帕累托原则指出“80% 的结果来自 20% 的努力。”换句话说，您投入的大部分工作都被浪费了，而一小部分却带来了成果。 社会学家维尔弗雷多·帕累托 (Vilfredo Pareto) 通过观察英国 80% 的财富来自 20% 的人，首先发现了这一原理。从那时起，人们发现帕累托原则几乎适用于我们生活的方方面面：   80%的销售价值是由20%的产品产生的。   80%的问题来自20%的客户。   80%的成果是由20%的员工创造的。   80%的工作问题是由20%的同事造成的。 确定那 20% 是一件大事。大多数经理都陷入了管理职责带来的日常混乱中——背靠背的会议、利益相关者的责任、救火，以及赶在最后期限前完成任务。如果不刻意去考虑他们在哪里以及如何度过他们的时间，那么花在有影响力的工作上的时间就会减少，而更多的时间会浪费在保持忙碌上。  \80/20 经理不以这种方式工作。他们将 80/20 规则应用于工作的各个方面。他们优先考虑会有所作为的工作，消除给人以生产力幻觉的工作，并加倍努力在真正推动他们前进的工作上。 他们用平凡的努力取得不平凡的成绩。应用 80/20 原则可以帮助他们取得卓越的成果——没有长时间工作的压力，也没有因为做无意义的工作而陷入忙碌。  80/20 原则并不是一个神奇的公式。有时结果和原因之间的关系更接近 70/30 而不是 80/20 或 80/1。但很少有 50% 的原因导致 50% 的结果。可以预见，宇宙是不平衡的。很少有事情真正重要 - 理查德科赫 \作为一名经理，将 80/20 法则应用于这 5 个重要领域，不仅会给您带来最大的回报，而且还会带来成功和充实的职业生涯。  1. 将 80% 的时间花在 20% 最重要的工作上 美国第 34 任总统和美国最伟大的军事指挥官之一 D. 艾森豪威尔说：“重要的事情很少是紧急的，紧急的事情很少是重要的。”  80/20 的经理非常了解这一点。他们没有被不重要工作的紧迫性所左右，而是着眼于未来——积极采取措施缩小他们今天所处的位置与未来需要达到的位置之间的差距。 优先处理重要的工作会使他们取得的成果倍增。原则： 做几件事，把它们做好。 专注于重要的问题，忽略其余的。 帮助他们的团队确定能够以最少的努力取得最大成果的任务。 参加他们的出席很重要的会议。 为了将 80/20 规则付诸实践，他们采用了艾森豪威尔生产力矩阵。它是这样工作的： 通过战略思维参与未来规划。需要主动性。 80/20 的经理大部分时间都在这里度过。 重要，不紧急： 处理危机管理。 80/20 的经理通过在#1 上花费更多时间来努力减少在这里花费的时间。 重要，紧急： 授权他们的团队承担更高级别的责任，并通过委派工作进行独立决策。 不重要，紧急： 消除不符合公司使命和目标的工作。 不重要，不紧急：  80/20 的经理通过减少工作量同时优先考虑更有影响力的工作来创造价值。  2. 花80%的时间听，20%的时间说 许多经理犯了说太多的错误。总是告诉他们的团队该做什么，在每个小问题上指导他们，并提供不必要的反馈似乎是他们工作的一部分。它不是！ 他们这样做是为了感觉自己在掌控之中。但是，多说多听会让他们对困扰团队生产力和绩效的真正问题视而不见。 \ 他们说的越多，他们的人学习和成长的就越少。 他们告诉别人该做什么的次数越多，他们的团队就越没有能力做出决定。\ 他们越挑剔团队的工作，就越没有动力去完成高质量的工作。  80/20 的经理意识到多说多听的弊端。他们通过听取团队成员的意见来练习有效倾听： 他们的顾虑是什么？ 是什么阻碍了他们自己解决问题？ 他们有什么想法和意见？ 他们如何做出自己的决定？ 人们需要什么样的机会？ 哪些反馈有助于他们改进？ 花 80% 的时间倾听和 20% 的说话会导致双赢。当员工的想法被听到时，员工会感到高兴和受到重视，并且经理可以获得能够赋予团队权力并使他们成长的信息。  3. 花 80% 的时间指导 20% 的表现最好的员工 高绩效者的工作效率比普通人高 400%。失去他们会剥夺组织的卓越性，同时还会产生额外的成本、时间和精力来聘请他们的替代者。 人才是乘数。你投入的精力和注意力越多，收益就越大。与你一起度过最好的时光，很简单，就是你最有效率的时光——马库斯·白金汉 然而，任何组织中的高绩效人员都不容易管理。由于他们不适合正常的成长路径，一旦他们感觉到自己的旅程与成长方向之间存在差异，他们就会对工作失去兴趣并开始向外看。  \凭借他们完成出色工作的不可思议的能力和解决棘手问题的意愿，他们需要他们的经理更多的关注和参与。  80/20 的经理非常关心不会失去他们的高绩效员工。他们知道，仅仅做出色的工作并不足以让他们的高绩效员工受到鼓舞并致力于工作。 为了很好地管理他们的高绩效员工，80/20 的经理将 80% 的辅导时间花在 20% 的高绩效员工身上。要启用此功能： 他们花时间了解他们的高绩效员工，超越他们的需求，了解他们的独特之处。 他们不只是给他们分配工作。他们向表现最好的人展示他们的前进方向。 他们挑战他们驾驶自己的船，并激励他们应对沿途的风暴。 智力刺激是不够的。高绩效者需要与想法建立情感联系。 80/20 经理通过心理投资来做到这一点——他们让高绩效员工成为他们自己道路的创造者。 他们通过让他们超越团队边界的可见性来帮助他们发光。 他们实现了工作的公平分配，并且不将高绩效者视为默认的后备选项。 一位 80/20 的经理通过将他们视为守护者并给予他们应得的时间和关注来带领他们的高绩效者走向卓越而不是远离卓越。  4. 80% 提问，20% 回答 寻找问题的答案是经理工作的重要组成部分。但是，有正确和错误的方法来做到这一点。 当您的团队面临挑战或不知道如何做某事时，为他们提供解决方案可以暂时解除他们的阻碍。您可能认为您只是节省了他们的时间。事实上，给他们提供解决方案会让他们越来越依赖你。他们从不培养应对工作挑战所需的批判性思维技能。  80/20 经理利用问题的力量让他们的团队找到自己的解决方案： 他们面临什么问题？ 他们尝试了哪些解决方案？ 什么起作用了？什么没用？ 还有哪些可能的解决方案？ 他们怎么能以小胜为目标呢？ 花更多的时间提问和更少的时间提供答案最初似乎有点慢，但从长远来看，这会使他们的团队速度提高 10 倍。他们的团队采用提问技巧，学会自我疏导。他们感到有权做出自己的决定，这有助于他们前进。  5. 花 80% 的时间表扬，20% 的时间批评 向团队提供反馈是经理角色的重要组成部分。但是如果作为经理你过于挑剔怎么办？ 与其承认你的团队的努力并称赞他们的成就，不如为一件不符合你期望的事情着迷，这势必会降低你团队的士气。当他们不断被提醒他们所做的一切都不够好时，他们怎么能有动力做出最好的工作呢？ 一个 80/20 的经理不会使用反馈来提醒人们他们缺乏什么——他们的弱点——而是他们可以带来什么。认可每位员工的独特技能（他们的优势）会激励他们更加努力地工作。称赞他们增加了价值——即使是在很小的方面——建立他们迎接更大更好挑战的信心。 这并不意味着他们从不批评或拒绝指出他们团队不足的地方，但给予建设性的批评并不是他们的主要关注点，这只是他们策略的一小部分。无论是积极的反馈还是就团队成员可以做得更好的地方分享想法，80/20 的经理都会确定影响最大的反馈，并花费他们的时间和精力来确保反馈得到妥善交付和接收。 反馈时： 他们不会通过鼓励团队对自己的行为负责来破坏团队对自己绩效的控制感。 在分享建设性批评的同时，他们避免做出判断并继续讨论行为和行动，从不谈论他们作为一个人是谁。 他们不会试图修复或改变人。相反，他们指导他们自己做出正确的决定。 赞美时，他们的赞美是真诚的，没有操纵他人的意思。 他们不会称赞人们的智慧。他们赞扬他们尝试新策略、寻求帮助并付出必要的努力。 他们的反馈从不含糊。它可以与特定的行为或动作相关联，使团队能够重复积极的行为并消除不良行为。  80/20 的经理将反馈作为增长的工具，帮助他们的团队加强技能和能力，使他们的影响力增加 10 倍，同时忽略不会阻碍他们成功的弱点。 概括 帕累托原则指出，80% 的结果仅来自 20% 的努力。优化这 20% 并减少其余部分可以带来巨大的收益。  80/20 经理将帕累托原则应用到他们工作的各个方面。他们专注于将产生最大影响的任务、问题和会议。 他们将 80% 的时间和注意力放在 20% 最重要的工作上。通过应用艾森豪威尔生产力矩阵，他们可以将更多时间花在重要的工作上，减少或委派紧急任务，并消除根本不应该做的工作。 他们花 80% 的时间倾听团队的担忧、想法和意见。通过少说多听，他们能够提高团队的生产力和绩效。 他们将 80% 的时间用于指导 20% 的表现最好的员工。让表现最好的员工保持高效和积极性可以带来最大的成果。 他们花 80% 的时间提问，20% 的时间提供答案。通过帮助他们的团队确定他们自己的解决方案，他们使他们能够独立思考并做出自己的决定。 他们将 80% 的时间用于表扬他人，将 20% 的时间用于批评。通过认可员工的贡献并帮助他们变得更好，他们使他们的团队取得比他们想象的更多的成就。 以前 发布。 在这里

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什么是 80/20 经理，您如何成为一名经理？

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