Resolución progresiva de problemas: responder con confianza a lo desconocido al involucrar a más personas

Ve a preguntarle al jefe. No es mi trabajo. Ellos no me escuchan de todos modos.

Probablemente haya escuchado a un compañero de trabajo o colega decir esas palabras un millón de veces. Todavía hay vacilación en el lugar de trabajo del siglo XXI para aceptar la responsabilidad de resolver un problema.

Con demasiada frecuencia, los empleados esperan que una tarea sea empujada hacia abajo en la cadena alimenticia en lugar de tomar la iniciativa para hablar. Eso no es culpa de ellos, pero tampoco es necesariamente culpa de la gerencia.

Un estudio de 2019 presentado en Harvard Business Review encontró que no solo es un enfoque de "atascado en sus caminos" para los gerentes que sofocan las ideas de los empleados, sino una falta de empoderamiento para actuar sobre esa información desde abajo.

Debido a que no pueden actuar rápidamente sobre ninguna idea, ni siquiera las buscan, a pesar de saber que los miembros de su equipo probablemente tengan una mejor percepción que ellos, dado su tiempo en la línea del frente.

Sin embargo, crear esa atmósfera empoderada es difícil, razón por la cual ha persistido la cultura de que un gerente sea responsable de resolver todos los problemas de alto nivel.

Recientemente tuve la oportunidad de sentarme con Atif Rafiq para el podcast Success Story . Atif tiene uno de los currículums más variados e impresionantes que he visto, con puestos ejecutivos en empresas como Amazon, Volvo, MGM y McDonald's.

Como explicó, ya sea que esté vendiendo hamburguesas, automóviles o paquetes de resort, la toma de decisiones y la resolución de problemas (la toma de decisiones y la resolución de problemas informada y colaborativa) son la base del éxito empresarial.

Recopilación de información independiente

Uno de los mayores problemas es que rara vez existen procesos para recopilar información de los empleados.

No estoy hablando de comentarios.

Últimamente he escrito mucho sobre ese lado de la moneda. Asegúrese de que sus decisiones resuenen con los empleados y mejore su experiencia. Pero ese es un enfoque reactivo, y en lo que he estado pensando más recientemente es en hacerlo proactivo.

Obtenga tantos conocimientos como sea posible antes de que comience el progreso de la toma de decisiones para asegurarse de que se está enfocando en lo correcto.

Atif lo llamó mover el trabajo aguas abajo aguas arriba. Quítese la presión permitiendo que las ideas fluyan sin necesidad de resolver un problema en un plazo determinado o dentro de un presupuesto determinado.

Reúna información independiente y comenzará a ver patrones. Algunos podrían llamar a esto toma de decisiones basada en datos, pero es ligeramente diferente. En lugar de aprender cómo solucionarlo a través de comentarios, esto generará preguntas que nunca habría considerado.

El desconocido.

Aventúrate con confianza en lo desconocido

“Como sabemos, hay conocidos conocidos; Hay cosas que sabemos que sabemos. También sabemos que hay incógnitas conocidas; es decir, sabemos que hay algunas cosas que no sabemos. Pero también hay incógnitas desconocidas, las que no sabemos que no sabemos”. –Donald Rumsfeld

Esta cita, independientemente de su contexto, siempre me ha fascinado. Porque cuando empiezas a aceptar que hay incógnitas desconocidas, empiezas a hacerte cuestionar todas las cosas que crees saber .

Es un giro en la ventana de Johari de Joseph Luft y Harrington Ingham. Muy simple (no llame a mi profesor de psicología), la ventana de Johari es una matriz de dos por dos que incluye cosas conocidas tanto por uno mismo como por otros, conocidas por uno mismo y desconocidas por otros, desconocidas por uno mismo y conocidas por otros, y desconocido tanto para uno mismo como para los demás.

Se ve así, con los cuadrantes llamados Arena, Fachada, Punto Ciego y Desconocido, respectivamente.

Si bien la técnica de la ventana de Johari se basa en cómo los sujetos se ven a sí mismos, a los demás y la relación entre los dos, es una buena visualización de mi punto.

Con demasiada frecuencia, nosotros, como gerentes y ejecutivos, tratamos de actuar en la fachada. Muestre a nuestros empleados que tenemos las respuestas y que solo necesitan aprender de nuestra experiencia.

Algunos de nosotros, especialmente los exitosos, podemos estar abrazando el punto ciego. Aceptar que no lo sabemos todo y debemos pedir ayuda.

Pero los verdaderos valores atípicos, las empresas y los líderes que afectan el cambio en la industria, el sector y el mundo, son los que avanzan con confianza hacia lo desconocido. Los que están dispuestos a reunir a las personas adecuadas, hacer las preguntas correctas y encontrar respuestas que ni siquiera sabían que necesitaban.

Los pasos de la resolución progresiva de problemas

Aquí es donde tomaré prestado un poco de Atif y su brillante carrera de décadas que lleva a las organizaciones a nuevas alturas. Hay tres fases principales en esta nueva mentalidad que llamaré resolución progresiva de problemas.

Exploración

Durante esta fase, el enfoque debe ser recopilar la mayor cantidad de información posible de varias fuentes. Esto incluye no solo a las partes interesadas internas, como los empleados y la gerencia, sino también a las fuentes externas, como los clientes, el mercado y las tendencias de la industria.

Nada debe estar fuera de la mesa durante esta etapa: la clave es explorar tanto como sea posible sin nociones preconcebidas o sesgos sobre el problema o la mejor solución.

¡Hacer preguntas!

La investigación es una parte crucial de la fase de exploración. Este es el momento de comprometerse con múltiples perspectivas, ideas descabelladas, puntos de vista atípicos e incluso claras opiniones disidentes.

Haga preguntas abiertas, fomente nuevas formas de pensar y fomente una cultura en la que valga la pena considerar cada idea. Busque comprender, no validar suposiciones. Esto puede proporcionar información valiosa que puede ayudar a descubrir soluciones novedosas.

Crear un desafío común

Tome las ideas recopiladas y defina el problema que está tratando de resolver. Este debe ser un proceso colaborativo que incluya a todos. Todos deben comprender de manera integral el problema y los parámetros claros que rodean el desafío.

Esto crea un objetivo común para todos y unifica la misión del equipo.

Alineación

Una vez que se define el problema, es hora de que todos estén en la misma página para encontrar una solución. La etapa de alineación implica compartir los conocimientos recopilados, colaborar y generar ideas sobre posibles soluciones, y llegar a un acuerdo sobre un camino unificado a seguir.

Esto también sienta las bases para enfoques, expectativas y métodos de contribución realistas hacia la resolución de problemas.

Convergiendo en una solución

Mediante el intercambio de ideas y la comunicación abierta, el equipo debe comenzar a converger en soluciones factibles para el problema. El objetivo en esta etapa no es apresurarse hacia una resolución, sino identificar la solución óptima con la que todos puedan alinearse.

Sí, pero…

¿Alguna vez has tomado una clase de improvisación? Uno de los primeros ejercicios es "Sí, y...", en el que se supone que debes desarrollar lo que haya comenzado el otro ejecutante. Esto a menudo conduce a escenarios salvajes e inesperados.

No necesariamente desea seguir ese camino en el entorno empresarial, pero un pequeño ajuste puede convertirlo en una herramienta eficaz.

Al tiempo que fomenta la comunicación abierta, también asegúrese de que las críticas constructivas sean bienvenidas.

La técnica del "Sí, pero..." puede ser particularmente útil durante esta etapa en la que, en lugar de descartar una idea por completo, esté abierto a pensar en sus posibles modificaciones o mejoras.

Ejecución

Una vez que haya alineación en la solución, es hora de comenzar a moverse hacia abajo. Se deben establecer funciones y responsabilidades claras, y se debe estructurar un plan detallado de ejecución. Es fundamental que los miembros del equipo entiendan su papel en el plan y se mantengan flexibles para los ajustes.

Pero recuerda que en este punto, todavía no hay riesgo involucrado. No se ha asignado presupuesto, no se han gastado recursos. Los miembros del equipo deben sentirse cómodos expresando dudas sobre su rol o presionando por uno más grande.

Establezca claramente las acciones con las que todos se comprometerán e impulsarán hacia una decisión final.

Construyendo el grupo de expertos

Una última cosa. Deja de poner paredes.

Cuando estás buscando respuestas o saltando de un precipicio hacia lo desconocido, lo último que quieres hacer es aislarte. Involucre a tantas personas diferentes como pueda de diferentes departamentos.

Piénsalo de esta manera.

Qué competencias necesitamos para esta idea, no qué posiciones. "Deberíamos involucrar al marketing en esto" no es tan bueno como "Deberíamos tener una mente de diseño creativo en la sala".

Parte de esto tendrá que ocurrir durante el proceso de contratación, pero esa conversación es para otro día.

Por ahora, la conclusión es crear grupos de expertos que incluyan personas a las que normalmente no recurriría. Un empleado de atención al cliente para una conversación de diseño de productos o un gerente de finanzas para una decisión de relaciones públicas.

No todos están limitados por el departamento en el que trabajan.

Pensamientos finales

Hay mucho más que considerar de mi conversación con Atif, y su boletín en LinkedIn es imprescindible para cualquiera que busque el éxito comercial. Si desea escuchar la entrevista completa con él, diríjase a la página de YouTube Success Story .

Por ahora, dejaré de evitar lo desconocido y me concentraré en involucrar a más personas en mi propio proceso de toma de decisiones. ¡Me encantaría saber cómo lo haces!

Si te ha gustado este artículo, me encantaría saber de ti.

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