スケーリングスタートアップに OKR を実装するためのステップバイステップガイド

OKR は、 「目標と主要な結果」の略です。

ピーター・ドラッカーは 1954 年に MBO (目標による管理)としてこれらを発明しました。インテルが最初にそれらを使用しました。その後、かつてインテルにいたジョン・ドーアが彼らを Google に引き入れました。 Googleの創設者であるラリー・ペイジとサーゲイ・ブリンは彼から学びました。

OKR には 2 つの部分があります。1 つは目的、つまり目標、もう 1 つは主要な結果、つまり成功とはどのようなものであるかです。主要な結果は目的ごとに 5 つに制限する必要があります。 OKR は単なるアウトプットではなく、結果を目指します。たとえば、単に「アプリ x を起動して」と言わないでください。代わりに、それを起動する理由を定義します。あなたはどのような変化を求めていますか？それがあなたの本当の目的です。

これを覚えておいてください。行き詰まったら、「なぜですか?」と尋ねてください。なぜこれを行うのでしょうか?多くの場合、その答えによって本当の目標が明らかになります。成功を測定することは非常に重要です。 「エンゲージメントを高める」などの漠然とした目標は役に立ちません。具体的にしてください。 「定着率を 5% 向上させる」とします。それは測定可能です。

OKR は、大局的な戦略から特定の製品開発に至るまで、あらゆる場所に適合します。彼らは高レベルのビジョンを日々の戦術と結びつけます。製品主導の企業では、あらゆるレベルの業務を調整します。

ステップバイステップ計画

あなたがスタートアップの創設者で、軌道に乗ってきたばかりだとします。

まず最初に、スタートアップの歩みにおいてこの極めて重要な瞬間に到達されたことをおめでとうございます。

この拡大と複雑さの新たな段階を進むにあたり、チームの取り組みを調整し、持続的な成長にとって本当に重要なことに焦点を当て続けることが重要です。ここで OKR が重要になります。

以下は、OKR を効果的に実装するのに役立つように設計されたステップバイステップのガイドです。

このガイドでは、明確な目標の設定、測定可能な主要な結果の定義、およびこれらの OKR が組織のあらゆるレベルで共感を呼ぶようにする方法について説明します。

運用を効率的に拡張しながら、スタートアップの俊敏性とイノベーションを維持するように調整されています。

飛び込んでみましょう！

1 日目: 戦略上のギャップを特定し、主要な仮説を立てる

午前: 戦略上のギャップを特定します。

現在のパフォーマンスデータと長期目標を確認することから始めます。部門のリーダーとのディスカッションに参加すると、会社の現在の軌道が目標から逸脱している領域が明らかになります。

このプロセスは、企業が対処しなければならない特定の課題と機会を正確に特定するために不可欠です。これにより、OKR プロセスが現実に基づいて確立され、目標が野心的かつ関連性のあるものになることが保証されます。

質問: 現在のパフォーマンスと長期目標との間にある主なギャップは何ですか?

午後: 重要な仮説を立てます。

午後は、特定されたギャップに対処する仮説の策定に移ります。これらの仮説は、ギャップの潜在的な理由を提案し、ギャップを埋める方法を提案する必要があります。このステップは、戦略の焦点を定めるために非常に重要です。これは、「どうすればよいか」という質問とその後のステップの基礎を提供し、戦略開発が仮説に基づいて的を絞ったものであることを保証します。

質問: これらの戦略的ギャップに対処するために、どのような仮説を立てることができますか?

2 日目: 「どうすればよいか」の質問を定義し、戦略的オプションをブレインストーミングする

午前: 仮説を「どうすればよいか」という質問に変換します。

以前に作成した仮説を、「どうすればよいか」という自由回答型の質問に変換します。このアプローチは創造的思考を促進し、さまざまな解決策の可能性を広げます。これらの質問は、チームに従来のソリューションを超えて考えるよう促し、イノベーションと広範な戦略的思考を促進する必要があります。

質問: 主要な仮説からどのような「どうすればよいか」という質問が生まれますか?

午後: WTP/HTW オプションのブレインストーミング。

午後は、「どうすればよいか」という質問に対処するために、どこでプレイするか、どのように勝つか (WTP/HTW) の選択肢についてブレーンストーミングを行ってください。このセッションは、ビジネスのあらゆる分野からのアイデアを奨励する、広範なものである必要があります。目標は、幅広い戦略的オプションを検討し、最終的な戦略が堅牢であるだけでなく革新的であることを保証することです。

質問: これらの「どうすればよいか」という質問に答えるために、どのような戦略的オプションをブレインストーミングできますか?

3 日目: 障壁を決定し、仮説を洗練する

午前: 各戦略オプションの障壁を特定します。

各 WTP/HTW オプションの成功を妨げる可能性があるものを特定します。これには、潜在的なリスク、市場状況、内部能力の分析が含まれます。これらの障壁を理解することは、情報に基づいて戦略的意思決定を行い、これらの戦略の実装で発生する可能性のある課題を予測するための鍵となります。

質問: 私たちの戦略的選択に対する潜在的な障壁は何ですか?

午後: 仮説を洗練します。

急いでテストに取り組むのではなく、この 2 日間を利用して、最初のフィードバックとより深い分析に基づいて仮説をさらに洗練させてください。この改良には、利用可能なデータ、業界の傾向、内部能力を考慮した仮説の批判的な検討が含まれる必要があります。目的は、仮説が関連性がありテスト可能であるだけでなく、実用的で戦略的目標と整合していることを確認することです。

質問: 特定された障壁とフィードバックに基づいて仮説をどのように洗練させてきましたか?

4 日目: 戦略を更新し、KPI を確立する

午前: 分析に基づいて戦略を更新します。

午前中の分析から得られた洞察を使用して、戦略を磨きます。これには、特定の WTP/HTW オプションの選択や、最初の仮説の修正が含まれる場合があります。改良プロセスは、戦略が経験的データと一致し、得られた洞察に適応できるようにするために不可欠です。

質問: 洗練された仮説と障壁分析に基づいて戦略をどのように更新しましたか?

午後：KPIの設定。

明確な主要パフォーマンスの定義を開始します。このステップは、目的に沿った測定可能で具体的な目標を設定するために不可欠です。これは、戦略を機能させるために監視または推進する大小の指標の集まりであり、戦略が機能していることを示します。

質問: 更新された戦略に対してどのような KPI を確立しましたか?

5 日目: 戦略目標を策定する

主要なリーダーシップチームのメンバーを集めて、3 ～ 5 つのハイレベルな全社目標を策定します。これらは会社の長期ビジョンに沿った野心的なものである必要があり、これまでの作業の直接の結果である必要があります。このステップは、会社全体の明確な戦略的方向性を設定するために重要です。

質問: 私たちが策定した 3 ～ 5 つの戦略目標は何ですか?

6 日目: 目標を伝え、質問に取り組む

午前: 全社的に目標を伝達します。

定義された目標をすべての従業員に提示し、その重要性と、それが会社のより広範なビジョンとどのように一致するかを明確に説明します。効果的なコミュニケーションは、組織全体の賛同と理解を確保するための鍵であり、導入を成功させるためには不可欠です。

午後：質疑応答

従業員が会社の OKR を明確にし、より深く理解するために質問できるセッションを開催します。

質問: Q&A セッションで取り上げられる主な懸念事項は何ですか?

7 日目: 部門別の目標の内訳と主要な結果の作成

午前：部門別ワークショップ

各部門は、部門長または OKR チャンピオンが進行役を務めるワークショップを開催する必要があります。目的は、会社の OKR が部門の目標にどのように変換されるかを解釈することです。このステップにより、各部門がより広範な目標を達成する上での自分の役割を確実に理解し、当事者意識と目的の明確さを促進します。

質問: 各部門は会社の OKR を部門の目標にどのように変換しましたか?

午後: 各部門の主要な結果を作成します。

部門の目標ごとに 3 ～ 5 つの主要な結果を作成します。これらは定量化可能であり、困難ではありますが、達成可能である必要があります。この段階は、各部門の明確なロードマップを作成し、その取り組みが会社全体の目標にどのように貢献するかを概説するために非常に重要です。

質問: 各部門が確立した主な成果は何ですか?

8 日目: 追跡メカニズムと四半期半ばのチェックイン計画を確立する

午前: 追跡ツールをセットアップし、チーム メンバーをトレーニングします。

主要な結果の進捗状況を追跡するためのツールを選択して実装します。すべてのチームメンバーがツールを効果的に使用できるようにトレーニングを提供します。このステップは、進捗状況の可視性を維持し、説明責任を確保するために不可欠です。

質問: どのような追跡ツールを導入しましたか?また、チームはどのようにトレーニングされましたか?

午後: 四半期の半ばと四半期末のチェックインを計画します。

四半期半ばのレビュー会議に向けて計画と議題を整理します。この会議は、進捗状況を確認し、障壁を特定し、必要な調整を行うように設計される必要があります。このチェックインの計画は、チームを順調に進め、予期せぬ課題に適応するために重要です。あらゆるレベルで OKR プロセスに関するフィードバックのためのチャネルを確立します。

質問: 四半期半ばと四半期末のチェックインに対する当社のアプローチは何ですか?

50 日目 (四半期中): 次の四半期の OKR を計画する

次の四半期の OKR の設定を開始する

現在の四半期からの学習とフィードバックを使用して、次の四半期の目標と主要な結果を設定するプロセスを開始します。この前向きな計画により、継続的な戦略的調整と改善が保証されます。

60 日目: 継続的改善セッション

OKR プロセスを改善するためのセッションを実施する

OKR プロセスの実装に関する洞察を収集し、将来のサイクルに向けて改良および改善する方法について話し合います。この反省は継続的な改善にとって極めて重要であり、OKR プロセスが効果的であり、企業の進化するニーズに関連したものであることを保証します。

結論

OKR を実装することで、スタートアップは成長の課題をより効果的に乗り越えるだけでなく、チームメンバーに目的意識と責任感を植え付けることができます。 OKR を実装するときは、目的地と同じくらい旅も重要であることを忘れないでください。適応性と反復が鍵となります。そうすることで、チームが新たな高みに到達し、ビジネスの世界のダイナミックな状況の中で長期的な成功を維持できるようになります。