9 сильных качеств высокоэффективных лидеров, которые отличают их от других

Что заставляет некоторых лидеров выполнять отличную работу, в то время как другие едва выполняют свою часть работы? На руководителей возложена большая ответственность. То, как они себя ведут и действуют, оказывает большое влияние на организацию и ее сотрудников. Компетентность, знания и навыки важны для того, чтобы стать лидером, но не менее важно и то, как эти вещи используются. Когда лидеры не осознают свое время, позволяют страху руководить их решениями, беспокоятся о том, что их не любят, и используют оправдания, чтобы отложить или отложить дела, требующие их времени и внимания, они не справляются со своей работой. Их поведение отталкивает организацию назад, вместо того, чтобы поднять ее. Эффективные лидеры, хотя и редки, но вдохновляют. Они объединяют людей и позволяют им коллективно достигать великих целей. Они ставят благополучие организации и своих людей выше собственных интересов. Вот 9 моделей поведения, которые я наблюдал за свою карьеру и которые отличают эффективных лидеров: Они не боятся бросить вызов статус-кво Лидеры, которые действуют осторожно, делают все так, как они поступали всегда. Боязнь бросить вызов, неуверенность в риске и неуверенность не позволяют им исследовать что-либо, что находится за пределами их зоны комфорта. Они отвергают инновационные идеи, лучшие способы решения проблем и даже новые практики, которые могут изменить правила игры для их организации и их команды. Копирование прошлых знаний, не подвергая их сомнению и не проявляя сопротивления новым идеям и убеждениям, удерживает их в цикле неэффективности и неэффективности. Эффективные лидеры любят риск. Они бросают вызов общепринятым представлениям и бросают вызов устаревшим убеждениям и практикам. Они не боятся не соглашаться, отстаивать свое мнение или принимать смелые решения, необходимые для роста и прогресса. Мышление на будущее заставляет их думать по-другому. Они способны адаптироваться к будущему. Истинный признак лидера — это готовность придерживаться смелого курса действий — нетрадиционной бизнес-стратегии, уникальной дорожной карты разработки продуктов, противоречивой маркетинговой кампании — даже в то время, когда остальной мир задается вопросом, почему вы не идете в ногу со временем. шагнуть навстречу статус-кво. Другими словами, настоящие лидеры рады идти зигзагом, пока другие идут зигзагом. Они понимают, что в эпоху гиперконкуренции и постоянных перемен единственный способ выделиться из толпы — это отстаивать что-то особенное. — Билл Тейлор Эффективные лидеры не пытаются приспособиться, они выделяются. Они готовы принимать непопулярные решения. Лидеры принимают сотни решений в течение дня — некоторые важные, другие несущественные. Лидеры, которые сосредоточены на зарабатывании лайков и вежливости, придерживаются популярных решений, даже если такие решения могут не оказать никакого влияния или не дать желаемых результатов. Кивнуть «да» другим, даже если они не согласны, или промолчать из-за страха, что их не любят, приводит к неправильному выбору и неверным решениям. Эти лидеры также не обращают внимания на свои предубеждения: Они придерживаются своего мнения и отвергают все противоречащие доказательства. В определенных социальных контекстах выбирайте то, что легко, а не то, что правильно. Оптимизируйте краткосрочную боль за счет долгосрочной выгоды. Продолжайте инвестировать в невозвратные издержки и отказывайтесь переосмысливать свое неправильное решение, направленное на защиту своего эго. Поиск истины, желание знать правду, независимо от того, соответствует ли она нашим нынешним убеждениям, естественным образом не поддерживается тем, как мы обрабатываем информацию. Мы можем считать себя людьми непредвзятыми и способными обновлять свои убеждения на основе новой информации, но исследования убедительно показывают обратное. Вместо того, чтобы изменять наши убеждения в соответствии с новой информацией, мы делаем противоположное, изменяя нашу интерпретацию этой информации в соответствии с нашими убеждениями. — Энни Дьюк Эффективные лидеры не любят участвовать в борьбе за популярность. Они знают, что их работа — принимать трудные решения, даже если эти решения сделают их непопулярными или привлекут к себе внимание в краткосрочной перспективе. Они также очень тактичны — они знают, какие решения следует отпустить и позволить другим идти своим путем, а когда им нужно настоять на своем и отказаться идти на компромисс. Они принимают более эффективные решения за счет: Поощряйте разногласия и противоречивые мнения и обращайте на них внимание. Прекрасно осознавая свои предубеждения. Не привязывать решения к результатам. Не копируйте прошлые успехи. В этом процессе учитываются как данные, так и интуиция. Эффективные лидеры оптимизируются не для популярности, а для принятия лучших решений. Они не позволяют срочности съедать их приоритеты. Лидеры, которые всегда заняты решением неотложных проблем — тушением пожаров, рассмотрением жалоб клиентов, задержкой доставки и т. д. — реагируют на то, что встречается им на пути, вместо того, чтобы сознательно тратить время на вещи, которые имеют решающее значение для роста организации в долгосрочной перспективе. Реагирование на срочные задачи и откладывание важной работы в сторону заставляет их решать краткосрочные проблемы за счет более ориентированной на будущее и дальновидной деятельности. Возникает все больше и больше неотложных проблем, которые отнимают у всех время и энергию. Эффективные лидеры очень хорошо понимают, как и где они проводят свое время. Они очень активно подходят к стратегическому мышлению, планированию и сокращению траты времени на срочные дела. Согласование своего времени и энергии с будущими целями организации уменьшает количество неотложных проблем, продвигает организацию вперед и заставляет сотрудников чувствовать себя счастливыми и мотивированными. Они используют матрицу Эйзенхауэра для планирования и определения приоритетов важной работы в своем календаре и обеспечения ее выполнения. При этом делегирование является важной частью их стратегии. Это не только освобождает их время, чтобы эффективно выполнять свою роль, но также дает команде прекрасные возможности активизироваться и взять на себя большую и лучшую ответственность. Эффективный лидер должен сделать шаг назад, взглянуть на картину в целом и убедиться, что важные дела не отодвинуты на второй план из-за, казалось бы, неотложных потребностей момента. — Кен Бланшар Эффективные лидеры хорошо планируют свое время, а не принимают его как должное. Они не посещают встречи, которые не стоят их времени. Лидеры, чьи календари забиты совместными встречами, обязательно будут заняты. Плотные календари заставляют их чувствовать себя важными. Они чувствуют себя ценными. Они оправдывают свою занятость словами: «Я так занят. Мне нужно сказать и сделать важные вещи. Должно быть, я добавляю ценность». Роль лидера может требовать от него посещения множества собраний, но не все собрания стоят потраченного на них времени. Занятость создает иллюзию продуктивности. Они тратят много времени на работу, не создавая ценности. Это также избавляет их от дискомфорта, связанного с выполнением сложных дел — дел, которые продвигают их вперед, но требуют выхода за пределы зоны комфорта. Занятость на собраниях становится прекрасным предлогом, чтобы избежать выполнения работы, которую они боятся или которую считают особенно трудной. Эффективные лидеры не посещают встречи только потому, что их на нее приглашают другие, и они не назначают встречу для решения вопросов, которые можно обсудить и решить по электронной почте, в чате или по телефону. Меньшее количество совещаний не только снижает нагрузку на их график, но и дает им душевное пространство, необходимое для качественной работы. Они применяют к собраниям правило 80-20: только 20% ваших собраний обеспечивают 80% ваших результатов. Ричард Кох объясняет принцип 80/20 следующим образом: Принцип 80/20 утверждает, что меньшинство причин, затрат или усилий обычно приводит к большинству результатов, результатов или вознаграждений. Если понимать буквально, это означает, что, например, 80 процентов того, чего вы достигаете на своей работе, достигается за счет 20 процентов затраченного времени. Таким образом, для всех практических целей четыре пятых усилий – доминирующая их часть – в значительной степени не имеют значения. Это противоречит тому, чего обычно ожидают люди. Эффективные лидеры оптимизируют время встреч, используя следующие шаги: Делегат: Определите, какие встречи стоит посетить. Только вы можете проводить эти встречи? Какие встречи вы можете делегировать? Кто еще может занять ваше место? Declutter: Какие встречи даже не обязательны? Вычеркните их. Сократите: какие из ваших встреч длятся больше 30 минут? Почему им нужно так много времени? Есть ли у вас встречи раз в неделю или раз в две недели, частоту которых можно сократить? Посещать: выделите те, которые абсолютно важны и которые можете посетить только вы. Эффективные лидеры принимают лучшие решения за меньшее количество совещаний, а не за большее. Они поступают правильно, вместо того, чтобы пытаться быть правыми Лидеры, которые хотят быть правыми, пытаются доказать свою умность. Они демонстрируют свой талант, будучи человеком, у которого есть ответы на все вопросы. Думая, что их работа как лидера — знать все, они слишком боятся признать свое невежество. Они никогда не говорят «Я не знаю», потому что, сказав это, они могут разоблачить их перед другими, которые сочтут их неподходящими и недостойными своего положения. Неспособность признать свою неправоту или незнание чего-то приводит к неправильному выбору и ужасным решениям. Эффективные лидеры так не думают. Они знают, что не идеальны и не обладают сверхчеловеческими качествами. Как и все остальные, они тоже учатся и растут, но у них нет ответов на все проблемы на работе. Они не позволяют недостатку знаний или пробелам в понимании помешать принятию правильного решения. Они могут сами не знать ответов, но у них есть прекрасная способность находить эти ответы. Они делают правильные вещи: Признание того, что они неправы или когда они чего-то не знают. Ищем разные мнения и оцениваем разные варианты. Выбор наилучшего варианта независимо от того, кто его предложил. Эффективные лидеры рассматривают уязвимость как силу, а не слабость. Уязвимость звучит как правда и ощущается как смелость. Правда и смелость не всегда удобны, но они никогда не являются слабостью. — Брене Браун Они устраняют первопричину, а не решают поверхностные проблемы. Лидеры, которые спешат решать проблемы, не обращают внимания на реальную проблему. Желание быстро решить проблему заставляет их увидеть то, что находится прямо перед ними, игнорируя при этом реальную проблему, которая ее вызвала. Устранение симптома в краткосрочной перспективе без учета первопричины может принести мгновенное удовлетворение, но откладывание решения более вредно в долгосрочной перспективе. Игнорирование основной причины только усугубляет ситуацию. Поскольку проблема повторяется много раз, она не только тратит время и усилия каждого, но также приводит к разочарованию и тревоге. Эффективные лидеры не закрывают глаза на реальные проблемы. Даже если им придется внести некоторые краткосрочные исправления для тушения пожара, они никогда не упускают из виду реальную проблему, которая заслуживает их времени и внимания. Они используют технику «пяти почему», чтобы перейти от поверхностного понимания проблемы к ее основной причине. Вот как это работает: спросите, почему возникла проблема, и используйте ответ в качестве предпосылки для следующего вопроса, повторяя весь процесс пять раз, чтобы глубже разобраться в фактической основной причине. Повторив «почему» пять раз, становится понятна природа проблемы и ее решение. Вот пример: Вопрос: «Почему реализация проекта заняла больше времени, чем ожидалось?» О: Мне пришлось переработать некоторые функции. Вопрос: «Почему вам пришлось перерабатывать некоторые функции?» О: Я сделал неверные предположения относительно некоторых требований. Вопрос: «Почему вы сделали неверные предположения относительно этих требований?» О: Я не уточнил требования вначале. Вопрос: «Почему вы не уточнили требования вначале?» Ответ: Я слишком долго ждал начала работы, а потом решил, что уже слишком поздно задавать уточняющие вопросы. Вопрос: «Почему вы слишком долго ждали начала работы?» Ответ: Я был слишком уверен в своих силах. Эффективные лидеры не останавливаются на первом уровне проблемы, они любят копать глубже. Они не позволяют иерархии мешать построению значимых связей. Лидеры, которые дистанцируются от своих людей, упускают из виду реальные проблемы, которые мешают продуктивности и результативности их команды. Каждый шаг вверх по лестнице увеличивает разрыв. Руководство с предположениями о том, что нужно их команде или о проблемах, с которыми они сталкиваются, наносит вред организации: сотрудники чувствуют себя неуслышанными и лишенными поддержки, когда их руководитель не может решить их проблемы. Их самое большое оправдание? Нехватка времени. Заниматься другими рабочими приоритетами, не уделяя при этом времени своей команде, — дорогостоящая ошибка. Эффективные лидеры ставят своих людей выше всего остального. Они знают, что, не погружаясь глубоко в сознание людей, они никогда не смогут развить интеллект и точку зрения, необходимые для того, чтобы оставаться ближе к реальности; единственный путь — обратиться непосредственно к источнику и услышать его из собственных уст, без каких-либо предположений. Для них общение со своими сотрудниками — это не разовое мероприятие. Это большая часть их стратегии и повестки дня. Они сознательно расставляют приоритеты и выделяют время для встреч один на один — не только со своими прямыми подчиненными, но и с теми, кто им подчиняется косвенно. Индивидуальные встречи представляют собой отличный механизм распространения информации и идей по всей организации и должны быть частью вашего плана. — Бен Горовиц Эффективные лидеры делают общение один на один частью своей стратегии, чтобы оставаться в курсе реальных проблем. Они не избегают дискуссий, требующих их времени и внимания. Лидеры, считающие конфликт плохим, избегают его, делая вид, что его не существует. Избегание конфликта, отказ от принятия на себя ответственности, отрицание или, что еще хуже, отсрочка конфликта не помогают. Не обращая внимания на конфликт, он не исчезает, а только усугубляется. Отсутствие решения заставляет людей думать о конфликте вместо того, чтобы тратить время и энергию на выполнение работы. Неразрешенные эмоции создают психический дисбаланс, который вредит их продуктивности и работоспособности. Эффективные лидеры принимают конфликты и дискомфорт, который с ними связан. Они не относятся к конфликтам как к чему-то «плохому» или к чему следует избегать, а скорее как к реальности каждого рабочего места, которая предоставляет огромные возможности для совершенствования и достижения большего. Хорошо проведенные важные разговоры ускоряют установление доверия, они не только не вредят ему, но и создают ощущение связи — Керри Паттерсон Для разрешения конфликта они используют следующие методы: Они начинают с определения своего мотива — того, чего они хотят добиться от разговора, — не обобщая и не преувеличивая его. Они подходят к обсуждению с элементом доверия, а не с намерением обвинять или нападать. Они делятся наблюдениями, не вынося никаких суждений, и говорят о влиянии на эффективную передачу своего сообщения. Они используют вопросы, чтобы помочь другим найти собственные решения, вместо того, чтобы указывать им, что делать. Вместо того, чтобы оставаться при своем мнении, они готовы изменить свои взгляды. Эффективные лидеры рассматривают конфликты как признак здорового рабочего места, а не как нечто, чего следует избегать. Они любят неопределенность и неизвестность. Лидерам, которым нравится определенность, трудно справляться с неизвестными. Они застревают в аналитическом параличе и пытаются откладывать решения, связанные с неопределенностью и неизвестностью. Попытка быть на 100% уверенным в своем решении приводит к потере ценных возможностей. Они неохотно идут на риск и делают безопасные ставки, даже если такие решения не приводят к росту. Эффективные лидеры целенаправленно устраняют двусмысленность, поскольку видят возможности в неопределенности. Они ориентируются в переменах, активизируя свою деятельность и принимая непредсказуемость. Отсутствие ожидания полной информации для принятия решения помогает им выдвигать свои идеи, получать отзывы и повторять их. Они справляются с двусмысленностью, используя эти 7 практик: Они уменьшают и увеличивают масштаб, чтобы объединить будущие возможности с нынешними проблемами. Они отделяют известное от неизвестного, чтобы выявить важную и недостающую информацию. Они развивают междисциплинарное мышление для творческого решения проблем. Вместо того, чтобы полагаться только на данные для принятия решений, они принимают неоднозначные решения, принимая во внимание свою интуицию. Готовность выйти за пределы своей зоны комфорта заставляет их смело и решительно принимать риск и неопределенность. Вместо того, чтобы придерживаться неправильного решения, они без колебаний меняют направление. Они берут на себя ответственность, которая позволяет им чувствовать контроль и предпринимать конструктивные действия. Помните, что большая часть будущего непредсказуема. Научитесь сосуществовать с хаосом. Учитывайте это в своих планах. Примите тот факт, что неудача всегда возможна, даже если вы один из хороших парней; те, кто считает, что неудача – это не вариант, никогда не планируют ее. Некоторые вещи предсказуемы и управляемы, но чем дальше во времени произойдет событие, тем меньше у вас власти над ним — Дэвид МакРейни Эффективные лидеры не считают двусмысленность демотивирующей. Они считают это воодушевляющим, полезным и умственно стимулирующим. Краткое содержание Лидеры не становятся эффективными, просто приобретая знания и навыки. Их поведение и действия, а также то, как эти навыки используются, имеют не меньшее значение. Эффективные лидеры не полагаются на общепринятую мудрость, чтобы определить, как следует действовать. Они бросают вызов статус-кво, поощряют новые идеи и творческие способы решения проблем. Эффективные лидеры принимают трудные решения, которые, возможно, не сделают их популярными, но определенно ведут к росту. Эффективные лидеры понимают, что откладывание важной работы и реагирование на срочные дела заставят их быть занятыми, но неэффективными. Они сознательно планируют и расставляют приоритеты в ориентированной на будущее деятельности. Эффективные лидеры не посещают все собрания, которые указаны в их календаре, и не планируют встречи для решения вопросов, которые можно решить по телефону, электронной почте или в чате. Проводя меньше времени на собраниях, вы оставляете больше времени для выполнения важной работы. Эффективные лидеры отдают приоритет поиску правильных ответов, а не необходимости казаться умными или демонстрировать свои таланты. Они не боятся признать, что чего-то не знают или могут ошибаться. Эффективные лидеры обращают внимание на реальную проблему, которая скрыта от глаз, поскольку требует более глубокого изучения. Они используют технику «пяти почему», чтобы выявить основную причину. Эффективные лидеры не позволяют иерархии мешать общению с людьми в их организации. Потратив время на то, чтобы понять и решить свои проблемы, они повышают продуктивность и производительность своей команды. Эффективные лидеры рассматривают конфликты как признак здорового рабочего места, а не как нечто, чего следует избегать. Даже если им это неудобно, они не затягивают обсуждение, поскольку откладывание его только ухудшает ситуацию. Эффективные лидеры не позволяют неопределенности и неизвестности стать узким местом на пути роста. Вместо того чтобы застрять в аналитическом параличе, они принимают наилучшее решение, воплощают его в жизнь и повторяют его. Эта история ранее была опубликована . Следуйте за мной в или здесь, чтобы увидеть больше историй. здесь LinkedIn