemple, 80 pour cent de ce que vous réalisez dans votre travail provient de 20 pour cent du temps passé. Ainsi, à toutes fins pratiques, les quatre cinquièmes de l’effort – une partie dominante de celui-ci – sont largement hors de propos. C’est contraire à ce à quoi les gens s’attendent normalement. Les dirigeants efficaces optimisent leur temps de réunion en suivant ces étapes : Délégué : identifiez les réunions qui valent la peine d'être assistées. Est-ce que vous seul pouvez organiser ces réunions ? Quelles réunions pouvez-vous déléguer ? Qui d’autre peut prendre votre place ? Désencombrer : quelles réunions ne sont même pas obligatoires ? Rayez-les. Réduire : Lesquelles de vos réunions durent plus de 30 minutes ? Pourquoi ont-ils besoin de tant de temps ? Vous avez des réunions hebdomadaires ou bihebdomadaires dont la fréquence peut être réduite ? Participer : mettez en surbrillance ceux qui sont absolument importants et auxquels vous seul pouvez assister. Les dirigeants efficaces prennent de meilleures décisions avec moins de réunions, pas plus. Ils font ce qu'il faut au lieu d'essayer d'avoir raison Les dirigeants qui veulent avoir raison essaient de prouver leur intelligence. Ils montrent leur génie en étant la personne qui possède toutes les réponses. Penser que c'est leur travail en tant que leader de tout savoir les fait trop peur pour admettre leur ignorance. Ils ne disent jamais « je ne sais pas », car cela pourrait les exposer à d'autres qui les considéreraient comme inadaptés et indignes de leur poste. Ne pas admettre qu’ils ont tort ou qu’ils ne savent pas quelque chose conduit à de mauvais choix et à de terribles décisions. Les dirigeants efficaces ne pensent pas de cette façon. Ils savent qu’ils ne sont pas parfaits ou qu’ils n’ont pas des qualités surhumaines. Comme tout le monde, eux aussi apprennent et grandissent et n’ont pas de réponses à tous les problèmes au travail. Ils ne laissent pas leur manque de connaissances ou leurs lacunes dans leur compréhension les empêcher de prendre la bonne décision. Ils ne connaissent peut-être pas eux-mêmes les réponses, mais ils ont la grande capacité de trouver ces réponses. Ils font ce qu'il faut en : Reconnaître quand ils ont tort ou quand ils ne savent pas quelque chose. Rechercher des opinions diverses et évaluer différentes options. Choisir la meilleure option, quelle que soit la personne qui l'a suggérée. Les dirigeants efficaces considèrent la vulnérabilité comme une force et non comme une faiblesse. La vulnérabilité ressemble à de la vérité et ressemble à du courage. La vérité et le courage ne sont pas toujours confortables, mais ils ne sont jamais une faiblesse. — Brené Brown Ils s’attaquent à la cause profonde au lieu de résoudre les problèmes superficiels Les dirigeants qui se précipitent pour résoudre les problèmes ne prêtent pas attention au véritable problème. Le désir de résoudre le problème rapidement leur fait voir ce qui se trouve devant eux tout en ignorant le véritable problème qui en est la cause. Aborder le symptôme à court terme sans tenir compte de la cause profonde peut être immédiatement gratifiant, mais le retarder est plus nocif à long terme. Ignorer la cause profonde ne fait qu’empirer les choses. Comme le problème se répète plusieurs fois, non seulement il fait perdre du temps et des efforts à chacun, mais il entraîne également de la frustration et de l'anxiété. Les dirigeants efficaces ne ferment pas les yeux sur les vrais problèmes. Même s’ils doivent apporter des solutions à court terme pour éteindre les incendies, ils ne perdent jamais de vue le véritable problème qui mérite leur temps et leur attention. Ils utilisent la technique des cinq pourquoi pour passer d’une compréhension superficielle du problème à sa cause profonde sous-jacente. Voici comment cela fonctionne : demandez pourquoi le problème s'est produit et utilisez la réponse comme prémisse pour la question suivante en répétant tout ce processus cinq fois pour approfondir la cause profonde réelle. En répétant « pourquoi » cinq fois, la nature du problème et sa solution deviennent claires. Voici un exemple : Q : « Pourquoi avez-vous mis plus de temps que prévu à réaliser le projet ? » R : J’ai dû retravailler certaines fonctionnalités. Q : « Pourquoi avez-vous dû retravailler certaines fonctionnalités ? » R : J'ai fait de fausses hypothèses sur certaines exigences. Q : « Pourquoi avez-vous fait de fausses hypothèses concernant ces exigences ? » R : Je n'ai pas clarifié les exigences au début. Q : « Pourquoi n’avez-vous pas clarifié les exigences au début ? » R : J’ai attendu trop longtemps pour commencer à travailler et j’ai ensuite pensé qu’il était trop tard pour poser des questions de clarification. Q : « Pourquoi avez-vous attendu trop longtemps pour commencer à travailler ? » R : J’avais trop confiance en mes capacités. Les dirigeants efficaces ne s’arrêtent pas au premier niveau du problème, ils aiment creuser plus profondément. Ils ne laissent pas la hiérarchie entraver l'établissement de liens significatifs Les dirigeants qui prennent leurs distances par rapport à leurs collaborateurs perdent de vue les véritables problèmes qui nuisent à la productivité et aux performances de leur équipe. Chaque échelon gravissant les échelons ajoute à l’écart. Diriger en partant d’hypothèses sur les besoins de leur équipe ou sur les problèmes auxquels ils sont confrontés nuit à leur organisation : les employés se sentent ignorés et peu soutenus lorsque leur leader ne répond pas à leurs préoccupations. Leur plus grande excuse ? Manque de temps. Se tenir occupé avec d’autres priorités de travail sans consacrer de temps à son équipe est une erreur coûteuse. Les dirigeants efficaces donnent la priorité à leurs collaborateurs avant tout. Ils savent que sans plonger profondément dans l’esprit des gens, ils ne pourront jamais développer l’intelligence et la perspective nécessaires pour rester proches de la réalité : aller directement à la source et l’entendre de leur propre bouche sans aucune présomption est le seul moyen. Pour eux, se connecter avec leurs employés n’est pas une chose ponctuelle. C'est une grande partie de leur stratégie et de leur agenda. Ils établissent consciemment des priorités et prennent le temps d'organiser des réunions individuelles, non seulement avec leurs subordonnés directs, mais également avec ceux qui relèvent indirectement d'eux. Les rencontres individuelles constituent un excellent mécanisme permettant aux informations et aux idées de circuler dans l'organisation et devraient faire partie de votre conception. —Ben Horowitz Les dirigeants efficaces intègrent les rencontres individuelles à leur stratégie pour rester en contact avec les problèmes réels. Ils n'évitent pas les discussions qui nécessitent leur temps et leur attention Les dirigeants qui considèrent les conflits comme mauvais les évitent en prétendant qu’ils n’existent pas. Éviter les conflits, ne pas en assumer la responsabilité, les nier ou, pire encore, les retarder ne sert à rien. Ne pas prêter attention au conflit ne le fait pas disparaître, cela ne fait que l’aggraver. Ne pas parvenir à une conclusion maintient l'esprit des gens préoccupés par le conflit au lieu de consacrer du temps et de l'énergie à faire le travail. Les émotions non résolues créent un déséquilibre mental qui nuit à leur productivité et à leurs performances. Les dirigeants efficaces acceptent les conflits et l’inconfort qui en découle. Ils ne considèrent pas les conflits comme « mauvais » ou comme une chose à éviter, mais plutôt comme la réalité de chaque lieu de travail qui offre d'énormes opportunités de s'améliorer et de faire mieux. Les conversations cruciales bien tenues accélèrent l'établissement de la confiance, non seulement elles ne l'endommagent pas, mais elles créent un sentiment de connexion - Kerry Patterson Ils utilisent les pratiques suivantes pour gérer les conflits : Ils commencent par définir leur motivation – ce qu’ils souhaitent obtenir de la conversation – sans la généraliser ni l’exagérer. Ils abordent la discussion avec un élément de confiance et non avec l’intention de blâmer ou d’attaquer. Ils partagent leurs observations sans porter de jugement et parlent de l'impact pour communiquer efficacement leur message. Ils posent des questions pour aider les autres à trouver leurs propres solutions au lieu de leur dire quoi faire. Au lieu de s’en tenir à leur discours, ils sont prêts à changer d’avis. Les dirigeants efficaces traitent les conflits comme le signe d’un lieu de travail sain et non comme quelque chose à éviter. Ils acceptent l'incertitude et l'inconnu Les dirigeants qui aiment la certitude ont du mal à faire face à l’inconnu. Ils restent coincés dans la paralysie de l’analyse et tentent de retarder les décisions qui impliquent des incertitudes et des inconnues. Essayer d’être sûr à 100 % de leur décision leur fait perdre de précieuses opportunités. Ils deviennent réticents à prendre des risques et à faire des paris sûrs, même si de telles décisions ne conduisent pas à la croissance. Les dirigeants efficaces éliminent délibérément toute ambiguïté lorsqu’ils voient des opportunités dans l’incertitude. Ils naviguent dans le changement en intensifiant leurs efforts et en acceptant l’imprévisibilité. Ne pas attendre des informations complètes pour prendre une décision les aide à présenter leurs idées, à demander des commentaires et à les réitérer. Ils traitent l’ambiguïté en utilisant ces 7 pratiques : Ils effectuent des zooms arrière et avant pour combiner les opportunités futures avec les défis actuels. Ils séparent les connus des inconnus pour identifier les informations pertinentes et manquantes. Ils construisent une réflexion interdisciplinaire pour une résolution créative des problèmes. Au lieu de s’appuyer uniquement sur les données pour prendre des décisions, ils prennent des décisions ambiguës en tenant compte de leur intuition. La volonté de sortir de leur zone de confort les amène à accepter les risques et l’incertitude avec courage et action. Au lieu de s’en tenir à une mauvaise décision, ils n’hésitent pas à changer de direction. Ils assument des responsabilités, ce qui leur permet de se sentir en contrôle et de prendre des mesures constructives. N’oubliez pas que l’avenir est en grande partie imprévisible. Apprenez à coexister avec le chaos. Tenez-en compte dans vos plans. Acceptez que l’échec soit toujours une possibilité, même si vous faites partie des gentils ; ceux qui croient que l’échec n’est pas une option ne le planifient jamais. Certaines choses sont prévisibles et gérables, mais plus un événement se produit loin dans le temps, moins vous avez de pouvoir sur lui – David McRaney Les dirigeants efficaces ne trouvent pas l’ambiguïté démotivante. Ils y voient une activité exaltante, enrichissante et mentalement stimulante. Résumé Les dirigeants ne deviennent pas efficaces en acquérant simplement des connaissances et des compétences. Leurs comportements et actions ainsi que la manière dont ces compétences sont mises à profit sont tout aussi importants. Les dirigeants efficaces ne s’appuient pas sur les idées reçues pour déterminer comment les choses doivent être faites. Ils remettent en question le statu quo, encouragent les nouvelles idées et les moyens créatifs de résoudre les problèmes. Les dirigeants efficaces prennent des décisions difficiles qui ne les rendront peut-être pas populaires, mais qui mèneront certainement à la croissance. Les dirigeants efficaces comprennent que mettre de côté un travail important et réagir à des questions urgentes les occupera sans être efficaces. Ils planifient et priorisent consciemment les activités tournées vers l’avenir. Les dirigeants efficaces n'assistent pas à toutes les réunions qui apparaissent sur leur calendrier ni ne planifient des réunions pour des problèmes qui peuvent être résolus par téléphone, par courrier électronique ou par chat. Passer moins de temps en réunion laisse plus de temps pour effectuer un travail qui compte. Les dirigeants efficaces donnent la priorité à la recherche des bonnes réponses plutôt qu’à la nécessité de paraître intelligents ou de montrer leur génie. Ils n’ont pas peur d’admettre qu’ils ne savent pas quelque chose ou qu’ils peuvent se tromper. Les dirigeants efficaces prêtent attention au véritable problème qui est caché à la vue de tous, car il nécessite de creuser plus profondément. Ils utilisent la technique des cinq pourquoi pour découvrir la cause profonde sous-jacente. Les dirigeants efficaces ne laissent pas la hiérarchie entraver la connexion avec les personnes de leur organisation. En prenant le temps de comprendre et de répondre à leurs préoccupations, ils augmentent la productivité et la performance de leur équipe. Les dirigeants efficaces traitent les conflits comme le signe d’un lieu de travail sain et non comme quelque chose à éviter. Même si cela les met mal à l'aise, ils ne retardent pas la discussion, car la retarder ne fait qu'empirer les choses. Les dirigeants efficaces ne laissent pas l’incertitude et les inconnues devenir un obstacle à la croissance. Au lieu de rester coincés dans la paralysie de l’analyse, ils prennent la meilleure décision possible, la mettent en œuvre et la réitèrent. 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