動機づけは仕事のすべてに影響を及ぼします - それがなければ、チームの人々は最小限を尽くし、進歩が遅くなり、目標を落とし、結果を落とすことができます。 モチベーションはしばしば誤解されますが、ボーナスを提供したり、ヨガのセッションを組織したり、充電するためのヘルネス・デーとして余分な時間を与えたり、ピンポン・トーナメントを開催したりするなど、仕事をより楽しいものにし、ストレスを軽減し、職場での仲間関係を高めることができますが、これらの楽しい活動は、リーダーやマネージャーが成長の機会、自律性やフィードバックの欠如、従業員の仕事における真の動機に影響を与えるコアの問題に目をそらす場合にのみバンド・ヘルネスソリューションとして機能します。 これらのような外部的な報酬は、従業員が何らかの特権を与えられるときにのみ自分自身を押し付けるための報酬追求の文化を構築し、自分の最善の仕事をするためにインスピレーションとコミットメントを感じるのではなく、時間の経過とともに、これらの短期的な戦術は、人々がすぐに失望の元の源を思い出し、すべての一時的な興奮が消えていくにつれて効果を失います。 
 
 
 報酬は短期的な刺激を与えることができます - コーヒーの飲み物があなたを何時間もクランクアップさせることができるように - しかし、その効果は消耗します - そして、さらに悪いことに、プロジェクトを続ける人の長期的な動機を減らすことができます。 ダニエル・H・ピンク 報酬は短期的な刺激を与えることができます - コーヒーの飲み物があなたを何時間もクランクアップさせることができるように - しかし、その効果は消耗します - そして、さらに悪いことに、プロジェクトを続ける人の長期的な動機を減らすことができます。 ダニエル・H・ピンク チームの動機づけを改善しようとすると、すべてのサイズに合ったアプローチを持つことはできません - 動機づけは個人的であり、各人が何を動かすかを理解し、彼らが繁栄できる環境を作成する必要があります。 以下は、従業員が職場でインスピレーションと動機づけを保つためのいくつかの重要な実践です。 コントロールしていると感じさせる あなたのチームはどのように決定を下しますか? 彼らは最終的な判決を宣言するためにあなたを頼っていますか? それとも彼らはプロセスで彼らに言葉があると感じていますか? チームのすべての決定に関与し、物事がどのように行われているかをコントロールし、すべての小さな結果を注意深く監視することは、あなたがコントロールしていると感じる可能性がありますが、それはまた、彼らの自律性と責任感をチームから奪います。 従業員が自分の仕事に自由を感じないとき、それは彼らが実験し、リスクを取ること、より良いソリューションを見つけること、状況が困難になるときにコミットし続けることを妨げます。 自主性は基本的な心理的ニーズであり、それが満たされると、チームのエネルギーレベルを高める - 意思決定プロセスに個人的に投資されたり、厳格な指示に制限されずに結果を提供する権限を感じることは、人々を深くコミットし、駆り立てます。 仕事でやる気を高めるには、チームに自分の仕事をコントロールする感覚を与えてください。 
 
 
 
 
 決定の境界線を明確に定義する - あなたが関与する必要があることから独立して、彼らが行うことができる決定。 あなたが委任した後、マイクロマネージャーをしないでください. 彼らの判断とスキルを信頼し、あなたが彼らの能力を評価していることを示します。 何を達成する必要があるのか、なぜ重要なのかを明確にすること、しかし「どのように」を指示しないでください。 結果を達成するために責任を負わせることによって所有権を促進します。この所有権感は大きな動機となることができます。 
 
 
 信頼から始めて、従業員に大きな自律性と柔軟性を与えることで、人々は独立し、権限を与えられながら、さらに大きな何かの一部のように感じることができます。 ラリー・イングリッシュ 信頼から始めて、従業員に大きな自律性と柔軟性を与えることで、人々は独立し、権限を与えられながら、さらに大きな何かの一部のように感じることができます。 ラリー・イングリッシュ Autonomy は従業員をゾンビからロックスターに変え、退屈な仕事を学習と成長に活かされた冒険に変えます。 彼らが彼らの快適ゾーンの外に出ることを可能にするように。 あなたのチームは、彼らが行っている仕事について興奮しているか、それとも彼らはそれを単調で退屈で退屈なものだと感じていますか? 彼らは、彼らが独立して任務を進めることができるので自信を持って満足しているか、または彼らは次に何をすべきか、期待される結果を達成する方法を知らないため、パニックに陥っているように見えますか? ブランドイス大学国際ビジネススクールの組織行動の教授であるアンディ・モリンスキーは、快適さに関して3つのゾーンを説明しています。 
 
 
 
 快適ゾーン:快適ゾーンは、あなたがよく知られている状況にあり、非常に少ない不安を経験しているときです。 ストレッチゾーン:ストレッチゾーンは、ある程度の不安を経験しているときですが、それを動機と生産性の燃料に変えることができます。 パニックゾーン:あなたがパニックゾーンに入ると、あなたの能力を超えると、上限が上昇します。 あなたのチームが彼らに割り当てられた仕事をするためのスキルを持っていなければ、彼らの内面の批判は彼らを休ませません。 無価値さと自己疑念は、彼らを失敗に感じさせ、ゆっくりと彼らの動機、自信、そして仕事に属する感覚をチップします。 不十分さの感覚 不十分さの感覚 スキルと期待の間に大きなギャップがあると、プレッシャーが反発します。挑戦に立ち向かう代わりに、チームのメンバーは圧倒されたと感じるようになります - 彼らは立ち上がるために苦労し、動機を失い、さらに後退します。 フローの著者であるMihaly Csikszentmihalyi氏は、 
 
 「喜びは退屈と不安の境界線に現れ、課題が行動する能力とバランスをとる時」 「喜びは退屈と不安の境界線に現れ、課題が行動する能力とバランスをとる時」 言い換えれば、我々はちょうど正しい難易度を求める。ゴールドロックのルールとも呼ばれ、ゴールドロックと3匹のクマの童話にちなんで名付けられたルールは、人間は、現在の能力の限界にあるタスクで作業するときにピークモチベーションを経験していると述べています - あまりに簡単でもあまりにも困難でもありません。 あなたは、彼らの快適ゾーンを超えて彼らのチームをストレッチゾーンに押し込む必要があります - 成長が起こる場所 - 彼らをパニックゾーンに押し込むことなく、圧力が圧倒的に感じられ、進歩が停滞し、動機と仕事での達成感を殺す。 仕事における動機づけを高めるには、チームの仕事を適切なスキルセットに合わせてください。 
 
 
 
 各チームの強みは?弱みは? あなたのチームのさまざまなメンバーに割り当てられた仕事は、彼らの強みと一致していますか? どのようなスキルのギャップが課題を過度に要求したり、過度に挑戦したりするのか? あなたはこのギャップを乗り越えるのにどのように役立ちますか? コンフォートゾーンは安全に感じるが、人々を閉じ込めている。ちょっとした挑戦は彼らを好奇心、動機づけ、学び続ける。魔法が起こる甘い場所を見つける――自信を呼び起こすのに十分なストレッチで、恐怖やストレスや燃え尽きがない。 チャンスと野望を調和させる あなたはチームの人々を異なる願望や期待を持つ個人として扱いますか、それとも皆が同じことによって動機づけられていると仮定しますか? 人々を彼らが望まない役割に置くこと、彼らのキャリア目標とは無関係のプロジェクトを割り当てること、または彼らの長期的な野望と衝突する責任を与えることは、微妙なメッセージを送信します「あなたの目標はここでは重要ではありません」この誤差は、従業員が目に見えないと感じ始めるように信頼を破壊します - 空白を埋め、彼らに割り当てられた仕事をするためにそこにいるマシンのコックのように。 この切断は、失望を生み、道徳を下げ、最終的に切断につながります。時間の経過とともに、仕事が目的から引き続き切断されるにつれて、人々は感情的にチェックし始めます。 人々は、彼らが興奮している未来に向かって見られ、サポートされ、導かれることを望んでいます - 彼らが彼らに魅力的でない道を歩むように強制されません。 仕事で人を動機づけるために、チャンスを彼らの野望に合わせる: 
 
 
 
 長期的な目標、興味、そして何が彼らを活性化させるかについて学ぶために定期的な対人会話をする。 役割と責任を彼らの望むキャリアの方向と一致させ、それがどのように彼らの成長をサポートするかを説明し、それをより大きなイメージに結びつける。 完全に独裁する代わりに、彼らの発展の道を図ることに彼らを巻き込む。 
 
 
 あなたは、彼らの注意を獲得することなく、人々をインスピレーションし、導くことはできません. You that in a counter-intuitive way – by paying close attention to what interests them. フィル・ドゥラド あなたは、彼らの注意を獲得することなく、人々をインスピレーションし、導くことはできません. You that in a counter-intuitive way – by paying close attention to what interests them. フィル・ドゥラド 仕事は、人々が今日やっていることと明日になりたい場所との間の直接的なつながりを見ることができる時、より有意義に見えるようになります - 動機が本質的になり、エネルギーが上昇し、パフォーマンスと卓越性を構築します。 改善するものについてのフィードバックを集める あなたは、非効率なプロセス、コミュニケーションのギャップ、およびその他の摩擦の点で、生産性に影響を与えるチームからのインパクトを求めていますか? あなたは、彼らのフィードバックを遮断し、防御力を示すことなく、発言し、オープンに反応するように彼らを奨励しますか? フィードバックを一方向のストリートとして扱うか、チームの視点に興味を示さないことは、彼らの視点が重要ではないと感じさせる。 変化する必要があるものを形作るために人々に声を与えることは、彼らのコミットメントと駆動を高める所有権感を構築します。人々は、彼らが成長し、進化するチームの一部であるように感じます - 変化に抵抗し、彼らの闘争に盲目で、彼らのアイデアに無関心な固いシステムに閉じ込められていないだけではありません。 仕事は、疲れるよりもエキサイティングで、無意識よりも有意義で、排泄するよりも力を与える。 仕事で人を動機づけるには、被動的な参加者から積極的な貢献者に変えましょう。 
 
 
 
 開始、停止、継続フレームワークを使用して、組み込む変更についてフィードバックを求める。 完全に耳を傾けずにアイデアを拒否したり、単純な懸念を表明することによってバカに感じさせたりしないでください。 計画を動かすか、行動ができない場合は、信頼を生かし続けるために「なぜ」を説明してください。 Start、Stop、Continue Framework 
 
 
 私たちは私たちを尊重する環境で繁栄し、私たちに(1)含まれていると感じることを可能にします、(2)学ぶために安全に感じることを可能にします、 (3)貢献するために安全に感じることを可能にします、そして(4)現状に挑戦するために安全に感じます。もし私たちがこれらのことをできないなら、感情的に高価な場合は、恐怖が私たちを閉じます。私たちは幸せではありません、私たちは私たちの可能性に到達しません。 ティモシー・R・クラーク 私たちは私たちを尊重する環境で繁栄し、私たちに(1)含まれていると感じることを可能にします、(2)学ぶために安全に感じることを可能にします、 (3)貢献するために安全に感じることを可能にします、そして(4)現状に挑戦するために安全に感じます。もし私たちがこれらのことをできないなら、感情的に高価な場合は、恐怖が私たちを閉じます。私たちは幸せではありません、私たちは私たちの可能性に到達しません。 ティモシー・R・クラーク 人々が貢献する許可を必要としない職場を構築し、アイデアを招き、あらゆる声を評価し、人々が聞かれ、信頼されていると感じたとき、彼らは立ち上がり、チームの成功を助けるために深く動機づけられます。 コーチとガイドに囲まれて あなたはチームに仕事を委任し、彼らに戦わせるか、あなたはコースのすべてのステップをコーチし、指導するために周りにいますか? 彼らが指導を必要とするときにあなたのチームがあなたに近づいてくると快適に感じますか、または彼らはあなたにアドバイスを求めることはできないことを知っていますか? チームメンバーがサポートされていない、不安定な、あるいは目標から切り離されたと感じるとき、それは無力さと自己疑念の感覚をもたらします - 重要な瞬間にあなたのガイドラインを持たないことは、彼らを閉じ込め、非動機化し、失敗のように感じさせます。 サポートは、彼らのあらゆる動きをマイクロマネージングしたり、彼らにソリューションを提供したりすることを含みません。それは彼らに自分自身で解決策を模索するための忍耐と忍耐を教える必要があります - 挑戦をナビゲーションし、代替戦略を探索し、実験し、彼らの創造的な思考スキルを活用する。 仕事で人を動機づけるには、支えの柱として行動してください。 
 
 
 
 あなたのチームの懸念に耳を傾け、アイデアを共有し、未知の領域を航行するために彼らに挑戦してください。 自分自身で問題を解決し、解決するよう招待するオープンエンドの質問をしてください。 過ちを無能の兆候として軽視しないでください. 何が過ちを引き起こし、また起こらないようにする方法に焦点を当ててください。 
 
 
 時には、彼らは小さな押し付け、小さな方向性、小さなサポート、小さなコーチングを必要とし、最も偉大なことが起こりうる。 ピート・キャロル 時には、彼らは小さな押し付け、小さな方向性、小さなサポート、小さなコーチングを必要とし、最も偉大なことが起こりうる。 ピート・キャロル 動機づけは明確さ、励まし、そして進歩の感覚で繁栄します - サポートなしでは、人々はコースを正すこと、フィードバックを与えること、または改善するために挑戦する人がいないため、参加しなくなります。 概要 
 
 
 
 
 
 人々を運転席に置くことによって、彼らが彼らの決定や行動をコントロールできるようにすることによって、それは彼らの道であり、彼らが押しつけられた道ではないので、彼らがコースに留まる可能性が高くなります。 人々は極端な目的で働くことによって成長しません - 彼らが何百回も前にやった同じ退屈な仕事をしたり、彼らのスキルセットを超える恐ろしい仕事を拾うことによって成長します。 人の仕事と彼らの目標との間の欠けている接続は、手元の仕事が仕事のように感じるようにします - 何らかの価値を保つことなくしなければならない何か。 人々を巻き込む最善の方法は、改善のための彼らの提案を探し、実際に行動することである - 彼らの視点が重要であることを示し、彼らのアイデアは価値があり、すべてのフィードバックは貴重です。 誰も、時々知恵を落とし、最も必要とされているときに空中に消えるマネージャーを望まない。人々はトレーナーを望む―ただアドバイスを提供するだけでなく、手袋を巻き上げ、物事が困難になったときにそこにいるだけではなく、一貫して現れる人々。 この記事は以前に掲載されていました。 ♪ Follow Me On あるいは、もっとストーリーのためにここに。 ここ リンク

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