Résolution progressive des problèmes : répondre en toute confiance à l'inconnu en impliquant davantage de personnes

Allez demander au patron. Pas mon travail. De toute façon, ils ne m'écoutent pas.

Vous avez probablement entendu un collègue ou un collègue dire ces mots un million de fois. Il y a encore de l'hésitation dans le milieu de travail du 21e siècle à accepter la responsabilité de résoudre un problème.

Trop souvent, les employés attendent qu'une tâche soit repoussée dans la chaîne alimentaire au lieu de prendre l'initiative de s'exprimer. Ce n'est pas leur faute, mais ce n'est pas nécessairement celle de la direction non plus.

Une étude de 2019 présentée dans le Harvard Business Review a révélé que ce n'est pas seulement une approche «coincée» pour les gestionnaires qui étouffe les idées des employés, mais un manque de pouvoir pour agir sur cette contribution d'en bas.

Parce qu'ils ne peuvent pas agir rapidement sur les idées, ils ne les recherchent même pas, même s'ils savent que les membres de leur équipe ont probablement une meilleure perspicacité qu'eux, compte tenu du temps qu'ils ont passé en première ligne.

Créer cette atmosphère responsabilisée est cependant difficile, c'est pourquoi la culture d'un manager responsable de la résolution de tous les problèmes de haut niveau a persisté.

J'ai récemment pu m'asseoir avec Atif Rafiq pour le podcast Success Story . Atif a l'un des CV les plus variés et les plus impressionnants que j'aie jamais vus, avec des postes de direction dans des entreprises comme Amazon, Volvo, MGM et McDonald's.

Comme il l'a expliqué, que vous vendiez des hamburgers, des voitures ou des forfaits de villégiature, la prise de décision et la résolution de problèmes (prise de décision et résolution de problèmes informées et collaboratives) sont au cœur du succès d'une entreprise.

Recueillir des informations indépendantes

L'un des plus gros problèmes est qu'il existe rarement des processus permettant de recueillir les informations des employés.

Je ne parle pas de retour d'expérience.

J'ai beaucoup écrit sur ce côté de la médaille ces derniers temps. Assurez-vous que vos décisions résonnent auprès des employés et améliorent leur expérience. Mais c'est une approche réactive, et ce à quoi j'ai pensé plus récemment, c'est plutôt de la rendre proactive.

Obtenez autant d'informations que possible avant même que la prise de décision ne commence pour vous assurer que vous vous concentrez sur la bonne chose.

Atif a appelé cela déplacer le travail en aval en amont. Soulagez la pression en permettant aux idées de circuler sans avoir à résoudre un problème dans un certain délai ou dans un certain budget.

Rassemblez des informations indépendantes et vous commencerez à voir des modèles. Certains pourraient appeler cela une prise de décision basée sur les données, mais c'est légèrement différent. Au lieu d'apprendre à résoudre ce problème par le biais de commentaires, cela soulèvera des questions que vous n'auriez jamais envisagées.

L'inconnu.

Aventurez-vous dans l'inconnu en toute confiance

«Comme nous le savons, il y a des connus connus; il y a des choses que nous savons que nous savons. Nous savons également qu'il existe des inconnues connues; c'est-à-dire que nous savons qu'il y a des choses que nous ne savons pas. Mais il y a aussi des inconnues inconnues - celles que nous ne savons pas que nous ne connaissons pas. – Donald Rumsfeld

Cette citation, quel que soit son contexte, m'a toujours fasciné. Parce que lorsque vous commencez à accepter qu'il existe des inconnues inconnues, cela commence à vous faire remettre en question toutes les choses que vous pensez savoir .

C'est une torsion sur la fenêtre Johari de Joseph Luft et Harrington Ingham. Très simplement (n'appelez pas mon professeur de psychologie), la fenêtre de Johari est une matrice deux par deux qui inclut des choses connues à la fois de soi et des autres, connues de soi et inconnues des autres, inconnues de soi et connues des autres, et inconnue de soi et des autres.

Cela ressemble à ceci, avec les quadrants appelés respectivement Arena, Façade, Blind Spot et Unknown.

Bien que la technique de la fenêtre Johari soit basée sur la façon dont les sujets se voient, voient les autres et la relation entre les deux, c'est une belle visualisation de mon propos.

Trop souvent, nous, en tant que managers et cadres, essayons d'agir en façade. Montrez à nos employés que nous avons les réponses et qu'ils n'ont qu'à apprendre de notre expérience.

Certains d'entre nous, en particulier ceux qui réussissent, peuvent embrasser l'angle mort. Accepter de ne pas tout savoir et de devoir demander de l'aide.

Mais les véritables valeurs aberrantes, les entreprises et les dirigeants qui affectent le changement dans l'industrie, le secteur et le monde, sont ceux qui avancent avec confiance vers l'inconnu. Ceux qui sont prêts à rassembler les bonnes personnes, à poser les bonnes questions et à trouver des réponses dont ils ne savaient même pas qu'ils avaient besoin.

Les étapes de la résolution progressive de problèmes

C'est ici que j'emprunterai un peu à Atif et à sa brillante carrière de plusieurs décennies qui a mené les organisations vers de nouveaux sommets. Il y a trois phases principales dans ce nouvel état d'esprit que j'appellerai la résolution progressive des problèmes.

Exploration

Au cours de cette phase, l'accent doit être mis sur la collecte d'autant d'informations que possible à partir de diverses sources. Cela inclut non seulement les parties prenantes internes telles que les employés et la direction, mais également les sources externes telles que les clients, le marché et les tendances du secteur.

Rien ne doit être exclu au cours de cette étape - la clé est d'explorer autant que possible sans notions préconçues ou préjugés sur le problème ou la meilleure solution.

Poser des questions!

L'enquête est une partie cruciale de la phase d'exploration. C'est le moment de s'engager avec de multiples perspectives, des idées folles, des points de vue aberrants et même des opinions dissidentes claires.

Posez des questions ouvertes, encouragez de nouvelles façons de penser et favorisez une culture où chaque idée mérite d'être prise en considération. Cherchez à comprendre, pas à valider des hypothèses. Cela peut fournir des informations inestimables qui peuvent aider à découvrir de nouvelles solutions.

Créer un défi commun

Prenez les informations recueillies et définissez le problème que vous essayez de résoudre. Cela devrait être un processus collaboratif qui inclut tout le monde. Chacun doit bien comprendre le problème et les paramètres clairs entourant le défi.

Cela crée un objectif commun à cibler pour tous et unifie la mission de l'équipe.

Alignement

Une fois le problème défini, il est temps de mettre tout le monde sur la même page pour une solution. L'étape d'alignement implique le partage des informations collectées, la collaboration et le brainstorming sur des solutions potentielles, et l'obtention d'un accord sur une voie à suivre unifiée.

Cela prépare également le terrain pour des approches réalistes, des attentes et des méthodes de contribution à la résolution de problèmes.

Convergence vers une solution

Grâce au partage d'idées et à une communication ouverte, l'équipe devrait commencer à converger vers des solutions réalisables au problème. L'objectif à ce stade n'est pas de se précipiter vers une résolution mais d'identifier la solution optimale sur laquelle tout le monde peut s'aligner.

Oui mais…

Avez-vous déjà suivi un cours d'improvisation ? L'un des premiers exercices est "Oui, et..." où vous êtes censé construire tout ce que l'autre interprète a commencé. Cela conduit souvent à des scénarios sauvages et inattendus.

Vous ne voulez pas nécessairement emprunter cette voie dans le cadre des affaires, mais un léger ajustement peut en faire un outil efficace.

Tout en encourageant une communication ouverte, assurez-vous également que les critiques constructives sont les bienvenues.

La technique « Oui, mais… » peut être particulièrement utile au cours de cette étape où, au lieu de rejeter purement et simplement une idée, soyez ouvert à la réflexion sur ses modifications ou améliorations potentielles.

Exécution

Une fois qu'il y a alignement sur la solution, il est temps de commencer à se déplacer en aval. Des rôles et des responsabilités clairs doivent être établis et un plan d'exécution détaillé doit être structuré. Il est essentiel que les membres de l'équipe comprennent leur rôle dans le plan et restent flexibles pour les ajustements.

Mais rappelez-vous qu'à ce stade, il n'y a toujours aucun risque. Aucun budget n'a été alloué, aucune ressource n'a été dépensée. Les membres de l'équipe doivent se sentir à l'aise d'exprimer des doutes sur leur rôle ou d'en réclamer un plus important.

Énoncez clairement les actions sur lesquelles chacun s'engagera et poussez vers une décision finale.

Construire le think tank

Une dernière chose. Arrêtez de mettre des murs.

Lorsque vous cherchez des réponses ou que vous sautez d'une falaise dans l'inconnu, la dernière chose que vous voulez faire est de vous isoler. Impliquez autant de personnes différentes que possible provenant de différents départements.

Pense-y de cette façon.

De quelles compétences avons-nous besoin pour cette idée, pas de quels postes. "Nous devrions faire participer le marketing à ce sujet" n'est pas aussi bon que "Nous devrions avoir un esprit de conception créatif dans la pièce".

Une partie de cela devra venir pendant le processus d'embauche, mais cette conversation est pour un autre jour.

Pour l'instant, le point à retenir est de créer des groupes de réflexion qui incluent des personnes que vous n'utiliseriez peut-être pas normalement. Un employé du service client pour une conversation sur la conception d'un produit ou un responsable financier pour une décision de relations publiques.

Tout le monde n'est pas limité par le département dans lequel il travaille.

Dernières pensées

Il y a tellement plus à considérer de ma conversation avec Atif, et sa newsletter sur LinkedIn est un incontournable pour quiconque cherche à réussir en affaires. Si vous souhaitez écouter l'intégralité de l'interview avec lui, rendez-vous sur la page YouTube Success Story .

Pour l'instant, je vais arrêter d'éviter l'inconnu et me concentrer sur l'implication de plus de personnes dans mon propre processus de prise de décision. J'aimerais savoir comment vous vous y prenez !

Si vous avez aimé cet article, j'aimerais avoir de vos nouvelles.

Écrivez-moi à [email protected] ou tweetez -moi @ScottDClary et je ferai de mon mieux pour répondre à tout le monde !