上司に聞いてみてください。私の仕事ではありません。とにかく彼らは私の言うことを聞きません。 あなたはおそらく、同僚や同僚がこれらの言葉を何百万回も言っているのを聞いたことがあるでしょう。 21 世紀の職場では、問題を解決する責任を引き受けることをためらっています。 従業員が自ら率先して発言するのではなく、タスクが食物連鎖の中に押し込まれるのを待つことがあまりにも多い。それは彼らのせいではありませんが、必ずしも経営陣のせいでもありません。 2019年の研究では、従業員のアイデアを抑圧するマネージャーの「自分たちのやり方に固執する」アプローチだけでなく、下からの意見に基づいて行動する権限が欠如していることが判明した。 ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された 彼らは、アイデアに基づいてすぐに行動することができないため、最前線で過ごした時間を考慮すると、チームメンバーの方が自分よりも優れた洞察力を持っている可能性が高いとわかっていても、アイデアを探し出すことさえしません。 しかし、そのような権限を与えられた雰囲気を作り出すのは難しいため、マネージャーがすべての高レベルの問題を解決する責任を負うという文化が根強く残っています。 私は最近 と対談することができました。 Atif の履歴書は、私がこれまで見た中で最も多様で印象的な履歴書の 1 つで、Amazon、Volvo、MGM、McDonald's などの企業で幹部の役職を歴任しています。 、サクセス ストーリー ポッドキャストで Atif Rafiq 同氏が説明したように、ハンバーガー、車、リゾートパッケージのいずれを販売する場合でも、意思決定と問題解決、つまり情報に基づいた協力的な意思決定と問題解決がビジネスの成功の核心です。 独立した洞察を収集する 最大の問題の 1 つは、従業員のインサイトを収集するプロセスがほとんどないことです。 私はフィードバックについて話しているのではありません。 私は最近、その側面について何度も書いてきました。あなたの決定が従業員の共感を呼び、従業員のエクスペリエンスを向上させるようにしてください。しかし、それは事後的なアプローチであり、私が最近考えているのは、それを積極的なアプローチにすることです。 意思決定が進み始める前に、できるだけ多くの洞察を取得して、正しいことに焦点を当てていることを確認します。 アティフはこれを、下流の仕事を上流に移すことだと呼んだ。特定の期限までに、または特定の予算内で問題を解決する必要がなくても、アイデアが湧き出るようにすることで、プレッシャーを軽減します。 独立した情報を収集すると、パターンが見え始めます。これをデータ主導の意思決定と呼ぶ人もいるかもしれませんが、それは少し異なります。フィードバックを通じて問題を修正する方法を学ぶ代わりに、これまで考えもしなかった疑問が生じます。 未知なるもの。 自信を持って未知への挑戦 「私たちが知っているように、既知の既知のものが存在します。私たちが知っていることは知っています。また、既知の未知の要素があることもわかっています。つまり、私たちは知らないことがいくつかあることを知っています。しかし、未知の未知も存在します。私たちが知らないもの、私たちが知らないものなのです。」 – ドナルド・ラムズフェルド この引用は、その文脈に関係なく、常に私を魅了してきました。なぜなら、未知のものが存在することを受け入れ始めると、自分が知って 思っているすべてのことに疑問を抱くようになるからです。 いると これは、ジョセフ・ルフトとハリントン・インガムによる のひねりです。非常に簡単に言うと (心理学の教授とは呼ばないでください)、ジョハリ ウィンドウは 2 行 2 列のマトリックスであり、自分自身と他人の両方に知られているもの、自分に知られているものと他人に知られていないもの、自分に知られていないものと他人に知られているもの、そして自分にも他人にもわからない。 ジョハリの窓 これは次のようになり、それぞれアリーナ、ファサード、死角、不明と呼ばれる象限があります。   ジョハリ ウィンドウのテクニックは、被験者が自分自身、他者、そして両者の関係をどのように見ているかに基づいていますが、これは私の主張をうまく視覚化したものです。 マネージャーや幹部として、私たちは表面上だけ行動しようとすることがよくあります。私たちには答えがあり、私たちの経験から学ぶ必要があるだけであることを従業員に示してください。 私たちの中には、特に成功している人の中には、盲点を受け入れている人もいるかもしれません。私たちはすべてを知っているわけではないので、助けを求めなければならないことを受け入れます。 しかし、真の外れ値、つまり業界、分野、世界の変化に影響を与える企業やリーダーは、自信を持って未知の領域に足を踏み入れる企業です。適切な人材を集め、適切な質問をし、必要とさえ思っていなかった答えを見つけようとする人たちです。 進歩的な問題解決のステップ ここで、Atif と、組織を新たな高みに導いた彼の数十年にわたる輝かしいキャリアから少し拝借したいと思います。この新しい考え方には 3 つの主要な段階があり、これを私は進歩的問題解決と呼びます。 探検 この段階では、さまざまな情報源からできるだけ多くの情報を収集することに重点を置く必要があります。これには、従業員や経営陣などの内部ステークホルダーだけでなく、顧客、市場、業界動向などの外部ソースも含まれます。 この段階では、何事も計画外にあってはなりません。重要なのは、問題や最適な解決策について、先入観や偏見を持たずに、可能な限り検討することです。 質問をする！ 調査は調査フェーズの重要な部分です。今こそ、複数の視点、突飛なアイデア、常識外の視点、さらには明確な反対意見を取り入れるべき時です。 自由回答の質問をし、新しい考え方を奨励し、あらゆるアイデアが検討に値する文化を育みます。仮定を検証するのではなく、理解するように努めてください。これにより、新しいソリューションを発見するのに役立つ貴重な洞察が得られます。 共通の課題を作成する 収集した洞察を活用して、解決しようとしている問題を定義します。これは全員が参加する協力的なプロセスである必要があります。全員が問題とその課題を取り巻く明確なパラメータを包括的に理解する必要があります。 これにより、全員が目指す共通の目標が生まれ、チームのミッションが統一されます。 位置合わせ 問題が定義されたら、解決策に向けて全員が同じ認識を持つようにします。調整段階では、収集した洞察を共有し、潜在的な解決策について協力およびブレインストーミングを行い、今後の統一的な方法について合意を得ることが含まれます。 これは、問題解決に向けた現実的なアプローチ、期待、貢献方法の準備にもなります。 解決策への収束 アイデアの共有とオープンなコミュニケーションを通じて、チームは問題に対する実行可能な解決策に向けて集中し始める必要があります。この段階での目標は、解決策を急ぐことではなく、誰もが同意できる最適な解決策を特定することです。 はい、でも… インプロクラスを受講したことがありますか？最初の練習の 1 つは「はい、そして…」で、他の出演者が始めたものをさらに発展させていくことになっています。これにより、多くの場合、予想外の荒々しいシナリオが発生します。 ビジネスの現場では必ずしもこの道をたどる必要はありませんが、少し調整するだけで効果的なツールになる可能性があります。 オープンなコミュニケーションを奨励すると同時に、建設的な批判も歓迎されるようにしてください。  「はい、でも…」テクニックは、アイデアを完全に却下するのではなく、その潜在的な修正や改善について前向きに検討するこの段階で特に役立ちます。 実行 ソリューションの調整が完了したら、下流への移行を開始します。明確な役割と責任を確立し、詳細な実行計画を立てる必要があります。チームメンバーが計画における自分の役割を理解し、柔軟に調整できるようにすることが重要です。 ただし、この時点ではまだリスクは伴いません。予算は割り当てられておらず、リソースも費やされていません。チームメンバーは、自分の役割について疑問を表明したり、より大きな役割を推進したりすることに抵抗を感じないようにする必要があります。 全員が取り組む行動を明確に示し、最終決定に向けて推進します。 シンクタンクの構築 最後に一つだけ。壁を作るのはやめましょう。 答えを探しているとき、または崖から未知の世界へ飛び込むとき、最も避けたいのは自分を孤立させることです。さまざまな部門からできるだけ多くのさまざまな人々を参加させます。 このように考えてください。 このアイデアに必要なのは、どのポジションかではなく、どのような 必要かということです。 「これにマーケティングを導入すべきだ」は、「部屋にクリエイティブなデザイン思考を導入すべきだ」ほど良いものではありません。 能力が これの一部は採用プロセス中に行う必要がありますが、その話はまたの機会にします。 現時点でのポイントは、普段は利用しない可能性のある人々を含めたシンクタンクを構築することです。製品設計に関する会話についてはカスタマー サポートの従業員、広報に関する決定については財務マネージャー。 誰もが自分が働いている部門によって制限されるわけではありません。 最終的な考え Atif との話からは考慮すべきことがたくさんあり、LinkedIn 上の彼のニュースレターはビジネスの成功を求める人にとって必読です。彼のインタビュー全体を聞きたい場合は、 にアクセスしてください。 成功事例の YouTube ページ 今のところ、私は未知のものを避けるのをやめ、自分自身の意思決定プロセスにより多くの人を巻き込むことに集中するつもりです。どのように取り組むのかぜひ聞いてみたいです! この記事が気に入っていただけましたら、ぜひご連絡をお待ちしております。   までメールしていただくか、  まで 。皆様にご返信できるよう最善を尽くします。 scott@scottdclary.com @ScottDClary ツイートしてください   でも公開されています。 ここ

Between Two Computer Monitors: This story includes an interview between the writer and guest/interviewee. 

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進歩的な問題解決: より多くの人を巻き込むことで、自信を持って未知のことに答える

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