Yüksek Etkili Liderleri Farklı Kılan 9 Güçlü Davranış

Bazı liderlerin mükemmel işler üretmesine, diğerlerinin ise işlerinin bir kısmını zar zor yapmasına neden olan şey nedir? Liderlere büyük sorumluluklar veriliyor. Nasıl davrandıkları ve hareket ettikleri, kuruluş ve çalışanlar üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Lider olmak için yeterlilik, bilgi ve beceriler önemlidir, ancak bunların nasıl kullanıldığı da bir o kadar önemlidir. Liderler zamanlarının bilincinde olmadıklarında, kararlarını korkunun yönlendirmesine izin verdiklerinde, sevilmedikleri konusunda endişelendiklerinde ve zaman ve dikkat gerektiren şeyleri geciktirmek veya ertelemek için bahaneler kullandıklarında işlerini başaramazlar. Davranışları kurumu yükseltmek yerine geriye itiyor. Etkili liderler nadir de olsa ilham vericidir. İnsanları bir araya getirir ve birlikte büyük şeyler başarmalarını sağlar. Örgütün ve çalışanlarının refahını kendi kişisel çıkarlarının üstünde tutarlar. İşte kariyerimde etkili liderleri diğerlerinden ayıran 9 davranış gözlemledim: Statükoya meydan okumaktan korkmuyorlar Güvenli davranan liderler işleri her zaman yapıldığı gibi yaparlar. Meydan okumaktan korkmak, risk alma konusundaki güvensizlik ve özgüven eksikliği, onların konfor alanlarının dışındaki her şeyi keşfetmelerini engeller. Yenilikçi fikirleri, sorunları çözmenin daha iyi yollarını ve hatta kuruluşları ve ekipleri için oyunun kurallarını değiştirebilecek yeni uygulamaları durdururlar. Geçmiş bilgileri sorgulamadan kopyalayıp yapıştırmak ya da yeni fikir ve inançlara karşı direnç göstermek, onları bir etkisizlik ve verimsizlik döngüsü içinde kilitli tutar. Etkili liderler risk alan kişilerdir. Geleneksel bilgeliğe meydan okuyorlar ve modası geçmiş inanç ve uygulamalara meydan okuyorlar. Büyüme ve ilerleme için aynı fikirde olmamaktan, fikirlerini ileri sürmekten veya cesur kararlar almaktan korkmazlar. İleriyi düşünmek onların farklı düşünmesini sağlar. Geleceğe uyum sağlayabiliyorlar. Bir liderin gerçek işareti, dünyanın geri kalanı sizin neden harekete geçmediğinizi merak ederken bile cesur bir eylem planına (alışılmadık bir iş stratejisi, benzersiz bir ürün geliştirme yol haritası, tartışmalı bir pazarlama kampanyası) bağlı kalma isteğidir. statükoya ayak uydurun. Başka bir deyişle, gerçek liderler zig yapmaktan mutluyken diğerleri zikzaklar çizerler. Hiper rekabetin ve aralıksız kesintilerin olduğu bir çağda kalabalığın arasından sıyrılmanın tek yolunun özel bir şeyi temsil etmek olduğunu anlıyorlar. —Bill Taylor Etkili liderler uyum sağlamaya çalışmaz, öne çıkarlar. Popüler olmayan kararlar almaya isteklidirler Liderler gün boyunca bazıları önemli, bazıları önemsiz olmak üzere 100'lerce karar verir. Beğeni kazanmaya ve nazik olmaya odaklanan liderler, bu tür kararlar etkili olmasa veya istenen sonuçları vermese de popüler kararlara uyarlar. Başkalarına, aynı fikirde olmasalar bile evet demek ya da sevilmeme korkusuyla sessiz kalmak, kötü seçimlere ve kötü kararlara yol açar. Bu liderler aynı zamanda önyargılarına da dikkat etmiyorlar: Kendi görüşlerine sadık kalırlar ve çelişen tüm delilleri reddederler. Belirli sosyal bağlamlarda doğru olandan ziyade kolay olanı seçin. Uzun vadeli kazanç pahasına kısa vadeli acıyı optimize edin. Batık maliyetlere yatırım yapmaya devam edin ve egolarını koruma konusundaki kötü kararlarını yeniden düşünmeyi reddedin. Gerçeği arama, yani gerçeğin şu anda sahip olduğumuz inançlarla uyumlu olup olmadığına bakılmaksızın gerçeği bilme arzusu, doğal olarak bilgiyi işleme biçimimiz tarafından desteklenmez. Kendimizi açık fikirli ve yeni bilgilere dayanarak inançlarımızı güncelleyebilecek kapasitede olduğumuzu düşünebiliriz, ancak araştırma kesin olarak bunun aksini gösteriyor. Yeni bilgilere uyacak şekilde inançlarımızı değiştirmek yerine tam tersini yaparız; bu bilgiye ilişkin yorumumuzu inançlarımıza uyacak şekilde değiştiririz. —Annie Duke Etkili liderler popülerlik yarışmasının parçası olmaktan hoşlanmazlar. Bu kararlar onları popüler olmasa da ya da kısa vadede ilgi odağı haline getirse bile, zor kararlar vermenin onların işi olduğunu biliyorlar. Aynı zamanda çok dikkatlidirler; hangi kararları bırakıp başkalarının kendi yollarına gitmesine izin vermeleri gerektiğini ve ne zaman ayaklarını yere basıp uzlaşmayı reddetmeleri gerektiğini bilirler. Şunları yaparak daha iyi kararlar alırlar: Anlaşmazlıkları ve çatışan fikirleri teşvik etmek ve bunlara dikkat etmek. Önyargılarının son derece farkında olmak. Kararları sonuçlara bağlamamak. Geçmişteki başarıları kopyalayıp yapıştırmak değil. Hem veriyi hem de sezgiyi sürece dahil etmek. Etkili liderler popülerlik için optimizasyon yapmazlar, daha iyi kararlar almak için optimizasyon yaparlar. Aciliyetin önceliklerini etkilemesine izin vermezler Her zaman acil sorunların çözümüyle (yangınları söndürmek, müşteri şikayetleriyle ilgilenmek, teslimatın gecikmesi vb.) ilgilenen liderler, bir kuruluşun uzun vadede büyümesi için hayati önem taşıyan şeylere bilinçli olarak zaman harcamak yerine önlerine çıkana tepki verirler. Önemli işleri bir kenara iterken acil görevlere tepki vermek, kısa vadeli sorunları daha geleceğe yönelik, ileriye dönük faaliyetler pahasına çözmelerine neden olur. Giderek daha acil sorunlar ortaya çıkıyor ve bu da herkesin zamanını ve enerjisini boşa harcıyor. Etkili liderler zamanlarını nasıl ve nerede harcadıkları konusunda oldukça bilinçlidirler. Stratejik düşünme, planlama ve zaman kaybettiren acil faaliyetleri azaltma konusunda son derece proaktiftirler. Zamanlarını ve enerjilerini kurumun gelecek hedefleriyle uyumlu hale getirmek, acil sorunları azaltır, kurumu ileri iter ve çalışanların kendilerini mutlu ve motive hissetmelerini sağlar. Takvimlerindeki önemli işleri planlamak ve önceliklendirmek ve bunların yapılmasını sağlamak için Eisenhower matrisini kullanıyorlar. Bunu yaparken delegasyon stratejilerinin büyük bir bölümünü oluşturuyor. Bu sadece rollerinde etkili olmaları için zaman kazanmalarını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda ekiplerine adım atmaları ve daha büyük ve daha iyi sorumluluklar almaları için harika fırsatlar verir. Etkili bir lider geri adım atmalı, büyük resme bakmalı ve o anın görünürde acil ihtiyaçları nedeniyle önemli şeylerin bir kenara itilmediğinden emin olmalıdır. — Ken Blanchard Etkili liderler zamanlarını iyi planlarlar, onu hafife almazlar. Zaman ayırmaya değmeyen toplantılara katılmazlar Takvimleri arka arkaya toplantılarla dolu olan liderlerin meşgul olmaları kaçınılmazdır. Paketlenmiş takvimler kendilerini önemli hissetmelerini sağlar. Kendilerini değerli hissediyorlar. Meşguliyetlerini “Çok meşgulüm. Söyleyecek ve yapacak önemli şeylerim var. Değer katıyor olmalıyım.” Bir Liderin rolü, çok sayıda toplantıya katılmasını gerektirebilir ancak tüm toplantılar zaman ayırmaya değmez. Meşgullük üretkenlik yanılsaması yaratır. Değer yaratmadan çalışarak çok zaman harcıyorlar. Aynı zamanda onları, onları ileriye taşıyacak ama konfor alanlarının dışına çıkmalarını gerektiren zor şeyler yapmaktan kaynaklanan rahatsızlıktan da kurtarır. Toplantılarla meşgul olmak, korktukları veya yapmayı özellikle zor buldukları işi yapmaktan kaçınmak için mükemmel bir bahanedir. Etkili liderler bir toplantıya sırf başkaları onları davet ettiği için katılmazlar ve bir e-posta, sohbet veya telefon görüşmesi yoluyla tartışılıp çözülebilecek konular için bir toplantı planlamazlar. Daha az toplantı, yalnızca programlarını daha az yormakla kalmaz, aynı zamanda onlara kaliteli iş yapmak için gereken zihinsel alanı da sağlar. Toplantılara 80-20 kuralını uyguluyorlar; toplantılarınızın yalnızca %20'si, sonuçlarınızın %80'ini oluşturuyor. Richard Koch 80/20 ilkesini şu şekilde açıklıyor: 80/20 Kuralı, az sayıdaki nedenin, girdinin veya çabanın genellikle sonuçların, çıktıların veya ödüllerin çoğunluğuna yol açtığını ileri sürer. Kelimenin tam anlamıyla ele alındığında bu, örneğin işinizde başardıklarınızın yüzde 80'inin, harcadığınız zamanın yüzde 20'sinden geldiği anlamına gelir. Bu nedenle, tüm pratik amaçlar açısından, çabanın beşte dördünün - baskın bir kısmının - büyük ölçüde alakası yoktur. Bu normalde insanların beklediğinin tersidir. Etkili liderler aşağıdaki adımları kullanarak toplantı zamanlarını optimize eder: Delege: Hangi toplantılara katılmaya değer olduğunu belirleyin. Bu toplantıları yalnızca siz mi yapabilirsiniz? Hangi toplantıları devredebilirsiniz? Senin yerini başka kim alabilir? Declutter: Hangi toplantılara gerek bile yok? Onları vurun. Azaltın: Hangi toplantılarınız 30 dakikayı geçiyor? Neden bu kadar zamana ihtiyaçları var? Sıklığı azaltılabilecek haftalık veya iki haftada bir toplantılarınız var mı? Katılın: Kesinlikle önemli olan ve yalnızca sizin katılabileceğiniz olanları vurgulayın. Etkili liderler daha fazla değil, daha az toplantıyla daha iyi kararlar alırlar. Haklı olmaya çalışmak yerine doğru olanı yapıyorlar Haklı olmak isteyen liderler akıllılıklarını kanıtlamaya çalışırlar. Tüm cevapları bilen kişi olarak zekalarını sergilerler. Bir lider olarak her şeyi bilmenin kendi işi olduğunu düşünmek, onları cehaletlerini kabul etmekten çok korkutuyor. Asla “Bilmiyorum” demezler çünkü bunu söylemek, kendilerini uygunsuz ve konumlarına layık görmeyecek diğer kişilerle karşı karşıya bırakabilir. Hatalı olduklarını veya bir şeyi bilmediklerini kabul edememek, kötü seçimlere ve berbat kararlara yol açar. Etkili liderler bu şekilde düşünmezler. Mükemmel olmadıklarını veya insanüstü niteliklere sahip olmadıklarını biliyorlar. Herkes gibi onlar da öğreniyor ve büyüyorlar ve işyerindeki tüm sorunlara cevapları yok. Bilgi eksikliklerinin veya anlayışlarındaki boşluğun doğru kararı vermelerine engel olmasına izin vermezler. Cevapları kendileri bilmiyor olabilirler ama bu cevapları bulma konusunda büyük bir yeteneğe sahipler. Şu şekilde doğru olanı yaparlar: Hatalı olduklarında veya bir şey bilmediklerinde bunu kabul etmek. Farklı görüşler aramak ve farklı seçenekleri değerlendirmek. Kimin önerdiğine bakılmaksızın en iyi seçeneği seçmek. Etkili liderler kırılganlığı zayıflık olarak değil, güçlülük olarak görürler. Kırılganlık kulağa gerçek gibi geliyor ve cesaret gibi geliyor. Doğruluk ve cesaret her zaman rahatlık sağlamaz ama asla zayıflık değildir. — Brené Brown Yüzeysel sorunları çözmek yerine temel nedene yönelirler Sorunları çözmek için acele eden liderler asıl soruna dikkat etmezler. Sorunu hızlı bir şekilde çözme arzusu, onlara neden olan asıl sorunu göz ardı ederek, önlerinde olanı görmelerini sağlar. Temel nedeni dikkate almadan semptomu kısa vadede ele almak anlık olarak memnuniyet verici olabilir, ancak geciktirmek uzun vadede daha zararlıdır. Temel nedeni göz ardı etmek durumu daha da kötüleştirir. Sorunun defalarca tekrarlanması herkesin zamanını ve çabasını boşa harcamakla kalmaz, aynı zamanda hayal kırıklığı ve kaygıya da yol açar. Etkili liderler gerçek sorunlara göz yummazlar. Yangınları söndürmek için kısa vadeli bazı düzeltmeler yapmak zorunda kalsalar bile, zamanlarını ve ilgilerini hak eden asıl meseleyi asla gözden kaçırmazlar. Sorunun yüzeysel anlaşılmasından altta yatan temel nedene gitmek için beş neden tekniğini kullanırlar. Bu şekilde çalışır; sorunun neden ortaya çıktığını sorun ve cevabı, gerçek temel nedeni daha derinlemesine incelemek için tüm süreci beş kez tekrarlayan bir sonraki sorunun öncülü olarak kullanın. Beş defa “neden” tekrarlandığında problemin mahiyeti ve çözümü netleşir. İşte bir örnek: S: “Projeyi teslim etmeniz neden beklenenden daha uzun sürdü?” C: Bazı özellikler üzerinde yeniden çalışmam gerekti. S: "Neden bazı özellikler üzerinde yeniden çalışmanız gerekti?" C: Belirli gereksinimler hakkında yanlış varsayımlarda bulundum. S: “Bu gereksinimler hakkında neden yanlış varsayımlarda bulundunuz?” C: Başlangıçta gereksinimleri netleştirmedim. S: “Neden başlangıçta gereklilikleri netleştirmediniz?” C: Çalışmaya başlamak için çok bekledim ve daha sonra açıklayıcı sorular sormak için çok geç olduğunu varsaydım. Soru: “İşe başlamak için neden bu kadar uzun süre beklediniz?” C: Yeteneklerime aşırı güveniyordum. Etkili liderler sorunun ilk seviyesinde durmazlar, daha derine inmeyi severler. Hiyerarşinin anlamlı bağlantılar kurmanın önüne geçmesine izin vermezler Kendilerini çalışanlarından uzaklaştıran liderler, ekiplerinin üretkenliğini ve performansını olumsuz etkileyen gerçek sorunları gözden kaçırırlar. Merdivenden yukarıya doğru atılan her adım boşluğu artırır. Ekibinin neye ihtiyacı olduğuna veya karşılaştıkları sorunlara ilişkin varsayımlarla liderlik etmek organizasyonlarına zarar verir; çalışanlar, liderleri endişelerini gidermede başarısız olduğunda kendilerini duyulmamış ve desteksiz hissederler. En büyük bahaneleri mi? Zaman eksikliği. Ekibine zaman ayırmadan kendilerini diğer iş öncelikleriyle meşgul etmek maliyetli bir hatadır. Etkili liderler çalışanlarına her şeyin üstünde öncelik verir. İnsanların zihinlerinin derinliklerine inmeden, gerçeğe yakın kalabilmek için gereken zekayı ve bakış açısını asla geliştiremeyeceklerini, doğrudan kaynağa gidip, hiçbir varsayıma kapılmadan bunu kendi ağzından duymanın tek yol olduğunu biliyorlar. Onlar için çalışanlarıyla bağlantı kurmak tek seferlik bir şey değil. Bu onların stratejilerinin ve gündemlerinin büyük bir parçası. Yalnızca doğrudan kendilerine bağlı kişilerle değil, aynı zamanda dolaylı olarak kendilerine rapor verenlerle de 1-1 toplantılar yapmaya bilinçli olarak öncelik veriyorlar ve zaman ayırıyorlar. Birebirler, bilgi ve fikirlerin organizasyonda yukarı doğru akması için mükemmel bir mekanizma sağlar ve tasarımınızın bir parçası olmalıdır. — Ben Horowitz Etkili liderler gerçek sorunlarla iletişimde kalmak için birebir görüşmeleri stratejilerinin bir parçası haline getirirler. Zamanlarını ve dikkatlerini gerektiren tartışmalardan kaçınmazlar Çatışmayı kötü bulan liderler, yokmuş gibi davranarak çatışmadan kaçınırlar. Çatışmalardan kaçınmak, sorumluluk almamak, inkar etmek ya da daha kötüsü geciktirmek hiçbir işe yaramaz. Çatışmaya dikkat etmemek onu ortadan kaldırmaz, yalnızca daha da kötüleştirir. Bir sonuca varamamak, insanların zihinlerinin, işi bitirmek için zaman ve enerji harcamak yerine, çatışmayla meşgul olmasına neden olur. Çözülmemiş duygular, üretkenliklerine ve performanslarına zarar veren zihinsel bir dengesizlik yaratır. Etkili liderler çatışmayı ve onunla birlikte gelen rahatsızlığı kucaklar. Çatışmalara "kötü" ya da kaçınılması gereken bir şey olarak yaklaşmıyorlar; bunun yerine, gelişmek ve daha iyisini yapmak için muazzam fırsatlar sunan her işyerinin gerçeği olarak ele alıyorlar. İyi yürütülen önemli konuşmalar güven oluşumunu hızlandırır, yalnızca ona zarar vermekle kalmaz, aynı zamanda bir bağ duygusu da yaratır. - Kerry Patterson Çatışmayı yönlendirmek için aşağıdaki uygulamaları kullanırlar: Genelleme yapmadan veya abartmadan, amaçlarını (konuşmadan neyi elde etmek istediklerini) tanımlamakla başlarlar. Tartışmaya suçlama veya saldırma niyetiyle değil, güven unsuruyla yaklaşırlar. Herhangi bir yargıya varmadan gözlemlerini paylaşırlar ve mesajlarını etkili bir şekilde aktarmanın etkisinden bahsederler. Başkalarına ne yapmaları gerektiğini söylemek yerine kendi çözümlerine ulaşmalarına yardımcı olmak için soruları kullanırlar. Anlatılarına sadık kalmak yerine görüşlerini değiştirmeye isteklidirler. Etkili liderler, çatışmaları kaçınılması gereken bir şey olarak değil, sağlıklı bir işyerinin işareti olarak görürler. Belirsizliği ve bilinmeyenleri kucaklıyorlar Kesinlikten hoşlanan liderler bilinmeyenlerle baş etmekte zorlanırlar. Analiz felcine takılıp kalırlar, belirsizlik ve bilinmeyenler içeren kararları ertelemeye çalışırlar. Kararlarından %100 emin olmaya çalışmak değerli fırsatları kaybetmelerine neden olur. Bu tür kararlar büyümeye yol açmasa da risk almaktan ve güvenli bahisler oynamaktan çekinirler. Etkili liderler, belirsizlikteki fırsatı gördükleri için kasıtlı olarak belirsizliği ortadan kaldırırlar. Öngörülemezliği benimseyerek ve adım atarak değişime yön verirler. Karar vermek için bilgilerin tamamını beklememek, fikirlerini ortaya koymalarına, geri bildirim almalarına ve üzerinde tekrarlamalarına yardımcı olur. Bu 7 uygulamayı kullanarak belirsizlikle başa çıkıyorlar: Gelecekteki fırsatları mevcut zorluklarla birleştirmek için uzaklaştırıp yakınlaştırıyorlar. İlgili ve eksik bilgileri belirlemek için bilinenleri bilinmeyenlerden ayırırlar. Yaratıcı problem çözümü için disiplinler arası düşünmeyi geliştirirler. Karar vermek için yalnızca verilere güvenmek yerine, sezgilerini hesaba katarak belirsiz kararlar alırlar. Konfor alanlarının dışına çıkma isteği, riskleri ve belirsizliği cesaretle ve eylemle kucaklamalarını sağlar. Yanlış bir karara takılıp kalmak yerine yön değiştirmekten çekinmezler. Kendilerini kontrol altında hissetmelerini ve yapıcı eylemlerde bulunmalarını sağlayan sorumluluk alırlar. Geleceğin çoğunun öngörülemez olduğunu unutmayın. Kaosla bir arada yaşamayı öğrenin. Bunu planlarınıza dahil edin. İyi adamlardan biri olsanız bile başarısızlığın her zaman bir olasılık olduğunu kabul edin; Başarısızlığın bir seçenek olmadığına inananlar asla onun için plan yapmazlar. Bazı şeyler tahmin edilebilir ve yönetilebilir, ancak bir olay ne kadar uzakta meydana gelirse, onun üzerinde o kadar az gücünüz olur. - David McRaney Etkili liderler belirsizliği motivasyon kırıcı bulmazlar. Bunu canlandırıcı, ödüllendirici ve zihinsel olarak uyarıcı olarak görüyorlar. Özet Liderler sadece bilgi ve beceri kazanarak etkili olamazlar. Davranışları, eylemleri ve bu becerilerin nasıl kullanıldığı da aynı derecede önemlidir. Etkili liderler işlerin nasıl yapılması gerektiğine karar vermek için geleneksel bilgeliğe güvenmezler. Statükoya meydan okuyorlar, yeni fikirleri ve sorunları çözmenin yaratıcı yollarını teşvik ediyorlar. Etkili liderler, kendilerini popüler yapmayabilecek ancak kesinlikle büyümeye yol açabilecek zor kararlar verirler. Etkili liderler, önemli işleri bir kenara bırakmanın ve acil konulara tepki vermenin, etkili olmadan kendilerini meşgul edeceğinin bilincindedirler. Geleceğe yönelik ileriye dönük faaliyetleri bilinçli olarak planlar ve önceliklendirirler. Etkili liderler takvimlerinde görünen tüm toplantılara katılmazlar veya telefon, e-posta veya sohbet yoluyla çözülebilecek sorunlar için toplantı planlamazlar. Toplantılarda daha az zaman harcamak, önemli işleri yapmak için daha fazla zaman bırakır. Etkili liderler, akıllı görünmek veya zekalarını göstermekten ziyade doğru cevapları bulmaya öncelik verirler. Bir şeyi bilmediklerinde ya da yanılıyor olabileceklerini itiraf etmekten çekinmezler. Etkili liderler, daha derine inmeyi gerektirdiğinden, gözlerden gizlenen gerçek meseleye dikkat ederler. Altta yatan temel nedeni ortaya çıkarmak için beş neden tekniğini kullanıyorlar. Etkili liderler, hiyerarşinin organizasyonlarındaki insanlarla bağlantı kurmanın önüne geçmesine izin vermez. Endişelerini anlamaya ve gidermeye zaman ayırarak ekiplerinin üretkenliğini ve performansını artırırlar. Etkili liderler, çatışmaları kaçınılması gereken bir şey olarak değil, sağlıklı bir işyerinin işareti olarak görürler. Bu onları rahatsız etse bile tartışmayı geciktirmezler çünkü geciktirmek durumu daha da kötüleştirir. Etkili liderler belirsizliğin ve bilinmeyenlerin büyümenin önünde bir darboğaz haline gelmesine izin vermez. Analiz felci içinde sıkışıp kalmak yerine mümkün olan en iyi kararı verirler, uygulamaya koyarlar ve üzerinde tekrarlarlar. Bu hikaye daha önce yayınlanmıştı. Daha fazla hikaye için beni veya buradan takip edin. burada LinkedIn'de