Хотите стать отличным менеджером? Попробуйте эти шесть микропривычек

Что делает менеджеров высокоэффективными? Принимаете слишком много неоптимальных решений в течение дня или принимаете несколько решений хорошо? Продолжаете ли вы активно решать проблемы или активно превращаете возможности в результаты? Пытаетесь сделать гигантский скачок и сдаетесь, когда прогресс кажется надуманным, или устанавливаете легкий темп и стабильно продолжаете каждый день? Придерживаетесь своих устаревших убеждений или проявляете любопытство к расширению своих знаний? Ответы очевидны, и тем не менее, большинству менеджеров трудно добиться эффективности. Они пытаются принять сложные концепции и практики еще до того, как у них выработались правильные привычки. Но без основ все их усилия пропадают даром. Интеллект, воображение и знания — важные ресурсы, но только эффективность превращает их в результаты (Питер Друкер) Для менеджера быть эффективным не является обязательным; это важная часть их работы. Без эффективности: Больше времени тратится на несущественные задачи и меньше на прогрессивную деятельность. Затраченные усилия никогда не соответствуют результатам. Нет ощущения контроля над временем. Приоритеты либо не расставлены, либо не соблюдаются. Возможности упускаются, а проблемы остаются. Эффективность — это не что иное, как привычка, и, как и другие жизненные привычки, ей тоже можно научиться. Если вы хотите быть эффективным менеджером, овладейте этими шестью микропривычками: Не позволяй страху победить Что может заставить менеджеров действовать осторожно: упускать большие возможности, отказываться от риска и выполнять работу, которую они всегда делали раньше? Страх. Боязнь провала. Страх не оправдать ожидания других. Страх потерять доверие. Часто именно страх делает неэффективными даже очень компетентных менеджеров. Неспособность отделить здоровые эмоции от бесполезных удерживает их в зоне комфорта. Зона комфорта чувствует себя в безопасности, но она также ограничивает их рост. Высокоэффективные менеджеры не полны уверенности. Они так же напуганы, как и другие. Однако они не позволяют страху мешать им выполнять свою работу или выполнять свои обязанности менеджера. Они делают это путем: Признание страха – это часть человеческого бытия. Переосмысление ситуации: от сомнений в своих навыках к восприятию этого как признака того, что они делают стоящую работу. Используя страх, чтобы переоценить свое решение, подвергнуть сомнению свой выбор и пересмотреть свои предположения. Смелость – это чувствовать страх, не избавляться от него и действовать перед лицом страха. — Рой Т. Беннетт Держитесь подальше от скептиков Что происходит, когда менеджеров окружают люди, которые постоянно критикуют, подавляют идеи и возражают против новых способов ведения дел? Их цинизм мешает добиться чего-либо. Решения принимаются дольше. Дискуссии продолжаются вечно. Статус-кво сохраняется. Новые идеи отвергаются. Под их влиянием менеджеры также становятся критическими и неодобрительными по отношению к другим. Негатив может быть заразителен. Неосторожность с такими людьми может превратить даже самого оптимистичного человека в пораженца, мотиватора — в жалобщика, а сторонника — в циника. Высокоэффективные менеджеры проверяют энергию окружающих их людей: выражают ли они свои опасения с правильными намерениями или просто распространяют свой негатив? Сознательное избегание циников и скептиков или минимизация их влияния помогает им принимать более правильные решения. Они способны взвесить различные варианты, прежде чем сделать выбор. Скептики есть повсюду. Они считают, что это самая безопасная позиция. Эту броню легче всего носить. . . И они, возможно, правы в своем негативе; реальность может быть на их стороне. Но очень велика вероятность, что это не так. Вы можете использовать их скептические высказывания только как одну линию в спектре факторов, влияющих на ваше решение. Выслушайте всех, кого вам нужно, а затем следуйте своему инстинкту бесстрашия - Колин Пауэлл Активно бороться с когнитивными предубеждениями Как ведут себя менеджеры, когда не обращают внимания на свои когнитивные искажения? Они предполагают, что они рациональны в своем мышлении и судят других, не осознавая, что их разум играет в игры и сохраняет их предвзятость. Многие когнитивные искажения, такие как фундаментальная ошибка атрибуции, предвзятость подтверждения, иллюзия прозрачности, эффект фреймирования и мышление по принципу «все или ничего», приводят к привычным ошибкам в мышлении, что создает неточное представление о реальности. Мы все хотим объяснений того, почему мы ведем себя так или иначе, и как функционирует мир вокруг нас. Даже тогда, когда наши жалкие объяснения имеют мало общего с реальностью. По своей природе мы существа-рассказчики, и мы рассказываем себе историю за историей, пока не придумаем объяснение, которое нам нравится и которое звучит достаточно разумно, чтобы в него поверить. И когда история изображает нас в более ярком и позитивном свете, тем лучше — Дэн Ариэли Менеджеры, поддающиеся этим предубеждениям, следуют нездоровым и токсичным практикам на работе: они быстро обвиняют, указывают на недостатки характера других, отвергают хорошие идеи и несправедливо относятся к сотрудникам. Высокоэффективные менеджеры не свободны от предубеждений. Они имеют дело с теми же ограничениями ума, что и другие. Однако они также очень хорошо осведомлены о себе. Они следуют передовым практикам и привычкам ума, чтобы их предубеждения не мешали им общаться, сотрудничать и работать с другими. Например: Внедряйте циклы обратной связи, чтобы учиться на ошибках. Поощряйте противоположные точки зрения. Используйте вопросы вместо ответов. Примените бритву Оккама, чтобы выбрать простоту, а не сложность, бритву Хэнлона, чтобы выйти за рамки личного повествования и представить ситуацию с точки зрения другого человека, а также другие подобные полезные ментальные модели. Включение этих простых практик в повседневные привычки снижает негативное влияние когнитивных предубеждений на их решения и то, как они руководят. Поднимите других Что мешает менеджерам использовать талант своей команды, максимизировать ее потенциал и создать среду, которая позволит им выполнять свою работу наилучшим образом? Их ложное чувство превосходства и необходимость всегда быть выше других. Желание доказать свою гениальность проявляется в том, как они общаются, принимают решения и действуют. Их блестящий склад ума заставляет их привлекать к себе всеобщее внимание вместо того, чтобы обращать внимание на других. Они никому не доверяют решения и стараются принимать все решения сами. Они умаляют потенциал своей команды, ограничивая ее рамками и определяя строгие границы того, что им доступно, а что определенно выходит за рамки. Высокоэффективные менеджеры действуют как мультипликаторы, которые улучшают мышление и возможности своей команды. Они дают своим людям возможность разблокировать себя, использовать уникальный интеллект каждого человека и предоставить им правильные возможности. Лидеры, придерживающиеся логики умножения, считают: 1. Большинство людей в организациях используются недостаточно. 2. Все возможности можно использовать при правильном руководстве. 3. Таким образом, интеллект и возможности можно приумножить, не требуя больших инвестиций – Лиз Уайзман. В то время как уменьшители душат и подавляют команды, мультипликаторы возвышают своих сотрудников, давая им возможность проявить себя и добиться успеха. Действуйте в пределах круга влияния Что заставляет некоторых менеджеров сдаваться, как только они сталкиваются с препятствием или сталкиваются с проблемой? Низкое агентство. Низкие менеджеры агентств сосредотачивают свои усилия на своей сфере деятельности. Тратя свое время и энергию на вещи, которые они не могут контролировать, они заставляют их пренебрегать областями, которые можно улучшить. Обвинение других людей, их обстоятельств и окружающей среды приводит к нисходящей спирали негатива, которая сужает круг их влияния. Высокоэффективные менеджеры обладают высокой степенью свободы действий. Они концентрируют свои усилия в пределах своего круга влияния. Внимание к вещам, находящимся под их контролем, позволяет им экспериментировать, пробовать разные стратегии и решать реальные проблемы. Вместо того, чтобы судить и критиковать других, когда дела идут не так, как ожидалось, они внутренне смотрят на свои собственные решения и действия. Это смещает их внимание со слабостей других людей на свои собственные сильные стороны. Положительная энергия от осуществления контроля расширяет круг их влияния. Столкнувшись с трудной проблемой или трудным решением, они задают следующие вопросы: Входит ли это в мой круг влияния? Что я могу изменить в себе или в своих действиях, чтобы решить эту проблему? Могу ли я повлиять на других и вдохновить их на перемены? Какие еще альтернативы у меня есть, чтобы получить желаемый результат? Высокоэффективные менеджеры чувствуют себя уполномоченными действовать, потому что они не придерживаются менталитета жертвы и не тратят время на беспокойство о людях, обстоятельствах или условиях, находящихся вне их контроля. Сопоставьте энергию с физическими и умственными потребностями работы Что может заставить менеджеров стать безрассудными, застрять в параличе анализа или выбрать статус-кво? Неспособность распознать, когда у них разряжается умственная энергия или они не могут сохранить свои когнитивные ресурсы для важных решений или задач. Если ваша работа требует от вас принятия трудных решений в течение всего дня, в какой-то момент вы будете истощены и начнете искать способы сохранить энергию. Вы будете искать оправдания, чтобы избежать или отложить принятие решений. Вы будете искать самый простой и безопасный вариант, который часто заключается в том, чтобы придерживаться статус-кво — Рой Баумайстер Высокоэффективные менеджеры организуют свой график для оптимального использования, сопоставляя свою энергию с физическими и умственными потребностями работы. Они используют период пиковой продуктивности для выполнения наиболее важной работы. Расстановка приоритетов в важной работе, когда запас умственной энергии находится в лучшем состоянии, позволяет им ясно мыслить и принимать осознанные решения. Краткое содержание Хорошие менеджеры следуют простым привычкам и практикам, чтобы оставаться высокоэффективными. Они переосмысливают страх как знак, позволяющий оценить множество вариантов, задать вопросы или пересмотреть предположения, вместо того, чтобы позволить страху мешать принятию решений или действию. Вместо того, чтобы давать власть скептикам, позволяя им влиять на их мышление или то, как они принимают решения, высокоэффективные менеджеры держатся от них подальше. Работая над тем, что находится под их контролем, вместо того, чтобы тратить время на то, что находится вне его контроля, высокоэффективные менеджеры расширяют круг своего влияния. Максимизация потенциала своей команды является их основной целью. Выделяя сильные стороны каждого человека и сочетая их с правильными возможностями, высокоэффективные менеджеры создают высокопроизводительные команды. Эффективные менеджеры хорошо осознают ограниченность своего разума. Они не позволяют когнитивным предубеждениям мешать их мышлению и принятию решений. Они используют период пиковой продуктивности, чтобы выполнить свою лучшую работу. Сопоставление энергии с когнитивными потребностями их работы делает их очень эффективными. Ранее опубликовано . здесь