Subjetivismo e Organizações: Parte 1

https://en.wikipedia.org/wiki/Tabula_Rogeriana

A organização é a forma humana de lidar com a complexidade do mundo(1). Quando digo organização , não me refiro estritamente a um empreendimento , mas a qualquer tipo de instância formal ou informal que reúne pessoas sob um propósito comum ou a promessa de um incentivo — desde clubes do livro ou ativismo social, até startups ou corporações… Organização facilita a criação de ordem, e ordem é um estado de baixa entropia. É assim que tornamos nossa existência mais suportável em um universo que, de outra forma, anseia por desordem. São alimentos bem preparados, carros elétricos ou arranha-céus que são construídos organizando a matéria em estados que podem ocorrer, mas são altamente improváveis. São as leis, teorias ou conhecimento que expandimos para diminuir a incerteza no mundo.

O conceito entrópico ao qual me refiro não é entropia termodinâmica , mas entropia estatística , que é uma propriedade de uma distribuição de probabilidade, não de um sistema real e, como tal, carece de qualquer semântica inerente, é um conceito puramente sintático ( 2 ). Se algo é ordenado, é limitado ao ponto em que os resultados futuros são previsíveis, desde que as restrições possam ser mantidas ( 3 ). Não importa se falamos de um serviço (uma atividade) ou de um produto (um objeto físico ou digital), se os constrangimentos são claros e a causalidade é linear — há ordem. Consequentemente, se entendermos a causalidade, podemos replicar o resultado.

Organizações e Epistemologia

Hipoteticamente, as organizações não deveriam ser caracterizadas por desordem ou incerteza, então elas pareceriam ordenadas. Eles operam dentro e em torno de certas restrições, como propósito, sistema de valores, campo de foco, mercado, tecnologia, legislação, etc. todos os quais, juntamente com processos e comunicação padronizada, devem resultar em causalidade linear e resultados previsíveis.

No entanto, Apple , Google , Toyota e muitas outras organizações consistem em um grande número de elementos que em si podem ser simples. Eles trocam energia e informações com seu ambiente para sobreviver, o que implica que eles operam em um estado que parece distante do equilíbrio. Consequentemente, eles têm propriedades emergentes e podem se adaptar às mudanças. Todos esses são atributos de sistemas complexos(4). Além disso, devido à sua complexidade, não é fácil traçar um limite em torno de uma organização. A entidade legal é o limite (mas isso é apenas uma abstração), é o limite físico, definido pelo espaço do escritório (que muitas organizações na era pós-COVID não têm) ou é o limite em torno dos funcionários (mas e quanto a outras partes interessadas, como clientes, parceiros, investidores...)?

Parece que essas organizações estão em uma superposição , sendo ordenadas e complexas ao mesmo tempo. Na realidade, as restrições que deveriam produzir resultados previsíveis, como estrutura, propósito ou processos, são abstrações, portanto não são fixas — são epistemicamente relativas( 5 ) e filtradas pelas crenças e experiências de cada indivíduo( 6 ).

Pessoas diferentes podem internalizar os mesmos fenômenos de maneiras diferentes. Estive presente durante uma briga entre dois desenvolvedores - um queria implantar um recurso para produção o mais rápido possível, cumprir um cronograma comunicado a um cliente e corrigir possíveis problemas à medida que surgissem. O outro queria adiar a implantação porque partes do código poderiam ter sido melhoradas, se implantadas aumentariam a dívida técnica existente e poderiam comprometer a estabilidade e a escalabilidade do produto. Ambos estavam certos de um certo ponto de vista. Era como o efeito Doppler, a única diferença era a fonte não emitir as ondas sonoras, mas uma sensação de urgência, que crescia de um lado e diminuía do outro.

Constrangimentos e subjetivismo

Podemos considerar a estrutura (hierarquia, funções, equipes, departamentos...) Quem decide onde essas atividades terminam? Em situações em que o trabalho envolve tarefas simples e mecânicas, isso pode ser óbvio, mas e em situações em que o trabalho requer esforço cognitivo significativo (como desenvolvimento de software ou design de serviço) ou interações sociais complexas (como policiamento ou assistência social)? O NÃO está impedindo alguém de fazer um trabalho não descrito por sua função? Em algumas culturas ou organizações, é uma expectativa fazer mais, e acredito que muitos já estiveram em uma situação em que, por qualquer motivo, foram além em seu trabalho, mesmo que não precisassem.

No lado oposto desse espectro está a situação em que um trabalho é feito tecnicamente de acordo com a descrição ou um requisito, mas, na realidade, o resultado desejado é alcançado apenas aparentemente e a ordem não é produzida, é apenas uma aparência de ordem. Na China, essa atitude é tão difundida que é comumente conhecida como chabuduo ( 7 ) (suficientemente bom).

O que fazemos e o que dizemos não precisa necessariamente ser a mesma coisa. Os seres humanos são caracterizados por agência e intenção (entre outras coisas) graças às quais operamos mais do que o simples instinto de autopreservação( 8 ), e não é incomum que tomemos decisões abaixo do ideal ou irracionais( 9 ). Dito isto, ter processos bem desenhados ou padrões de comunicação estabelecidos não garante resultados previsíveis. O trabalho pode ser apresentado como sendo conduzido de acordo com um processo oficial, mas, na realidade, concluído por atividades não oficiais. Isso tornaria tal organização uma caixa preta , que estatisticamente falando, produz resultados previsíveis na maioria dos casos, sem realmente entender como. Essa dissonância entre a abstração do processo e a realidade do processo pode acontecer quando um processo é projetado no vácuo ou quando os funcionários não são treinados adequadamente; portanto, a falta de clareza deixa espaço para interpretações errôneas.

Se dermos um passo atrás nas restrições operacionais que estão moldando as atividades do dia-a-dia e olharmos para o propósito como um meio de alcançar um objetivo estratégico de longo prazo, temos que perguntar: é realmente um propósito compartilhado? de quem é o propósito? que dinâmica de poder privilegia aquele propósito específico sobre outras possibilidades? como alguém está internalizando o propósito apresentado? qual é o contexto social ou cultural do propósito?

Trabalhando com startups na Europa e na Ásia por mais de uma década, notei que, na maioria dos casos, o propósito era ditado por quem estava com o dinheiro, e todo mundo estava apenas lidando com isso - a maioria dos funcionários estava feliz por ter a segurança de um emprego; o pessoal do produto e os designers acreditam que estão ajudando os clientes; os desenvolvedores disseram a si mesmos como pelo menos estão trabalhando com tecnologia legal . Isso levou a consequências não intencionais, como a compreensão das circunstâncias que acabaram levando a uma demissão em massa ou o crescimento trazendo dinheiro novo e partes interessadas, causando um comportamento aparentemente irracional na equipe de gerenciamento existente.

Não há verdade externa ou objetiva que possamos prontamente generalizar em propósito (ou qualquer declaração) com significado universal. A natureza da realidade é uma interpretação subjetiva de um indivíduo, e ignorar o relativismo e o subjetivismo é ignorar um aspecto da condição humana. Tendo isso em mente, devemos nos questionar como cada um de nós vivencia algum fenômeno e constrói significado em torno dele ?

A gravidade é um exemplo de fenômeno que todo mundo já experimentou, mas isso não significa que todos nós o experimentamos da mesma maneira. O que a aceleração gravitacional de 9,8 m/s2 significa para você? Qual é a sensação da gravidade quando você tem que subir um longo lance de escadas? É difícil? O seu disco é mais duro que o meu? Você se sente bem quando os músculos começam a queimar, um pouco de suor surge e o coração começa a bater forte? Você odeia esse sentimento, está motivado ou irritado com ele, isso lhe causa ansiedade? Como seu comportamento muda? Como você molda seu ambiente para se ajustar a esses sentimentos? Qual é a sensação da gravidade quando você pula em uma piscina? Como se sente quando você volta do supermercado e tenta carregar todas as sacolas do carro para a cozinha de uma só vez?

Se houvesse uma fonte de experiência coletiva universal, então qualquer um poderia entrar em um carro e atingir uma aceleração de exatamente 9,8 m/s2 sem problemas. Não precisaríamos de relógios se todos pudessem experimentar o tempo objetivamente , da mesma forma. Os artistas seriam capazes de explorar esse significado universal e criar obras de arte que seriam compreendidas e apreciadas por todos. Nada disso é o caso, e se nossas experiências em torno de fenômenos simples podem diferir, o que acontece quando chegamos a coisas mais complexas?

Aprendizado

Na década de 1970, Gregory Bateson escreveu como na história natural do ser humano vivo, ontologia e epistemologia não podem ser separadas. Nossas crenças muitas vezes inconscientes sobre o tipo de mundo em que vivemos determinarão como vemos o mundo e agimos dentro dele. E nossas formas de perceber e agir determinarão nossas crenças sobre a natureza do mundo. Estamos, portanto, presos a uma rede de premissas epistemológicas e ontológicas, que, independentemente da verdade ou falsidade última, tornam-se parcialmente autovalidantes (10).

Voltando ao ponto inicial sobre a superposição organizacional , cabe a cada um de nós perceber uma organização ora ordenada, ora complexa — a ontologia é moldada pela epistemologia e vice-versa( 11 ) . Porém, esta percepção tem uma dimensão temporal, nenhum estado é permanente, e o que parece organizado hoje pode tornar-se complexo amanhã.

Referências

1. Beer, S. (1995). Plataforma para Mudança, John Wiley & Sons Ltd. 15
2. Joslyn, C. (2007). On The Semantics of Entropy Measures of Emergent Phenomena, Cybernetics and Systems An International Journal, Volume 22, Issue 6. 633
3. https://cynefin.io/wiki/Cynefin_Domains#Three_primary_domains
4. CIliers, P. (2016). Ensaios coletados de complexidade crítica, Walter de Gruyter GmbH. 67
5. https://plato.stanford.edu/entries/relativism/
6. Merlo, G. (2016). Subjetivismo e o Mental, Dialectica, Volume 70, Edição 3. 311–342
7. https://aeon.co/essays/what-chinese-corner-cutting-reveals-about-modernity
8. https://www.bbc.com/news/world-africa-50516888
9. Kahneman, D., Tversky, A. (1972). Probabilidade subjetiva um julgamento de representatividade, Psicologia Cognitiva, Volume 3, Edição 3. 430–454
10. Bateson, G. (1972). Passos para uma ecologia da mente, The University of Chicago Press. 320
11. Thompson, E. (2007). Mind in Life Biology, Phenomenology and the Science of Mind, The Belknap Press of Harvard University Press. 13–15

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