Kiedy w końcu dostałem list z ofertą pracy z oszałamiającym pakietem wynagrodzeń i prestiżowym logo na górze, poczułem, że mi się udało. Po latach pracy w firmie usługowej, a następnie w średniej wielkości firmie technologicznej, gdzie procesy były stosunkowo proste, a oczekiwania jasne, zmierzałem do obiecanej krainy: stanowiska starszego inżyniera w firmie FAANG.  Wizje najnowocześniejszej technologii, błyskotliwych współpracowników i pracy nad produktami używanymi przez miliardy ludzi tańczyły w mojej głowie. Wyobrażałem sobie głębokie dyskusje techniczne przy darmowych lunchach dla smakoszy i rozwiązywanie złożonych problemów inżynieryjnych, które zmienią świat.  Pięć lat później nadal tu jestem, ale moje doświadczenie było... inne niż się spodziewałem. Niekoniecznie gorsze — pod wieloma względami lepsze — ale zdecydowanie nie takie, jakie sobie wyobrażałem. Gdyby ktoś pokazał mi film „dzień z życia” mojej prawdziwej pracy, zanim ją rozpocząłem, mógłbym pomyśleć, że pokazuje mi zupełnie niewłaściwą rolę.  Jeśli zamierzasz ubiegać się o stanowisko kierownicze w dużym przedsiębiorstwie technologicznym, oto co chciałbym, żeby ktoś mi powiedział, zanim zacząłem pracę.  Sprawdzenie rzeczywistości  Narzędzia wewnętrzne są złożone  Moje pierwsze wyzwanie pojawiło się podczas onboardingu. Wewnętrzny krajobraz narzędzi był rozległy i wyrafinowany, z dziesiątkami niestandardowych systemów do nauczenia.  Chcesz uruchomić zapytanie na danych produkcyjnych lub dokonać prostej zmiany konfiguracji? Często wymaga to poruszania się po wielu systemach, procesów zatwierdzania, a czasem koordynacji z zespołami w różnych strefach czasowych.  Pewnego pamiętnego dnia spędziłem kilka godzin, pracując nad przepływem pracy uprawnień dla usługi, której właścicielem był mój zespół. Proces był dokładny — zaprojektowany pod kątem bezpieczeństwa i rozliczalności — ale zdecydowanie krzywa uczenia się dla kogoś nowego.  Pewnego pamiętnego dnia spędziłem cztery godziny, próbując uzyskać pozwolenie na przeglądanie logów usługi, którą posiadał mój zespół. Przepływ pracy zatwierdzania wysłał mnie przez cykliczne odniesienie, które wywołałoby zazdrość każdej funkcji rekurencyjnej.  Jasne, jest dokumentacja — tysiące stron, większość z nich jest nieaktualna. Pierwsze trzy miesiące spędziłem na nauce akronimów (według moich ostatnich obliczeń mieliśmy 347 wewnętrznych TLA) i na ustalaniu, która wiki zawiera dokładne informacje o systemie, nad którym pracowałem. Nie umknęła mi ironia tworzenia eleganckich, intuicyjnych produktów dla ogółu społeczeństwa, podczas gdy nasze wewnętrzne narzędzia wyglądały, jakby zostały zaprojektowane w 1995 roku.  Kodowanie to łatwa część  Kiedy dołączyłem, spodziewałem się, że większość czasu spędzę na rozwiązywaniu trudnych problemów technicznych. W rzeczywistości około 20% czasu poświęcam na pisanie kodu. Reszta? Spotkania. Dokumentacja. Recenzje. Planowanie. Polityka.  Jako starszy inżynier, twoja wartość nie jest mierzona ilością kodu, który piszesz — jest mierzona tym, jak bardzo pomagasz innym i kierujesz organizacją, aby wykonać zadania. Musiałem szybko zmienić myślenie o sobie z producenta kodu na mnożnik siły.  Ukryta hierarchia  Na papierze firmy FAANG mają stosunkowo płaskie hierarchie z prostymi poziomami inżynieryjnymi. W praktyce istnieje złożona sieć nieoficjalnych struktur władzy.  Są inżynierowie, którzy są tam od wczesnych dni — mogą być na tym samym szczeblu co ty na drabinie kariery, ale ich opinie mają dziesięć razy większą wagę w przeglądach projektów. Są zespoły „o dużej widoczności” pracujące nad projektami strategicznymi i zespoły „konserwacyjne”, które utrzymują krytyczną infrastrukturę w działaniu, ale otrzymują mniejsze uznanie.  Szybko orientujesz się, że tytuł starszego inżyniera może oznaczać zupełnie różne rzeczy w zależności od zespołu i organizacji, w której pracujesz. Starszy inżynier w zespole zajmującym się produktami konsumenckimi może pracować nad zupełnie innymi wyzwaniami niż inżynier zajmujący się infrastrukturą chmurową lub systemami uczenia maszynowego.  Co naprawdę się liczy  Metryki ponad innowacjami  Przyszedłem z marzeniami o architektonicznej elegancji i innowacyjnych rozwiązaniach. Miałem zaplanowaną piękną architekturę mikrousług, która zastąpiłaby nasz monolityczny silnik rekomendacji czymś skalowalnym i łatwym w utrzymaniu. Byłem gotowy ewangelizować GraphQL i event sourcing. Ćwiczyłem swoją prezentację na temat modernizacji naszego stosu technologicznego.  Potem rzeczywistość uderzyła. Tym, na czym firma naprawdę się interesuje, są wskaźniki, które poruszają igłę biznesową.  Zmniejszenie opóźnienia o 5 ms dzięki sprytnemu algorytmowi wykorzystującemu spójne haszowanie i probabilistyczne struktury danych? Komitet ds. przeglądu architektury skinął uprzejmie głową, sprawdzając swoje e-maile. Zwiększenie współczynnika klikalności o 0,1% dzięki prostej zmianie CSS, która sprawiła, że przycisk stał się niebieski zamiast zielonego? Przywódcy nagle czaili się przy moim biurku, prosząc o codzienne aktualizacje.  Jedną z naszych najbardziej znanych ostatnich „innowacji” było dosłownie przesunięcie przycisku o 20 pikseli wyżej na stronie. Przyniosło to dodatkowe 140 milionów dolarów kwartalnego przychodu. Inżynier, który przeprowadził testy A/B tej zmiany, awansował szybciej niż osoby, które spędziły miesiące na refaktoryzacji krytycznej infrastruktury.  Najbardziej skuteczni inżynierowie, których obserwowałem, niekoniecznie byli najgenialniejsi — to ci, którzy rozumieli, które wskaźniki są ważne dla kadry kierowniczej (zwykle wskaźnik MAU, retencja i przychody), i nieustannie się na nich skupiali.  Sztuka stopniowego wygrywania  W startupach byłem przyzwyczajony do ogromnych, gruntownego przepisywania i drastycznych zmian. W FAANG nauczyłem się, że stopniowe ulepszenia są walutą sukcesu.  Duże, radykalne zmiany są ryzykowne i trudne politycznie. Inżynierowie, którzy odnoszą sukcesy, to ci, którzy potrafią rozbić ogromne ulepszenia na serię małych, bezpiecznych zmian, które można wprowadzić niezależnie. To mniej efektowne, ale o wiele bardziej skuteczne.  Opowiadanie historii jest ważniejsze od wdrażania  To było chyba moje największe objawienie: umiejętność opowiadania wciągającej historii o swojej pracy jest często ważniejsza niż sama praca.  Widziałem przeciętne projekty, które były chwalone, ponieważ ich liderzy techniczni byli mistrzami w tworzeniu narracji wokół wpływu i wartości biznesowej. Z drugiej strony widziałem przełomowe osiągnięcia techniczne ignorowane, ponieważ inżynierowie nie potrafili wyjaśnić, dlaczego ktokolwiek miałby się tym przejmować.  Najważniejszą umiejętnością, jaką rozwinąłem, była dla mnie nauka przekształcania prac technicznych w historie o wpływie na biznes.  Jak się dostosowałem (i Ty też możesz)  Buduj relacje z kierownictwem  Być może najbardziej kontrintuicyjną lekcją było uświadomienie sobie, że sama doskonałość techniczna nie doprowadzi mnie tam, gdzie chcę. W moich poprzednich firmach bycie najlepszym inżynierem było wystarczające. W FAANG odkryłem, że inżynierowie, którzy naprawdę się rozwijali, to ci, którzy budowali silne relacje z kierownictwem, jednocześnie ucieleśniając zasady firmy.  Nie oznacza to stania się osobą „tak” lub uprawiania polityki w negatywny sposób. Oznacza to zrozumienie, że dyrektorzy i główni inżynierowie działają w innej rzeczywistości z innymi ograniczeniami. Żonglują priorytetami organizacyjnymi, bitwami o liczbę pracowników i kwartalnymi przeglądami biznesowymi, podczas gdy Ty martwisz się o migracje schematów baz danych.  Zacząłem umawiać się na miesięczne spotkania przy kawie z moją Dyrektor, nie po to, aby omawiać moje projekty, ale aby zrozumieć jej wyzwania. Zgłosiłem się na ochotnika do tworzenia technicznych slajdów do jej kwartalnych prezentacji. Kiedy kierownictwo ogłosiło nowe inicjatywy, starałem się połączyć pracę naszego zespołu z tymi szerszymi celami i ująć ją w kategoriach wartości firmy.  Rezultat? Kiedy krytyczne projekty potrzebowały właściciela, pojawiało się moje nazwisko. Kiedy dochodziło do reorganizacji (a zawsze dochodziło), statut mojego zespołu się rozszerzał. A kiedy potrzebowałem wsparcia w kontrowersyjnej decyzji technicznej, miałem sojuszników na szczeblu kierowniczym, którzy ufali mojemu osądowi.  Bycie widocznym dla kierownictwa bez wydawania się samopromocyjnym jest formą sztuki. Kluczem jest prawdziwe dodawanie wartości w sposób, który jednocześnie pokazuje twoje możliwości. Nie czekaj, aż zostaniesz „odkryty” – aktywnie pozycjonuj się jako ktoś, kto rozumie zarówno techniczne, jak i biznesowe warstwy organizacji.  Skup się na mnożeniu siły  Przestałem próbować być bohaterem, który pisze najwięcej kodu lub wymyśla najsprytniejsze rozwiązanie. Zamiast tego skupiłem się na tym, aby wszyscy wokół mnie byli bardziej skuteczni.  Stworzyłem lepszą dokumentację. Zbudowałem narzędzia do automatyzacji typowych zadań. Poświęciłem czas na mentoring młodszych inżynierów. Zidentyfikowałem wąskie gardła w naszych procesach i naprawiłem je.  Tego rodzaju wkład rzadko przekłada się bezpośrednio na wskaźniki wydajności, ale buduje reputację osoby, która przyczynia się do poprawy pracy całego zespołu — co jest o wiele cenniejsze na szczeblu kierowniczym.  Zbuduj swój kapitał polityczny  Zacząłem traktować budowanie relacji jako część mojej pracy, a nie jako odciąganie od niej. Zaplanowałem regularne pogawędki przy kawie z inżynierami z innych zespołów. Zgłaszałem się na ochotnika do inicjatyw międzyfunkcyjnych. Upewniłem się, że rozumiem, nad czym pracują inne zespoły i jak praca mojego zespołu na nie wpływa.  Kiedy potrzebowałam wsparcia przy jakimś projekcie lub przy podejmowaniu decyzji projektowej, nie musiałam już przekonywać obcych ludzi — mogłam zwrócić się do osób, z którymi już wcześniej nawiązałam relacje.  Naucz się mówić „nie” (strategicznie)  W startupach mówiłem „tak” na wszystko — tak przetrwasz w środowisku ograniczonych zasobów. W FAANG mówienie „tak” na wszystko to przepis na wypalenie i przeciętność.  Nauczyłem się oceniać prośby na podstawie widoczności, wpływu i zgodności zarówno z moimi celami zawodowymi, jak i priorytetami firmy. Zacząłem swobodnie mówić: „To nie jest najlepsze wykorzystanie mojego czasu w tej chwili, ale oto, co mogę zrobić zamiast tego...”  Dzięki takiemu selektywnemu podejściu mogłem skupić się na pracy, która naprawdę miała znaczenie.  Znajdź swoją niszę  Najbardziej szanowani starsi inżynierowie, jakich znam, mają specjalizację — nie są po prostu dobrzy we wszystkim. Są „ekspertami od wydajności”, „guru niezawodności” lub „specjalistami od skalowania”.  Celowo rozwinąłem wiedzę specjalistyczną w zakresie obserwowalności systemów rozproszonych. Zostałem naszym zespołem w zakresie Prometheus i OpenTelemetry, zbudowałem niestandardowe pulpity Grafana, które faktycznie miały sens, i stworzyłem system próbkowania śladów, który zmniejszył nasze koszty obserwowalności o 72%, jednocześnie poprawiając nasz stosunek sygnału do szumu.  Ta specjalizacja oznaczała, że zostałem wciągnięty w przeglądy architektury dla systemów o dużej skali i stałem się osobą, do której zwracano się, gdy coś szło nie tak w produkcji. Mój pager może dzwonić częściej, ale rozwiązuję wyzwania, które naprawdę mnie interesują, a nie tylko te, które są na szczycie listy zadań sprintu.  Nieoczekiwane korzyści  Pomimo początkowego szoku kulturowego, odkryłem nieoczekiwane zalety życia w FAANG:    : Po pracy w mniejszych firmach, sam zasięg tego, co budujemy, jest oszałamiający. Głęboko satysfakcjonujące jest wiedzieć, że nasza praca pozytywnie wpływa na życie milionów ludzi każdego dnia. Skala i wpływ    : Złożoność problemów i zasoby dostępne do ich rozwiązania są niezrównane. Możliwości uczenia się    : Marka, którą widnieje w moim CV, i sieć kontaktów, które zbudowałem, otworzą mi drzwi do reszty kariery. Kapitał zawodowy    : Być może najbardziej satysfakcjonujące są okazjonalne historie klientów, które się pojawiają — w jaki sposób nasza technologia pomogła komuś pozostać w kontakcie podczas pandemii, umożliwiła przetrwanie małej firmie lub sprawiła, że codzienne życie stało się odrobinę lepsze dla kogoś, kto mieszka na drugim końcu świata. Historie o wpływie na ludzi  Czy warto?  Czy po pięciu latach dokonałbym tego samego wyboru jeszcze raz? Zdecydowanie — ale z bardziej realistycznymi oczekiwaniami.  Praca nie polega na byciu bohaterem kodowania, który pisze 2000 linii idealnego kodu dziennie lub samotnym geniuszem, który tworzy architekturę kolejnego rewolucyjnego systemu. Chodzi o wykorzystanie ogromnej skali firmy, aby wywrzeć wpływ. Chodzi o poruszanie się po złożoności — technicznej, organizacyjnej i ludzkiej — aby dostarczać produkty używane przez setki milionów ludzi.  Jeśli rozważasz stanowisko kierownicze w firmie FAANG, podejdź do tego z otwartymi oczami. Wyzwania będą inne, niż się spodziewasz. Więcej czasu spędzisz w dokumentach projektowych niż w swoim IDE. Będziesz musiał biegle posługiwać się zasadami firmy, nawet jeśli czasami brzmią jak korporacyjny żargon. Będziesz musiał nauczyć się nowej definicji sukcesu, w której wykres Twojego wkładu w GitHub wygląda na skąpy, a Twój wpływ jest wszędzie.  Ale jeśli potrafisz się dostosować, zdobędziesz umiejętności, których nie da się rozwinąć nigdzie indziej. Satysfakcja z patrzenia, jak twoja praca wpływa na miliony użytkowników, jest prawdziwa. I możesz po prostu odkryć, że rola, którą faktycznie pełnisz — częściowo dyplomata, częściowo architekt, częściowo trener — jest ciekawsza niż czysto techniczna rola, którą sobie wyobrażałeś.   Autor jest starszym inżynierem oprogramowania w firmie FAANG, gdzie specjalizują się w obserwowalności systemów rozproszonych. Dołączyli do FAANG pięć lat temu po pracy w firmie usługowej i średniej wielkości firmie technologicznej, zdobywając doświadczenie w środowiskach strukturalnych, zanim zanurzyli się w złożoności giganta technologicznego.

This story contains new, firsthand information uncovered by the writer.

Read My Stories

Ten dźwięk jest produkowany w oryginalnym języku historii!

Prawda o starszym inżynierze w FAANG — to nie to, czego się spodziewasz

About Author

UWAGI

ZAWIEŚĆ TAGI

ARTYKUŁ TEN ZOSTAŁ PREZENTOWANY W

Related Stories

Verified Writers

The #Decentralized-Internet Writing Contest

Meet the Writer: HackerNoon's Contributor Emmanuel Nwaka, Content Marketing Professional

Meet Sora: HackerNoon Company of the Week

Verified Writers

The #Decentralized-Internet Writing Contest

Meet the Writer: HackerNoon's Contributor Emmanuel Nwaka, Content Marketing Professional

Meet Sora: HackerNoon Company of the Week

Light-Mode

Classic

Newspaper

Minty

Dark-Mode

Neon Noir

Minty

HN StartUps