Quando finalmente recebi aquela carta de oferta com o pacote de remuneração de arregalar os olhos e o logotipo prestigioso no topo, senti que tinha conseguido. Depois de anos trabalhando em uma empresa de serviços e depois em uma empresa de tecnologia de médio porte, onde os processos eram relativamente simples e as expectativas eram claras, eu estava indo para a terra prometida: uma função de Engenharia Sênior em uma empresa FAANG.  Visões de tecnologia de ponta, colegas brilhantes e trabalho em produtos usados por bilhões dançavam na minha cabeça. Imaginei discussões técnicas profundas durante almoços gourmet gratuitos e resolvendo problemas complexos de engenharia que mudariam o mundo.  Cinco anos depois, ainda estou aqui, mas minha experiência tem sido... diferente do esperado. Não necessariamente pior — em muitos aspectos melhor — mas definitivamente não é o que eu tinha imaginado. Se alguém tivesse me mostrado um vídeo de "um dia na vida" do meu trabalho real antes de eu começar, eu poderia ter pensado que eles estavam me mostrando a função completamente errada.  Se você está a caminho de uma posição de liderança em uma gigante da tecnologia, aqui está o que eu gostaria que alguém tivesse me dito antes de eu começar.  A verificação da realidade  Ferramentas internas são complexas  Meu primeiro desafio veio durante a integração. O cenário de ferramentas internas era vasto e sofisticado, com dezenas de sistemas personalizados para aprender.  Quer executar uma consulta em dados de produção ou fazer uma simples alteração de configuração? Isso geralmente requer navegar em vários sistemas, processos de aprovação e, às vezes, coordenação com equipes em diferentes fusos horários.  Em um dia memorável, passei várias horas trabalhando em um fluxo de trabalho de permissão para um serviço que minha equipe possuía. O processo foi completo — projetado para segurança e responsabilidade — mas definitivamente uma curva de aprendizado para alguém novo.  Em um dia memorável, passei quatro horas tentando obter permissão para visualizar logs de um serviço de propriedade da minha equipe. O fluxo de trabalho de aprovação me enviou por uma referência circular que deixaria qualquer função recursiva com inveja.  Claro, há documentação — milhares de páginas dela, a maioria desatualizada. Passei meus primeiros três meses aprendendo siglas (tínhamos 347 TLAs internos na minha última contagem) e descobrindo qual wiki tinha as informações precisas para o sistema em que eu estava trabalhando. A ironia de construir produtos elegantes e intuitivos para o público enquanto nossas ferramentas internas pareciam ter sido projetadas em 1995 não passou despercebida para mim.  A codificação é a parte fácil  Quando entrei, esperava passar a maior parte do meu tempo lidando com problemas técnicos desafiadores. Na realidade, passo cerca de 20% do meu tempo escrevendo código. O resto? Reuniões. Documentação. Revisões. Planejamento. Política.  Como engenheiro sênior, seu valor não é medido pela quantidade de código que você escreve — é medido pelo quanto você capacita os outros e navega pela organização para fazer as coisas. Eu tive que mudar rapidamente de pensar em mim mesmo como um produtor de código para um multiplicador de força.  A Hierarquia Oculta  No papel, as empresas FAANG têm hierarquias relativamente planas com níveis de engenharia simples. Na prática, há uma rede complexa de estruturas de poder não oficiais.  Existem os engenheiros que estão lá desde os primeiros dias — eles podem estar no mesmo nível que você na carreira, mas suas opiniões têm dez vezes mais peso em revisões de design. Existem as equipes de "alta visibilidade" trabalhando em projetos estratégicos e as equipes de "manutenção" mantendo a infraestrutura crítica funcionando, mas obtendo menos reconhecimento.  Você aprende rapidamente que um título de engenheiro sênior pode significar coisas muito diferentes dependendo da equipe e da organização em que você está. Um engenheiro sênior em uma equipe de produtos de consumo pode estar trabalhando em desafios fundamentalmente diferentes de um em infraestrutura de nuvem ou sistemas de ML.  O que realmente importa  Métricas acima da inovação  Cheguei com sonhos de elegância arquitetônica e soluções inovadoras. Eu tinha uma bela arquitetura de microsserviços mapeada que substituiria nosso mecanismo de recomendação monolítico por algo escalável e sustentável. Eu estava pronto para evangelizar o GraphQL e o sourcing de eventos. Eu havia praticado meu discurso sobre a modernização de nossa pilha de tecnologia.  Então a realidade bateu. O que a empresa realmente se importa são as métricas que movem a agulha do negócio.  Latência reduzida em 5 ms com um algoritmo inteligente usando hash consistente e estruturas de dados probabilísticas? O comitê de revisão de arquitetura assentiu educadamente enquanto verificava seus e-mails. Aumentou a taxa de cliques em 0,1% com uma simples alteração de CSS que deixou o botão azul em vez de verde? A liderança estava subitamente espreitando em volta da minha mesa pedindo atualizações diárias.  Uma das nossas "inovações" mais celebradas recentemente foi literalmente mover um botão 20 pixels para cima na página. Isso gerou US$ 140 milhões em receita trimestral adicional. O engenheiro que testou A/B essa mudança foi promovido mais rápido do que as pessoas que passaram meses refatorando infraestrutura crítica.  Os engenheiros mais bem-sucedidos que observei não são necessariamente os mais brilhantes — eles são aqueles que entendem quais métricas são importantes para a liderança (geralmente MAU, retenção e receita) e se concentram incansavelmente nelas.  A arte da vitória incremental  Em startups, eu estava acostumado a reescritas massivas e do zero e mudanças drásticas. Na FAANG, aprendi que melhorias incrementais são a moeda do sucesso.  Grandes mudanças radicais são arriscadas e politicamente difíceis. Os engenheiros que prosperam são aqueles que conseguem dividir grandes melhorias em uma série de pequenas mudanças seguras que podem ser enviadas independentemente. É menos glamoroso, mas muito mais eficaz.  A narrativa supera a implementação  Essa foi talvez minha maior revelação: sua capacidade de contar uma história convincente sobre seu trabalho geralmente é mais importante do que o trabalho em si.  Já vi projetos medíocres serem celebrados porque seus líderes de tecnologia eram mestres em criar narrativas em torno de impacto e valor comercial. Por outro lado, já vi conquistas técnicas inovadoras serem ignoradas porque os engenheiros não conseguiam explicar por que alguém deveria se importar.  Aprender a traduzir trabalho técnico em histórias de impacto empresarial foi a habilidade mais importante que desenvolvi.  Como eu me adaptei (e você também pode)  Construa relacionamentos com liderança  Talvez a lição mais contraintuitiva foi perceber que a excelência técnica por si só não me levaria aonde eu queria chegar. Nas minhas empresas anteriores, ser o melhor engenheiro era o suficiente. Na FAANG, descobri que os engenheiros que realmente prosperavam eram aqueles que construíam relacionamentos fortes com a liderança, ao mesmo tempo em que incorporavam os princípios da empresa.  Isso não significa se tornar uma pessoa que diz sim ou fazer política de forma negativa. Significa entender que diretores e engenheiros principais operam em uma realidade diferente, com restrições diferentes. Eles estão fazendo malabarismos com prioridades organizacionais, batalhas de contagem de funcionários e revisões trimestrais de negócios enquanto você se preocupa com migrações de esquemas de banco de dados.  Comecei a agendar cafés mensais com minha Diretora, não para discutir meus projetos, mas para entender seus desafios. Eu me ofereci para criar os slides técnicos para suas apresentações trimestrais. Quando a liderança anunciou novas iniciativas, fiz um esforço para conectar o trabalho da nossa equipe a essas metas mais amplas e enquadrei isso em termos de valores da empresa.  O resultado? Quando projetos críticos precisaram de um dono, meu nome surgiu. Quando reorganizações aconteceram (e elas sempre acontecem), o estatuto da minha equipe se expandiu. E quando precisei de suporte para uma decisão técnica controversa, tive aliados no nível de liderança que confiaram no meu julgamento.  Ser visível para a liderança sem parecer autopromocional é uma forma de arte. A chave é genuinamente agregar valor de maneiras que também mostrem suas capacidades. Não espere ser "descoberto" - posicione-se ativamente como alguém que entende as camadas técnicas e comerciais da organização.  Foco na multiplicação de força  Parei de tentar ser o herói que escreve mais código ou que cria a solução mais inteligente. Em vez disso, concentrei-me em tornar todos ao meu redor mais eficazes.  Criei uma documentação melhor. Criei ferramentas para automatizar tarefas comuns. Passei um tempo orientando engenheiros juniores. Identifiquei gargalos em nossos processos e os consertei.  Essas contribuições raramente aparecem diretamente nas métricas de desempenho, mas criam uma reputação de alguém que torna toda a equipe melhor, o que é muito mais valioso no nível sênior.  Construa seu capital político  Comecei a tratar a construção de relacionamentos como parte do meu trabalho, não uma distração dele. Agendei conversas regulares para tomar café com engenheiros de outras equipes. Voluntaria-me para iniciativas multifuncionais. Fiz questão de entender no que outras equipes estavam trabalhando e como o trabalho da minha equipe as afetava.  Quando precisei de suporte para um projeto ou uma decisão de design, não precisei mais convencer estranhos. Eu podia entrar em contato com pessoas com quem já havia construído relacionamentos.  Aprenda a dizer não (estrategicamente)  Em startups, eu dizia sim para tudo — é assim que você sobrevive em um ambiente com recursos limitados. Na FAANG, dizer sim para tudo é uma receita para o esgotamento e a mediocridade.  Aprendi a avaliar solicitações com base na visibilidade, impacto e alinhamento com meus objetivos de carreira e prioridades da empresa. Fiquei confortável dizendo: "Esse não é o melhor uso do meu tempo agora, mas aqui está o que posso fazer em vez disso..."  Essa abordagem seletiva me permitiu focar no trabalho que realmente importava.  Encontre o seu nicho  Os engenheiros seniores mais respeitados que conheço têm uma especialidade — eles não são apenas genericamente bons em tudo. Eles são "o especialista em desempenho" ou "o guru da confiabilidade" ou "o especialista em dimensionamento".  Desenvolvi deliberadamente expertise em observabilidade de sistemas distribuídos. Tornei-me o mago do Prometheus e OpenTelemetry da nossa equipe, construí painéis Grafana personalizados que realmente faziam sentido e criei um sistema de amostragem de rastreamento que reduziu nossos custos de observabilidade em 72%, ao mesmo tempo em que melhorava nossa relação sinal-ruído.  Essa especialização significou que fui puxado para revisões de arquitetura para sistemas de alta escala e me tornei a pessoa a quem recorrer quando as coisas davam errado na produção. Meu pager pode disparar com mais frequência, mas estou resolvendo os desafios que realmente me interessam, não apenas qualquer ticket que esteja no topo do backlog do sprint.  Os benefícios inesperados  Apesar do choque cultural inicial, descobri vantagens inesperadas na vida na FAANG:    : Depois de trabalhar em empresas menores, o alcance absoluto do que construímos é alucinante. É profundamente gratificante saber que nosso trabalho afeta positivamente a vida de milhões de pessoas todos os dias. Escala e impacto    : A complexidade dos problemas e os recursos disponíveis para resolvê-los são inigualáveis. Oportunidades de aprendizagem    : a marca no meu currículo e a rede que construí abrirão portas para o resto da minha carreira. Capital de carreira    : talvez as mais gratificantes sejam as histórias ocasionais de clientes que aparecem — como nossa tecnologia ajudou alguém a permanecer conectado durante uma pandemia, permitiu que uma pequena empresa sobrevivesse ou tornou a vida cotidiana um pouco melhor para alguém do outro lado do mundo. Histórias de impacto humano  Vale a pena?  Cinco anos depois, eu faria a mesma escolha novamente? Com certeza — mas com expectativas mais realistas.  O trabalho não é sobre ser o herói da codificação que comete 2.000 linhas de código perfeito diariamente ou o gênio solitário que arquiteta o próximo sistema revolucionário. É sobre alavancar a escala massiva da empresa para criar impacto. É sobre navegar pela complexidade — técnica, organizacional e humana — para entregar produtos usados por centenas de milhões.  Se você está considerando uma função sênior em uma empresa FAANG, entre com os olhos abertos. Os desafios serão diferentes do que você espera. Você passará mais tempo em documentos de design do que em seu IDE. Você precisará se tornar fluente em princípios da empresa, mesmo que ocasionalmente pareçam linguagem corporativa. Você terá que aprender uma nova definição de sucesso, onde seu gráfico de contribuição do GitHub parece esparso, mas sua influência está em todos os lugares.  Mas se você puder se adaptar, ganhará habilidades que são impossíveis de desenvolver em qualquer outro lugar. A satisfação de ver seu trabalho impactar milhões de usuários é real. E você pode descobrir que o papel que você realmente tem — parte diplomata, parte arquiteto, parte coach — é mais interessante do que o papel puramente técnico que você imaginou.   O autor é um engenheiro de software sênior em uma empresa FAANG, onde eles são especialistas em observabilidade de sistemas distribuídos. Eles se juntaram à FAANG há cinco anos, depois de trabalhar em uma empresa de serviços e uma empresa de tecnologia de médio porte, ganhando experiência com ambientes estruturados antes de mergulhar na complexidade de uma gigante da tecnologia.

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A verdade sobre engenharia sênior na FAANG — não é o que você espera

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