Aşamalı Problem Çözme: Daha Fazla İnsanı Katarak Bilinmeyene Güvenle Cevap Vermek

Git patrona sor. Benim işim değil. Zaten beni dinlemiyorlar.

Muhtemelen bir iş arkadaşınızın veya meslektaşınızın bu sözleri milyonlarca kez söylediğini duymuşsunuzdur. 21. yüzyıl işyerlerinde bir sorunu çözme sorumluluğunu kabul etme konusunda hâlâ tereddüt var.

Çoğu zaman çalışanlar, konuşmak için inisiyatif almak yerine, bir görevin besin zincirinde aşağıya itilmesini beklerler. Bu onların hatası değil ama yönetimin de hatası değil.

Harvard Business Review'da yer alan 2019 tarihli bir araştırma, yöneticilerin çalışanların fikirlerini bastıran "kendi yollarına takılıp kalma" yaklaşımının yanı sıra aşağıdan gelen bu girdilere göre hareket etme yetkisinin eksikliği olduğunu ortaya çıkardı.

Herhangi bir fikir üzerinde hızlı bir şekilde harekete geçemedikleri için, ön saflarda geçirdikleri süre göz önüne alındığında ekip üyelerinin muhtemelen kendilerinden daha iyi içgörüye sahip olduğunu bilmelerine rağmen, onları araştırmıyorlar bile.

Ancak bu güçlendirilmiş atmosferi yaratmak zordur; bu nedenle, her üst düzey sorunun çözümünden sorumlu olan bir yönetici kültürü varlığını sürdürmüştür.

Kısa süre önce Başarı Hikayesi Podcast'i için Atıf Rafiq ile masaya oturdum. Atif, şimdiye kadar gördüğüm en çeşitli ve etkileyici özgeçmişlerden birine sahip; Amazon, Volvo, MGM ve McDonald's gibi şirketlerde yöneticilik görevlerinde bulunuyor.

Açıkladığı gibi, ister hamburger, ister araba, isterse tatil köyü paketleri satıyor olun, karar verme ve problem çözme (bilgili, işbirliğine dayalı karar verme ve problem çözme) iş başarısının temelinde yer alır.

Bağımsız içgörü toplamak

En büyük sorunlardan biri, çalışanların içgörülerini toplamaya yönelik süreçlerin nadiren bulunmasıdır.

Geri bildirimden bahsetmiyorum.

Son zamanlarda madalyonun bu tarafı hakkında çok yazdım. Kararlarınızın çalışanlar arasında yankı uyandırdığından ve onların deneyimlerini daha iyi hale getirdiğinden emin olun. Ancak bu reaktif bir yaklaşım ve son zamanlarda düşündüğüm şey bunun yerine proaktif hale getirmek.

Doğru şeye odaklandığınızdan emin olmak için karar verme süreci başlamadan önce mümkün olduğunca fazla bilgi edinin.

Atıf buna, işi yukarı yönde hareket ettirme adını verdi. Bir sorunu belirli bir son tarihe kadar veya belirli bir bütçe dahilinde çözmeye gerek kalmadan fikirlerin akmasına izin vererek baskıyı ortadan kaldırın.

Bağımsız bilgiler topladığınızda kalıpları görmeye başlayacaksınız. Bazıları buna veriye dayalı karar verme adını verebilir, ancak bu biraz farklıdır. Geri bildirim yoluyla sorunu nasıl düzelteceğinizi öğrenmek yerine, bu, hiç düşünmeyeceğiniz soruların ortaya çıkmasına neden olacaktır.

Bilinmeyen.

Bilinmeyene güvenle adım atın

“Bildiğimiz gibi bilinen bilinenler var; bildiğimizi bildiğimiz şeyler var. Bilinen bilinmeyenlerin de olduğunu biliyoruz; yani bilmediğimiz bazı şeylerin olduğunu biliyoruz. Ama aynı zamanda bilinmeyen bilinmeyenler de var; bilmediğimizi bilmediklerimiz.” -Donald Rumsfeld

Bu alıntı, bağlamı ne olursa olsun, beni her zaman büyülemiştir. Çünkü bilinmeyenlerin var olduğunu kabul etmeye başladıkça, bildiğinizi sandığınız her şeyi sorgulamaya başlıyorsunuz.

Bu, Johari penceresinde Joseph Luft ve Harrington Ingham'ın yaptığı bir değişiklik. Çok basit bir şekilde (psikoloji profesörüm demeyin), Johari penceresi hem kendisinin hem de başkalarının bildiği, kendisinin bildiği ve başkaları tarafından bilinmeyen, kendisinin bilmediği ve başkaları tarafından bilinen şeyleri içeren ikiye ikilik bir matristir ve hem kendisi hem de başkaları tarafından bilinmiyor.

Sırasıyla Arena, Cephe, Kör Nokta ve Bilinmeyen adı verilen çeyreklerle bu şekilde görünüyor.

Johari penceresi tekniği deneklerin kendilerini, diğerlerini ve ikisi arasındaki ilişkiyi nasıl gördüklerine dayansa da, benim anlatmak istediğimin güzel bir görselleştirmesidir.

Biz yöneticiler ve idareciler olarak çoğu zaman dış görünüşle hareket etmeye çalışırız. Çalışanlarımıza cevapların bizde olduğunu ve deneyimlerimizden öğrenmeleri gerektiğini gösterin.

Bazılarımız, özellikle de başarılı olanlar, kör noktayı benimsiyor olabilir. Her şeyi bilmediğimizi ve yardım istememiz gerektiğini kabul etmek.

Ancak endüstride, sektörde ve dünyada değişimi etkileyen gerçek aykırılar, şirketler ve liderler, bilinmeyene güvenle adım atanlardır. Doğru insanları bir araya getirmeye, doğru soruları sormaya ve ihtiyaç duyduklarını bile bilmedikleri yanıtları bulmaya istekli olanlar.

Aşamalı problem çözme adımları

İşte bu noktada Atıf'tan ve onun onlarca yıllık parlak kariyer liderliğini yeni zirvelere taşıyan organizasyonlarından biraz ödünç alacağım. Bu yeni zihniyette, ilerici problem çözme adını vereceğim üç ana aşama var.

Keşif

Bu aşamada, çeşitli kaynaklardan mümkün olduğunca fazla bilgi toplanmasına odaklanılmalıdır. Bu sadece çalışanlar ve yönetim gibi iç paydaşları değil aynı zamanda müşteriler, pazar ve sektör eğilimleri gibi dış kaynakları da içerir.

Bu aşamada hiçbir şey masadan kaldırılmamalıdır; anahtar, sorun veya en iyi çözüm hakkında herhangi bir önyargı veya önyargı olmadan mümkün olduğunca çok şeyi keşfetmektir.

Sorular sor!

Sorgulama keşif aşamasının önemli bir parçasıdır. Bu, çoklu bakış açılarıyla, çılgın fikirlerle, aykırı bakış açılarıyla ve hatta açıkça muhalif görüşlerle meşgul olmanın zamanıdır.

Açık uçlu sorular sorun, yeni düşünme biçimlerini teşvik edin ve her fikrin değerlendirmeye değer olduğu bir kültürü teşvik edin. Varsayımları doğrulamaya değil, anlamaya çalışın. Bu, yeni çözümlerin ortaya çıkarılmasına yardımcı olabilecek paha biçilmez bilgiler sağlayabilir.

Ortak bir meydan okuma oluşturun

Toplanan içgörüleri alın ve çözmeye çalıştığınız sorunu tanımlayın. Bu herkesin dahil olduğu bir işbirliği süreci olmalıdır. Herkesin sorunu ve zorluğu çevreleyen net parametreleri kapsamlı bir şekilde anlaması gerekir.

Bu, herkesin hedeflemesi için ortak bir hedef oluşturur ve ekibin misyonunu birleştirir.

Hizalama

Sorun tanımlandıktan sonra, çözüm için herkesi aynı sayfada buluşturmanın zamanı gelir. Uyum aşaması, toplanan içgörülerin paylaşılmasını, potansiyel çözümler üzerinde işbirliği yapılmasını ve beyin fırtınası yapılmasını ve ileriye yönelik birleşik bir yol üzerinde anlaşmaya varılmasını içerir.

Bu aynı zamanda gerçekçi yaklaşımlara, beklentilere ve problem çözmeye yönelik katkı yöntemlerine de zemin hazırlıyor.

Bir çözüm üzerinde birleşmek

Fikir paylaşımı ve açık iletişim yoluyla ekip, soruna uygun çözümler üzerinde birleşmeye başlamalıdır. Bu aşamadaki amaç, bir çözüme doğru acele etmek değil, herkesin uyum sağlayabileceği en uygun çözümü belirlemektir.

Evet ama…

Hiç doğaçlama dersi aldınız mı? İlk alıştırmalardan biri “Evet ve…”'dir; burada diğer oyuncunun başlattığı şeyi geliştirmeniz gerekir. Bu genellikle çılgın, beklenmedik senaryolara yol açar.

İş ortamında mutlaka bu yola gitmek istemezsiniz, ancak küçük bir değişiklik onu etkili bir araç haline getirebilir.

Açık iletişimi teşvik ederken aynı zamanda yapıcı eleştirinin de memnuniyetle karşılanmasını sağlayın.

"Evet, ama..." tekniği, bir fikri tamamen reddetmek yerine, onun olası değişiklikleri veya iyileştirmeleri hakkında düşünmeye açık olunduğu bu aşamada özellikle yararlı olabilir.

Uygulamak

Çözüm üzerinde uyum sağlandıktan sonra, aşağıya doğru ilerlemeye başlamanın zamanı gelmiştir. Açık roller ve sorumluluklar belirlenmeli ve ayrıntılı bir uygulama planı yapılandırılmalıdır. Ekip üyelerinin plandaki rollerini anlamaları ve ayarlamalar için esnek kalabilmeleri kritik öneme sahiptir.

Ancak bu noktada hala herhangi bir riskin söz konusu olmadığını unutmayın. Hiçbir bütçe ayrılmadı, hiçbir kaynak harcanmadı. Ekip üyeleri, rolleriyle ilgili şüphelerini dile getirirken veya daha büyük bir rol için baskı yaparken kendilerini rahat hissetmelidir.

Herkesin taahhüt edeceği ve nihai bir karara doğru ilerleyeceği eylemleri açıkça ortaya koyun.

Düşünce kuruluşunu inşa etmek

Son bir şey. Duvar örmeyi bırakın.

Cevap ararken ya da bilinmeyene doğru bir uçurumdan atlarken yapmak isteyeceğiniz son şey kendinizi izole etmektir. Farklı departmanlardan mümkün olduğunca çok farklı insanı dahil edin.

Bu şekilde düşün.

Bu fikir için hangi yetkinliklere ihtiyacımız var, hangi pozisyonlara değil. "Bunun pazarlamasını yapmalıyız", "Odaya yaratıcı bir tasarım zihni yerleştirmeliyiz" kadar iyi değil.

Bunun bir kısmının işe alım sürecinde gelmesi gerekecek, ancak bu konuşma başka bir güne kaldı.

Şimdilik paket, normalde dokunmayacağınız kişileri içeren düşünce kuruluşları oluşturmaktır. Bir ürün tasarımı görüşmesi için bir müşteri destek çalışanı veya bir halkla ilişkiler kararı için bir finans yöneticisi.

Herkes çalıştığı departmanla sınırlı değildir.

Son düşünceler

Atıf'la yaptığım konuşmada dikkate alınması gereken çok daha fazla şey var ve onun LinkedIn'deki haber bülteni, iş hayatında başarı arayan herkesin mutlaka takip etmesi gereken bir haber. Kendisiyle yapılan röportajın tamamını dinlemek isterseniz Başarı Hikayesi YouTube sayfasına gidin.

Şimdilik bilinmeyenden kaçınmayı bırakıp kendi karar alma sürecime daha fazla insanı dahil etmeye odaklanacağım. Bunu nasıl yapacağınızı duymak isterim!

Bu makaleyi beğendiyseniz, sizden haber almayı çok isterim.

Bana [email protected] adresinden yazın veya @ScottDClary'ye tweet atın ; herkese geri dönmek için elimden geleni yapacağım!