Cuando finalmente recibí esa carta de oferta con el deslumbrante paquete de compensación y el prestigioso logo en la parte superior, sentí que lo había logrado. Tras años trabajando en una empresa de servicios y luego en una empresa tecnológica de nivel medio, donde los procesos eran relativamente sencillos y las expectativas claras, me encaminaba hacia la tierra prometida: un puesto de Ingeniería Sénior en una empresa FAANG.  Visiones de tecnología de vanguardia, colegas brillantes y el trabajo en productos utilizados por miles de millones de personas danzaban en mi cabeza. Imaginé profundas discusiones técnicas con almuerzos gourmet gratuitos y la resolución de complejos problemas de ingeniería que cambiarían el mundo.  Cinco años después, sigo aquí, pero mi experiencia ha sido... diferente a lo esperado. No necesariamente peor, en muchos sentidos mejor, pero definitivamente no fue lo que había imaginado. Si alguien me hubiera mostrado un video de "un día en mi vida laboral" antes de empezar, podría haber pensado que me estaban mostrando el puesto equivocado.  Si estás camino a un puesto de alto nivel en un gigante tecnológico, esto es lo que desearía que alguien me hubiera dicho antes de empezar.  La verificación de la realidad  Las herramientas internas son complejas  Mi primer desafío surgió durante la incorporación. El conjunto de herramientas internas era amplio y sofisticado, con docenas de sistemas personalizados que aprender.  ¿Desea ejecutar una consulta con datos de producción o realizar un cambio simple de configuración? Esto suele requerir la gestión de múltiples sistemas, procesos de aprobación y, en ocasiones, la coordinación con equipos en diferentes zonas horarias.  Un día memorable, pasé varias horas trabajando en un flujo de trabajo de permisos para un servicio propiedad de mi equipo. El proceso fue minucioso, diseñado para la seguridad y la rendición de cuentas, pero sin duda fue una curva de aprendizaje para alguien nuevo.  Un día memorable, pasé cuatro horas intentando obtener permiso para ver los registros de un servicio propiedad de mi equipo. El flujo de trabajo de aprobación me enviaba a través de una referencia circular que pondría celosa a cualquier función recursiva.  Claro, hay documentación: miles de páginas, la mayoría desactualizada. Pasé mis primeros tres meses aprendiendo acrónimos (teníamos 347 TLA internos, según mi último recuento) y averiguando qué wiki contenía la información precisa del sistema en el que estaba trabajando. No se me escapó la ironía de crear productos elegantes e intuitivos para el público mientras nuestras herramientas internas parecían diseñadas en 1995.  La codificación es la parte fácil  Cuando me uní, esperaba dedicar la mayor parte de mi tiempo a resolver problemas técnicos complejos. En realidad, dedico aproximadamente el 20% de mi tiempo a escribir código. ¿El resto? Reuniones. Documentación. Revisiones. Planificación. Política.  Como ingeniero sénior, tu valor no se mide por la cantidad de código que escribes, sino por cuánto facilitas a otros y guías a la organización para que las cosas se hagan. Tuve que cambiar rápidamente de considerarme un productor de código a un multiplicador de fuerza.  La jerarquía oculta  En teoría, las empresas FAANG tienen jerarquías relativamente planas con niveles de ingeniería simples. En la práctica, existe una compleja red de estructuras de poder no oficiales.  Están los ingenieros que llevan ahí desde el principio; quizá estén al mismo nivel que tú en la escala profesional, pero sus opiniones tienen mucho más peso en las revisiones de diseño. Están los equipos de "alta visibilidad" que trabajan en proyectos estratégicos, y los equipos de "mantenimiento" que mantienen la infraestructura crítica en funcionamiento, pero reciben menos reconocimiento.  Aprendes rápidamente que un título de ingeniero sénior puede significar cosas muy diferentes según el equipo y la organización en la que estés. Un ingeniero sénior en un equipo de productos de consumo podría estar trabajando en desafíos fundamentalmente diferentes a los de uno en infraestructura de nube o sistemas ML.  Lo que realmente importa  Métricas por encima de la innovación  Llegué con el sueño de una arquitectura elegante y soluciones innovadoras. Tenía una atractiva arquitectura de microservicios diseñada para reemplazar nuestro monolítico motor de recomendaciones por algo escalable y fácil de mantener. Estaba listo para promover GraphQL y el abastecimiento de eventos. Había practicado mi discurso sobre la modernización de nuestra pila tecnológica.  Entonces la realidad golpeó. Lo que realmente le importa a la empresa son las métricas que impulsan el negocio.  ¿Reducir la latencia en 5 ms con un algoritmo inteligente que usa hash consistente y estructuras de datos probabilísticas? El comité de revisión de arquitectura asintió cortésmente mientras revisaba sus correos electrónicos. ¿Aumentar la tasa de clics en un 0,1 % con un simple cambio de CSS que cambió el botón a azul en lugar de verde? De repente, los directivos me rondaban la mesa pidiendo actualizaciones diarias.  Una de nuestras innovaciones más celebradas recientemente fue mover un botón 20 píxeles más arriba en la página. Esto generó $140 millones en ingresos trimestrales adicionales. El ingeniero que realizó pruebas A/B de ese cambio ascendió más rápido que quienes pasaron meses refactorizando infraestructura crítica.  Los ingenieros más exitosos que he observado no son necesariamente los más brillantes: son aquellos que entienden qué métricas son importantes para el liderazgo (generalmente MAU, retención e ingresos) y se concentran incansablemente en ellas.  El arte de la victoria incremental  En las startups, estaba acostumbrado a reescrituras masivas desde cero y cambios drásticos. En FAANG, aprendí que las mejoras incrementales son la clave del éxito.  Los cambios grandes y radicales son arriesgados y políticamente difíciles. Los ingenieros que triunfan son aquellos que pueden descomponer mejoras masivas en una serie de cambios pequeños y seguros que pueden implementarse de forma independiente. Es menos glamuroso, pero mucho más efectivo.  La narración triunfa sobre la implementación  Esta fue quizás mi mayor revelación: tu capacidad de contar una historia convincente sobre tu trabajo es a menudo más importante que el trabajo en sí.  He visto proyectos mediocres celebrados porque sus líderes técnicos fueron magistrales al crear narrativas sobre el impacto y el valor comercial. Por el contrario, he visto logros técnicos revolucionarios ignorados porque los ingenieros no pudieron explicar por qué a alguien debería importarle.  Aprender a traducir el trabajo técnico en historias de impacto empresarial ha sido la habilidad más importante que he desarrollado.  Cómo me adapté (y tú también puedes)  Construir relaciones con el liderazgo  Quizás la lección más contradictoria fue darme cuenta de que la excelencia técnica por sí sola no me llevaría adonde quería. En mis empresas anteriores, ser el mejor ingeniero era suficiente. En FAANG, descubrí que los ingenieros que realmente prosperaban eran aquellos que forjaban relaciones sólidas con los líderes, sin dejar de encarnar los principios de la empresa.  Esto no significa que debamos ser demasiado optimistas ni jugar a la política de forma negativa. Significa comprender que los directores e ingenieros principales operan en una realidad distinta con limitaciones diferentes. Están haciendo malabarismos con las prioridades organizacionales, las batallas por el número de empleados y las revisiones trimestrales del negocio, mientras que usted se preocupa por las migraciones de esquemas de bases de datos.  Empecé a programar cafés mensuales con mi directora, no para hablar de mis proyectos, sino para comprender sus desafíos. Me ofrecí a crear las diapositivas técnicas para sus presentaciones trimestrales. Cuando la dirección anunció nuevas iniciativas, me esforcé por conectar el trabajo de nuestro equipo con esos objetivos más amplios y lo enmarqué en los valores de la empresa.  ¿El resultado? Cuando proyectos críticos necesitaban un responsable, mi nombre salía a relucir. Cuando se producían reorganizaciones (y siempre ocurren), el estatuto de mi equipo se ampliaba. Y cuando necesitaba apoyo para una decisión técnica controvertida, contaba con aliados en la dirección que confiaban en mi criterio.  Ser visible para los líderes sin parecer autopromocional es todo un arte. La clave está en aportar valor de forma genuina, mostrando también tus capacidades. No esperes a que te "descubran": preséntate activamente como alguien que comprende tanto los aspectos técnicos como los de negocio de la organización.  Centrarse en la multiplicación de la fuerza  Dejé de intentar ser el héroe que más código escribe o el que encuentra la solución más ingeniosa. En cambio, me concentré en hacer que todos a mi alrededor fueran más efectivos.  Creé mejor documentación. Creé herramientas para automatizar tareas comunes. Dediqué tiempo a asesorar a ingenieros júnior. Identifiqué cuellos de botella en nuestros procesos y los solucioné.  Estas contribuciones rara vez aparecen directamente en las métricas de desempeño, pero crean una reputación de ser alguien que hace que todo el equipo mejore, lo que es mucho más valioso en el nivel superior.  Construya su capital político  Empecé a considerar la construcción de relaciones como parte de mi trabajo, no como una distracción. Programé charlas informales periódicas con ingenieros de otros equipos. Me ofrecí como voluntario para iniciativas interdisciplinarias. Me aseguré de comprender en qué estaban trabajando los demás equipos y cómo les afectaba el trabajo del mío.  Cuando necesitaba ayuda para un proyecto o una decisión de diseño, ya no tenía que convencer a desconocidos: podía recurrir a personas con las que ya había establecido relaciones.  Aprende a decir no (estratégicamente)  En las startups, decía que sí a todo; así es como se sobrevive en un entorno con recursos limitados. En FAANG, decir que sí a todo es una receta para el agotamiento y la mediocridad.  Aprendí a evaluar las solicitudes en función de su visibilidad, impacto y alineación con mis objetivos profesionales y las prioridades de la empresa. Me sentí cómodo diciendo: «No es la mejor manera de aprovechar mi tiempo ahora mismo, pero esto es lo que puedo hacer en su lugar...».  Este enfoque selectivo me permitió centrarme en el trabajo que realmente importaba.  Encuentra tu nicho  Los ingenieros sénior más respetados que conozco tienen una especialidad: no son buenos en todo. Son "expertos en rendimiento", "gurús de la fiabilidad" o "especialistas en escalabilidad".  Desarrollé deliberadamente experiencia en observabilidad de sistemas distribuidos. Me convertí en el experto en Prometheus y OpenTelemetry de nuestro equipo, creé paneles de Grafana personalizados y con sentido común, y diseñé un sistema de muestreo de trazas que redujo nuestros costos de observabilidad en un 72 %, a la vez que mejoraba nuestra relación señal-ruido.  Esta especialización me permitió involucrarme en revisiones de arquitectura para sistemas a gran escala y convertirme en la persona de referencia cuando las cosas se complicaban en producción. Puede que mi localizador suene más a menudo, pero estoy resolviendo los desafíos que realmente me interesan, no solo cualquier ticket que esté al principio del backlog del sprint.  Los beneficios inesperados  A pesar del choque cultural inicial, he encontrado ventajas inesperadas en la vida en FAANG:    : Tras trabajar en empresas más pequeñas, el alcance de lo que construimos es impresionante. Es profundamente satisfactorio saber que nuestro trabajo impacta positivamente la vida de millones de personas cada día. Escala e impacto    : La complejidad de los problemas y los recursos disponibles para resolverlos son incomparables. Oportunidades de aprendizaje    : La marca en mi currículum y la red que he construido me abrirán puertas para el resto de mi carrera. Capital profesional    : Quizás las más gratificantes son las historias ocasionales de clientes que se filtran: cómo nuestra tecnología ayudó a alguien a mantenerse conectado durante una pandemia, permitió que una pequeña empresa sobreviviera o hizo que la vida diaria fuera un poco mejor para alguien al otro lado del mundo. Historias de impacto humano  ¿Vale la pena?  Cinco años después, ¿volvería a tomar la misma decisión? Sin duda, pero con expectativas más realistas.  El trabajo no se trata de ser el héroe de la programación que escribe 2000 líneas de código perfecto a diario ni del genio solitario que diseña el próximo sistema revolucionario. Se trata de aprovechar la enorme escala de la empresa para generar impacto. Se trata de sortear la complejidad —técnica, organizativa y humana— para lanzar productos utilizados por cientos de millones de personas.  Si estás considerando un puesto directivo en una empresa FAANG, ve con los ojos bien abiertos. Los retos serán diferentes a los que esperas. Pasarás más tiempo con la documentación de diseño que con tu IDE. Necesitarás dominar los principios de la empresa, aunque a veces suenen a lenguaje corporativo. Tendrás que aprender una nueva definición de éxito: tu gráfico de contribución en GitHub parece escaso, pero tu influencia es omnipresente.  Pero si logras adaptarte, adquirirás habilidades imposibles de desarrollar en ningún otro lugar. La satisfacción de ver cómo tu trabajo impacta a millones de usuarios es real. Y quizá descubras que el rol que realmente desempeñas —parte diplomático, parte arquitecto, parte coach— es más interesante que el rol puramente técnico que imaginabas.   El autor es ingeniero de software sénior en una empresa de FAANG, especializada en observabilidad de sistemas distribuidos. Se incorporó a FAANG hace cinco años tras trabajar en una empresa de servicios y una empresa tecnológica de nivel medio, donde adquirió experiencia con entornos estructurados antes de sumergirse en la complejidad de un gigante tecnológico.

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La verdad sobre la ingeniería superior en FAANG: no es lo que esperas

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