リーダーがすべてを知ることは不可能です。彼らがどれほど頭が良く、有能で、知的であるかに関係なく、途中で課題や未知のものをナビゲートするには、新しい知識を獲得し、新しいスキルを構築し、古くて時代遅れの信念を置き換えて、業界の将来の需要に合わせて、常に学習する必要があります。 . リーダーとして何かを知らないことは、大きな不利益ではありません。彼らが知らないことに興味を持ち、オープンにしないことです。 チームを成功に導くリーダーと、チームを最高の状態に導くリーダーの違いは、知識、能力、能力ではありません。それは彼らの動機や成功への願望でさえありません。どちらも成功を収めたいと思っています。 彼らを際立たせているのは、彼らの無知への対処方法の違いです。彼らを際立たせているのは、自信に満ちた謙虚さです。自信に満ちた謙虚さとは、正しい決断を下すには他の人が必要であることを認めながら、正しい決断を下すリーダーの能力に対する自信です。彼らが知らないことを知り、彼らがしていることを信頼することです。自分の弱さを認識しながら、自分の強みを信じることです。彼らが必要な知識を持っていないことを受け入れていますが、その知識を習得する能力には十分な自信があります. アダム・グラントはそれを次のように説明しています - 適切な解決策がなく、適切な問題に対処していない可能性があることを認識しながら、自分の能力を信じること。これにより、古い知識を再検討するのに十分な疑いと、新しい洞察を追求するのに十分な自信が得られます すべてのリーダーには盲点があります。つまり、既知の未知のもの (彼らが知らないことを知っていること) と未知の未知のもの (彼らが知らないことを知らないこと) です。 自信に満ちた謙虚さを持つリーダーには、盲点がないわけではありません。むしろ、それらの盲点に対処するための対策を講じています。 無知なリーダーは自分の盲点を見ることを拒否します。彼らの成功を妨げているのは彼らの無知ではなく、その無知に対する態度です。彼らの無知は、スキルや能力だけでなく、他の人にどのように見えるかにも及びます。チームとの関わり方。 無知の種類 1. 自分の行動を知らない 人々が自分自身をどのように見ているか、また他の人が自分をどのように認識しているかにはギャップが潜んでおり、それが不注意による盲点につながります。これは、過去の信念、経験、育成、および他の多くの心理的要因によってさらに悪化します。リーダーが時間をかけて現実を調整しない限り、これらの盲点は人々との断絶と不協和音を永続させます。 誰かが間違いを犯したとき、彼らはどのように行動しますか？彼らは職場での課題にどのように対応していますか?彼らは紛争をどのように処理しますか?彼らが何をするか、どのように振る舞うかは、彼らが言うことよりもはるかに重要です。 あることを言って別のことをすると、従業員は「彼女は信用できない」と結論付けます。 彼らが失敗を無能の兆候と見なすとき、彼らは「どんな犠牲を払っても間違いを避ける」というメッセージを伝えます。 彼らが安全策を取ろうとし、リスクを取る必要がある機会を拒否しようとするとき、彼らは事実上、従業員にもリスクを取るのをやめるように言います. 会議に遅れてくることが多いのは、他の人の時間に価値がないことを示しています。 彼らが砂の中に頭を突っ込んで悪いニュースを避けるとき、他の人もそれをすることを学びます. 困難な会話を遅らせたり、不快感が意味のある会話の邪魔になることで対立を回避したりすると、チームの他のメンバーもそれらを避けるための言い訳を探します. 良いコミュニケーションとは、何を言っているのかではありません。それを相手がどう捉えるかです。リーダーは、これを内面化して、自分が他の人にどのように見えるかを理解するのを妨げている自分の偏見を取り除く必要があります.人々の話を聞き、彼らの言うことに真に耳を傾けて初めて、彼らは有益な行動と役に立たない行動を区別することができ、そうして初めて無知を有意義な貢献に変えることができます。 自分が何を間違っているのかを知らなければ、改善することはできません - シェーン・パリッシュ 2. 人々のことを知らない 部下を知らないリーダーは、チームの生産性とパフォーマンスに影響を与える真の問題から切り離されています。 人々との表面的な関係は、多くの場合、仕事関連のやり取りに限定されています。なぜ何かがうまくいかないのか。どのように修正しますか？彼らはいつプロジェクトを提供する予定ですか? まず従業員を人間として理解し、次に従業員を理解するために時間をかけなければ、チームとして重要なことを達成するために必要なつながりを築くことはできません。人々は仕事をし、仕事の責任を義務として扱い、気にかけているものではありません。進歩、目的、帰属意識の欠如により、チームはしばしば燃え尽きてしまいます。 チームを個人的に気にかけないことは、各個人の強みを無視することにもなります。これにより、適切な人を適切な機会にマッピングするというひどい仕事をすることになります.ビジネス目標を達成できないとフラストレーションがたまり、適切な成長の機会が得られないことは損耗につながります。  **  **リーダーが人間的なつながりを確立し、時間をかけて質問をし、部下の内なる動機に結びついて初めて、リーダーは自分の無知を有効性に変えることができます。   3. 自分の能力を知らない 多くのリーダーは、自分は自分よりも優れていると考えています。彼らの認知バイアスは、正しく自己評価する能力を妨げます。彼らは自分の知識とスキルを過大評価しています。彼らは、自分が実際よりもはるかに賢く、有能で、有能であると信じています。 ダニング・クルーガー効果はさらに悪いことに、彼らは自分の仕事の意思決定と日々の課題に対処する能力に自信がなくても、そうする能力が低いと感じています. これは最悪の無知です。 彼らの才能は、正しい決断を下す妨げになります。これにより、彼らは自分のバージョンの現実を現実の 1 つのバージョンだけではなく、現実と見なすようになります。彼らは他人の意見を聞くことを拒否します。質問をする代わりに、彼らは答えを導きます。意見の相違を助長する代わりに、彼らは自分に同意しない人を罰します。 彼らは、自分が思っているよりも知識が少ないだけでなく、チームの集合的な知識を使用してより良い決定を下すことを拒否します.彼らは、仕事をより良くするのに役立つ新しいスキルを構築したり、新しい知識を習得したりすることができません。彼らが十分に知っている世界観にとらわれ、自分の過ちを無視し、すべての学習機会を忘れさせます。 この無知は、純粋な傲慢に見えることもあれば、全くの愚かさに見えることもあります。 もう一つの問題は、問題に対する彼らの態度です。何かが期待通りに進まない場合、彼らは責任を取ることを拒否します。それは、非常に有能で、知性があり、知識豊富な人物であるという信念体系に反するからです。自分の問題を拒否すると、彼らは非難に訴えることになり、それによって本当の問題を解決する機会が失われます。 急速に知識を蓄積するのをやめると、多くの人が自分の道に迷います。調査によると、人々は平均して、自分は平均をはるかに上回っていると考えています。言い換えれば、ほとんどの人は、自分は実際よりもはるかに頭が良いと思っています。この種の傲慢さ、つまり何かを知っていると思い込ませ、実際にそれをよく学ぶことを妨げているのはそのようなものです - ジェフ・スティベル 無知を認めることが、学ぶ姿勢を受け入れる唯一の方法です。そして、あなたがリーダーであるなら、あなたの無知を無視するという選択肢はありません。 ベンジャミン・フランクリンのこの考えで締めくくります。 概要 すべてのリーダーには盲点があります。それは彼らが知らないことです。何かを知らないことは問題ではありません。さらに重要なのは、彼らの無知に対する態度です。 謙虚に質問したり、自分の思い込みに異議を唱えたりせずに自分の能力に自信を持っていると、リーダーの無知が傲慢に変わる可能性があります。 無知なリーダーは、自分の行動が他人に与える影響、部下のニーズ、自分の能力を知らないかもしれません。 自分の行動を知らないリーダーは、自分の行動が他者に与える影響に注意を払いません。彼らがチームに伝えるメッセージに注意を払わないと、不健康な行動や慣行を助長することになります。 人々のことを知らないリーダーは、個人的なレベルでつながるのに時間をかけません。各個人の強み、動機、欲求を理解しないと、ビジネス目標を達成できず、チームを成長させることができません。 自分の知識とスキルのギャップを知らないリーダーは、他の人の意見を求めることを拒否し、誤った決定に盲目的に固執し、スキルを構築して才能を伸ばす機会を無視します。 以前は 公開されました。 ここで

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