Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể tránh được cái bẫy khẩn cấp sai lầm và tăng năng suất của nhóm

Một số nhà lãnh đạo ưu tiên một cách tàn nhẫn để đảm bảo những công việc quan trọng không bị tổn hại phải trả giá bằng những hành động khẩn cấp. Các nhà lãnh đạo khác coi mọi yêu cầu là ưu tiên hàng đầu và không chú ý đến việc điều gì đó đáng được họ quan tâm đến mức nào.

Việc gắn tính cấp bách cao độ với mọi yêu cầu khiến nhóm của họ khó hoàn thành bất kỳ công việc có ý nghĩa nào. Bị tấn công dồn dập bởi cảm giác cấp bách giả tạo khiến họ hoạt động như một cỗ máy điên cuồng—mọi người trong nhóm cứ chạy theo nhiều hướng khác nhau mà không thực sự đi tới đâu cả.

Nhảy từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ khác và thường xuyên ở trạng thái choáng ngợp và phản ứng có thể tiêu hao năng lượng của nhóm, làm tăng căng thẳng và thậm chí dẫn đến kiệt sức. Khi nhân viên không có thời gian để làm việc sâu hoặc trải nghiệm niềm vui và niềm vui khi ở trong trạng thái trôi chảy, họ sẽ cảm thấy không vui, bế tắc và không hài lòng.

Sự bận rộn vô tâm do cảm giác cấp bách sai lầm không dẫn đến sự tiến bộ mà chỉ làm tăng thêm căng thẳng.

Mong đợi nhóm của bạn thực hiện nghiêm túc các yêu cầu khẩn cấp và giải quyết chúng kịp thời là không sai. Sẽ phản tác dụng khi mọi yêu cầu khác đều được ưu tiên cao và nhóm dự kiến sẽ chớp lấy cơ hội.

Với tư cách là người lãnh đạo, bạn có trách nhiệm xây dựng văn hóa phù hợp trong tổ chức của mình—nơi mà tác động, tư duy sáng tạo và việc tạo ra giá trị lâu dài được đánh giá cao hơn sự hỗn loạn, chữa cháy và tư duy phản ứng không mong muốn.

Nếu các nhà lãnh đạo không nói rõ ràng về những ưu tiên của họ thì những người xung quanh họ sẽ không biết những ưu tiên của chính họ là gì. Thời gian, năng lượng và vốn bị lãng phí.

— Robert Iger

Dưới đây là năm phương pháp thực hành có thể biến phong cách lãnh đạo của bạn từ sự hoảng loạn, lo lắng hoặc sợ hãi thường trực sang chủ ý trong suy nghĩ và sự bình tĩnh trong ngôn ngữ cơ thể.

Nhận biết các dấu hiệu

Những nhà lãnh đạo bị cuốn vào trạng thái điên cuồng và choáng ngợp liên tục thường không dừng lại để nhận ra các dấu hiệu. Họ bị mắc kẹt trong sự bận rộn không hiệu quả đến mức không nhận thấy tác động của việc thực hiện thiếu suy nghĩ đến năng suất và hiệu quả làm việc của nhóm.

Nhận biết các dấu hiệu của cảm giác khẩn cấp sai lầm là bước đầu tiên để chống lại nó. Nó cho phép bạn thực hiện các bước chủ động để thúc đẩy tính cấp thiết thực sự và loại bỏ tận gốc các hành vi không lành mạnh.

Dưới đây là một số dấu hiệu của văn hóa cấp bách:

• Nhân viên dự kiến sẽ luôn sẵn sàng theo yêu cầu.
• Đội của bạn liên tục trong tình trạng hoảng loạn và phải chữa cháy.
• Các yêu cầu đặc biệt tiếp tục tiêu tốn băng thông của nhóm bạn vì mọi yêu cầu đều hiển thị dưới dạng ưu tiên hàng đầu.
• Nhóm của bạn không hiểu rõ điều gì đủ điều kiện là một yêu cầu hợp lệ và điều gì không đòi hỏi thời gian và sức lực của họ.
• Bận rộn đồng nghĩa với hiệu suất cao mà không quan tâm đến việc tạo ra giá trị và năng suất.

Các tổ chức thường bị phân bổ quá mỏng cho quá nhiều ưu tiên và có quá nhiều ưu tiên trong số đó không được xác định rõ ràng. Mọi thứ có xu hướng chồng chất lên nhau theo thời gian và trước khi chúng tôi kịp nhận ra thì chúng tôi đã có lượng tồn đọng khổng lồ. Chúng ta trải rộng một dặm và sâu một inch. Tất nhiên, các vấn đề về tốc độ và nhịp độ đều liên quan đến việc có quá nhiều thứ diễn ra cùng một lúc. Cảm giác như bơi trong keo, chuyển động như mật đường.

— Frank Slootman

Khả năng lãnh đạo thực sự bắt đầu bằng việc nhận ra hành vi của bạn có thể góp phần tạo ra cảm giác cấp bách giả tạo trong công việc và đưa ra các biện pháp để tránh điều đó.

Xác định nguyên nhân gốc rễ

Nhận biết và ghi nhận các dấu hiệu của vấn đề là chưa đủ, bạn còn cần phải hành động để giải quyết vấn đề đó.

Để làm được điều này, bạn cần giải quyết nỗi sợ hãi, điểm yếu tiềm ẩn hoặc những lý do khác khiến bạn hành động theo cách không hiệu quả. Khi bạn không giải quyết nguyên nhân thực sự của hành vi của mình, mọi thay đổi bạn cố gắng thực hiện chỉ mang lại cho bạn kết quả tạm thời. Những khuynh hướng cũ hành động với cảm giác cấp bách giả tạo của bạn vẫn không mất đi và thỉnh thoảng chúng vẫn tiếp tục hành động.

Hành vi không thể đoán trước của bạn không chỉ khiến nhóm của bạn bối rối mà hành động hợp lý lúc này rồi lại phi lý khiến bạn mất đi niềm tin và sự tôn trọng.

Hãy suy nghĩ về điều gì khiến bạn phản ứng, quá khích và hành động với cảm giác khẩn cấp sai lầm:

• Nỗi sợ hãi nào có thể khiến bạn cư xử theo cách này?
• Những lỗ hổng nào trong việc lập kế hoạch có thể dẫn đến phản ứng?
• Những niềm tin hoặc kỳ vọng nào có thể cản trở khả năng suy nghĩ rõ ràng của bạn?
• Bạn thấy trước những thách thức nào khi sắp xếp thứ tự ưu tiên công việc và mang lại sự rõ ràng hơn cho nhóm của mình?

Giải quyết một vấn đề mà không giải quyết được nguyên nhân gốc rễ của nó cũng giống như tiến một bước rồi lùi lại một bước. Nhiều người thích khiêu vũ nhưng lại phàn nàn rằng nó chẳng đưa họ đi đến đâu cả.

— Luca Dellanna

Tạo ra sự thay đổi thực sự và lâu dài trong văn hóa tổ chức của bạn để lập kế hoạch tốt, đặt ưu tiên và lãnh đạo với ý thức định hướng rõ ràng bằng cách giải quyết nguyên nhân gốc rễ của hành vi của bạn thay vì giải quyết các triệu chứng một cách hời hợt.

Xem ngôn ngữ của bạn

Các nhà lãnh đạo có một bầu không khí hấp dẫn xung quanh họ—mọi điều họ nói đều được coi trọng hơn và mọi điều họ làm đều có trọng lượng.

Khi các nhà lãnh đạo muốn hoàn thành một việc gì đó, việc thể hiện ý thức cấp bách nhất định là một cách tuyệt vời để hoàn thành công việc. Nhưng đôi khi, họ lạm dụng quyền lực và quyền hạn này bằng cách dồn mọi thứ vào nhóm của mình với tinh thần cấp bách cao độ và mong đợi họ thực hiện công việc đó một cách nhiệt tình và nghiêm túc.

Khi các nhà lãnh đạo sử dụng những từ như khẩn cấp, ngay lập tức hoặc ưu tiên hàng đầu, chúng có thể không có ý nghĩa gì. Nhưng làm điều này với tư cách là người lãnh đạo là một hành động bất cẩn. Nó khiến nhóm của họ đẩy các ưu tiên hiện tại sang một bên và tiêu tốn năng lượng vào công việc thậm chí không xứng đáng với thời gian và sự chú ý của họ.

Khả năng lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi bạn phải cẩn thận với ngôn ngữ của mình. Công việc của bạn không chỉ là thiết lập chiến lược của tổ chức mà còn là một phần của chiến lược đó. Ngôn ngữ của bạn—cách bạn tương tác với nhóm của mình, những gì bạn truyền đạt, cách bạn đưa ra sự rõ ràng, đặt ra các ưu tiên và truyền đạt sự cấp bách—đóng một vai trò lớn trong việc định hình kết quả mà nhóm của bạn đạt được.

Giao tiếp là tấm vé dẫn đến thành công nếu bạn chú ý và học cách thực hiện nó một cách hiệu quả — Theo Gold

Lãnh đạo là ngôn ngữ. Hãy chú ý đến những từ bạn sử dụng khi truyền đạt mức độ ưu tiên của một nhiệm vụ, sáng kiến hoặc ý tưởng. Đảm bảo nhóm của bạn không bị gánh nặng bởi cảm giác cấp bách sai lầm hoặc phản ứng thái quá với các ưu tiên công việc giả tạo vì bạn không truyền đạt được những vấn đề quan trọng.

Trao quyền cho nhóm của bạn để tách biệt giữa thời hạn quan trọng và các ưu tiên công việc khác

Việc ra quyết định trong một tổ chức sẽ trở nên sai lầm khi các nhà lãnh đạo cố gắng quản lý vi mô và tham gia vào mọi hoạt động của nó. Dưới sự bảo trợ của một quyết định lớn, thường cần phải đưa ra nhiều quyết định nhỏ. Chính những quyết định nhỏ hàng ngày này sẽ quyết định liệu nhân viên của bạn có tham gia vào công việc có tác động hay sự bận rộn không hiệu quả.

Khi các nhà lãnh đạo không cho nhóm của mình tham gia vào quá trình ra quyết định hoặc không trao quyền cho họ để tách biệt sự khẩn cấp thực sự khỏi phản ứng sai lầm, họ sẽ khiến nhóm của mình phụ thuộc quá nhiều vào họ. Thay vì sử dụng trí tuệ tập thể của nhóm để đưa ra quyết định tốt hơn, nó lại trở thành màn trình diễn của một người.

Các nhà lãnh đạo không nên gánh toàn bộ trách nhiệm loại bỏ tình trạng khẩn cấp giả tạo trong tổ chức của mình mà phải chia sẻ trách nhiệm này với nhóm của mình.

Để làm điều này, họ phải:

1. Xác định rõ ràng điều gì là một nhiệm vụ khẩn cấp và điều gì không.
2. Làm việc với nhóm trên một cẩm nang để xử lý các nhiệm vụ khẩn cấp. Điều này rất hữu ích khi nhóm đang bị căng thẳng để thể hiện tốt nhất.
3. Thiết lập kỳ vọng về thời gian phản hồi cho các yêu cầu khác—khi nào một dự án, nhiệm vụ hoặc sáng kiến nhất định sẽ được chuyển giao, thời gian phản hồi email là bao lâu, khiếu nại của khách hàng hoặc các lỗi khác sẽ được xử lý như thế nào.
4. Trao quyền cho nhóm của họ để nói không với các cuộc họp và thảo luận đặc biệt được ngụy trang là khẩn cấp nhưng thực sự là những hoạt động lãng phí thời gian.

Người lãnh đạo không chịu trách nhiệm về kết quả, người lãnh đạo chịu trách nhiệm về những người chịu trách nhiệm về kết quả. Và cách tốt nhất để thúc đẩy hiệu suất trong một tổ chức là tạo ra một môi trường trong đó thông tin có thể được lưu chuyển tự do, những lỗi có thể được nêu rõ và có thể đưa ra và nhận được sự giúp đỡ.

— Simon Sinek

Việc chống lại văn hóa cấp bách giả tạo tại nơi làm việc đòi hỏi mọi người trong tổ chức phải cùng nhau hướng tới một sứ mệnh chung. Hãy coi nó như một môn thể thao đồng đội chứ không phải một hoạt động cá nhân.

Tác động của phần thưởng chứ không phải thời gian sử dụng

Lời nói của người lãnh đạo không đủ để thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức, những gì họ làm trong hành động càng quan trọng hơn.

\Những hành vi nào được khen thưởng và công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nhận thức của nhân viên về giá trị của lãnh đạo.

Mọi người được khen thưởng vì đã giải quyết sai lầm sau khi chúng xảy ra hay vì đã ngăn chặn chúng xảy ra ngay từ đầu?

Mọi người có được hoan nghênh vì đã về muộn và dập lửa hay vì tác động mà họ đã tạo ra không?

Mọi người có được khuyến khích đưa ra quyết định phù hợp với suy nghĩ dài hạn hay họ được áp dụng các chiến thuật ngắn hạn từ vấn đề này sang vấn đề khác?

Khen thưởng những hành vi đúng đắn sẽ đặt ra những kỳ vọng đúng đắn trong tổ chức của bạn. Nó cho nhân viên biết hành vi nào được công nhận và đánh giá cao và hành vi nào không mang lại bất kỳ giá trị nào.

Là một nhà lãnh đạo, bạn nhận được những gì bạn chịu đựng được. Mọi người không lặp lại hành vi trừ khi nó được khen thưởng.

— Susan Scott

Khuyến khích những hành vi làm việc muộn hoặc vào cuối tuần được coi là ngoại lệ, không phải là chuẩn mực. Ghi nhận và đánh giá cao tư duy sáng tạo, khả năng chấp nhận rủi ro, sự quyết tâm và lòng dũng cảm của nhân viên chứ không phải số giờ họ dành để giải quyết vấn đề.

Bản tóm tắt

1. Văn hóa cấp bách giả tạo trong một tổ chức đánh lừa nhân viên bằng cách khiến họ cực kỳ bận rộn, căng thẳng và lo lắng mà không thực hiện được công việc có tác động hoặc tạo ra bất kỳ giá trị nào.
2. Trong khi mọi người xung quanh bạn có thể nhận thấy xu hướng coi mọi thứ là ưu tiên cao, bạn có thể không nhận ra điều đó. Việc thường xuyên ở trong chế độ chữa cháy sẽ ngăn cản bạn nhìn thấy tác động tiêu cực từ hành vi của mình đối với sự phát triển của nhóm và tổ chức. Để chống lại sự khẩn cấp giả tạo, hãy ngừng vội vã, tạm dừng và nhận ra các dấu hiệu.
3. Biết rằng bạn không ưu tiên tốt sẽ cho bạn cơ hội sửa chữa. Tuy nhiên, bạn không thể tạo ra sự thay đổi lâu dài trong hành vi của mình nếu không hiểu rõ nỗi sợ hãi, điểm yếu hoặc các yếu tố khác góp phần tạo nên điều đó. Hãy đào sâu hơn vào nguyên nhân gốc rễ, ngừng giải quyết các triệu chứng.
4. Lời nói của người lãnh đạo có trọng lượng—mọi điều họ nói và làm đều được coi trọng hơn. Bạn không thể nói điều gì đó khẩn cấp và không mong đợi nhóm của bạn bỏ mọi việc khác để tập trung vào việc đó. Hãy cẩn thận về cách bạn giao tiếp. Đừng nói điều gì đó là khẩn cấp trừ khi bạn thực sự có ý đó.
5. Người lãnh đạo có trách nhiệm loại bỏ tận gốc sự khẩn cấp sai lầm trong tổ chức của mình, nhưng họ không thể làm được điều đó nếu không có đội ngũ của mình. Họ không thể đưa ra mọi quyết định, có mặt mọi lúc hoặc có mặt ở mọi nơi. Bằng cách trao quyền cho nhóm của bạn đưa ra những quyết định đúng đắn và lên tiếng khi mọi thứ không được ưu tiên tốt, bạn có thể cùng nhau đạt được kết quả mong muốn.
6. Phần thưởng và sự công nhận là động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sự thay đổi hành vi trong tổ chức của bạn. Hãy sử dụng chúng để tạo lợi thế cho bạn bằng cách thúc đẩy các phương pháp làm việc lành mạnh và xóa bỏ những hành vi không lành mạnh.

Câu chuyện này đã được xuất bản trước đây ở đây. Theo dõi tôi trên LinkedIn hoặc ở đây để biết thêm câu chuyện.