初创公司创始人的角色：商学院不会教你的一件事

他们在商学院不会教你一件事：初创公司创始人的工作到底是什么？

我的回答有三个方面。制定大愿景。雇用团队来执行愿景。筹集资金来资助这一切。

制定远大愿景

至少，总的来说，这是他们应该做的。但与企业首席执行官不同的是，创始人不仅需要设定愿景，还需要发展它。他们没有董事会和总部来为他们提供战略。

他们没有六位数奖金的财务缓冲可以依靠。对于未能达到年度目标，他们没有任何责任，只能责怪自己。

在理想的情况下，您可以制定高级性能规范，并让您的团队创建解决方案。

作为创始人，您是首席学习官，而且还没有董事会，您负责利用直觉、行业知识以及与客户、合作伙伴和专家的日常互动来创建和扩展您的想象。

当创始人拥有高能力的 C 级团队时，他们会推动企业的学习曲线。

然而，在达到这一点之前，您通常需要自己设计解决方案。你需要成为自己的团队，同时也是自己的老板。你给人们一个你过去或现在学到的东西的主要设计，并让他们根据愿景构建系统和产品。

然而，自己设计解决方案通常会让你无法花足够的时间来了解客户，而这最终是你作为创始人应该最精通的。因此，公司的长期学习曲线会受到影响。

只有当您的团队缺乏经验而无法理解建模设计时，情况才会变得更糟。创始人需要进行一定程度的微观设计，挽起袖子，挖土，而不是像更多缺乏经验的创始人那样，只是在云端飞翔。

显然，没有创始人能够对一切进行微观设计。在某些时候，您必须关闭 Excel 文件并进入现实世界。说白了，总有一天你必须停止“梦想”并开始“行动”。

但作为创始人，您可以（而且常常必须）先于其他人详细创建业务的关键要素。这让我想到了创始人在制定愿景后的第二项工作：招聘。

聘请优秀团队

这并不像听起来那么容易。聘请一支优秀的团队，让他们参与进来，并根据他们的个性和手头的任务设计一个组织结构是非常困难的。

但是，当你意识到自己太过劳累时，作为创始人，你会了解到很多有关团队资历差距的信息。您将因识别这些差距而雇用。

不过，这里存在很大的危险。有许多创始人并没有考虑微观设计，他们只是在资金耗尽之前“快速行动并打破常规”。经过测试，确实如此，他们几乎总是这样做。

另一方面，有些创始人陷入微观设计的网络中，想得太多，无法学习或让别人学习，从而阻碍了公司的学习曲线。走出这两条路的唯一出路就是聘请超级有能力的人。

招聘时看重态度和技能，尤其是在招聘 C 级高管时。这是创始人应该花费不成比例的时间的地方，比商学院告诉你的还要多。我作为首席执行官数十年的经验表明这是值得的。

他们说花一分钟的计划可以节省 12 分钟的执行时间。我对此不确定。

但我认为，花在招聘上的一分钟可能会在未来节省 50 或 100 分钟的深度工作，因为你必须自己做很多本来可以由聪明的 C 级高管完成的工作。

但当你拥有这样的愿景和一支世界一流的团队时，你终于有时间、注意力和空间来专注于一件你作为创始人无法委托的事情：筹款。

筹款

无论他们告诉你什么，你都不能委托筹款。对我来说，筹款总是感觉像是一场争吵：它对于成长是必要的，但它是痛苦的。你会被击中。

从结构上看，筹款涉及很多“否”。要筹集一轮资金，您需要与 40-100 名风险投资人交谈，并且只能得到两个“是”。其余的将是No。

在选择未来几年的合作伙伴时——投资和支持的公司或雇用和授权的高管——你必须非常挑剔。因此，它仅在您构建漏斗时才有效。

但一旦你完成筹款，你就回到了原点。突然之间，你经营着一家不同的公司，承担着不同的义务。你必须重新塑造愿景。您必须聘请人才来发展这一愿景。是的，你最终不得不再次筹款。这就是创始人的生活。

马克斯·法尔丁

银鸟创始人兼首席执行官

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网站： www.silverbird.com

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