J'ai dirigé l'équipe de croissance de Codecademy et aidé l'entreprise à passer de 10 millions de dollars en ARR à 50 millions de dollars en ARR+ avant de la vendre à une société appelée Skillsoft pour 525 millions de dollars l'année dernière .
J'ai beaucoup appris sur les détails qui font que les modèles commerciaux B2C SaaS/à revenus récurrents fonctionnent bien et que je n'ai encore vu écrit nulle part.
Ma véritable motivation ici est d'aider les entreprises qui ont réussi à s'adapter au marché de leurs produits et qui n'ont pas encore trouvé comment gagner de l'argent.
Pour survivre à long terme, vous devez faire les deux, et de nombreux excellents produits sont morts parce qu'ils n'ont pas développé le côté commercial assez rapidement.
Ces leçons s'appliquent directement aux entreprises freemium/SaaS et (probablement ?) s'appliquent à d'autres activités à revenus récurrents telles que le e-commerce par abonnement, les agences, le conseil, etc.
Je prévois de couvrir les éléments suivants :
Codecademy, pour ceux qui ne sont pas familiers, est une plate-forme d'enseignement technologique B2C qui vise à accueillir des débutants complets et à les amener à un niveau moyen de compétences techniques.
L'entreprise a démarré en 2011 et a créé ce que je considère toujours comme le meilleur produit gratuit d'apprentissage du code en ligne.
Comme tout « conseil » dépend vraiment du contexte d’où il vient, voici où nous en étions en tant qu’entreprise en 2017 environ :
TL;DR – Nous avions beaucoup d’utilisateurs gratuits, mais nous n’arrivions pas à les convertir en utilisateurs payants et à les monétiser.
Le dernier élément de contexte est que je suis chef de produit, donc la plupart de notre travail portait sur le produit plutôt que sur les canaux de marketing. Nous avions une excellente équipe marketing ; cependant, je parlerai principalement de ce que j'ai mis en œuvre de première main et que j'ai vu fonctionner.
Comme la plupart des équipes de croissance novices, nous avons commis bon nombre des erreurs classiques au cours de notre première année.
Les plus douloureux/mémorables d’entre eux sont :
Lorsque nous avons essayé pour la première fois de mettre en place un programme de tests A/B, nous nous sommes trop perdus dans le concept de « mesurer » tous les impacts que nous avions et de ne faire aucune « hypothèse ». C'était stupide.
Nous avons en fait débattu de l'opportunité d'avoir une page de tarification sur le site et de la manière dont nous pourrions mesurer cet impact. Je me souviens que l'ajout d'une page de tarification à l'en-tête avait un impact faible à moyen sur la conversion, ce qui est formidable en théorie...
Cependant, je considérerais en fait cela comme une perte, car nous aurions dû l'avoir dans l'en-tête tout le temps. Ne débattez pas des meilleures pratiques, mettez-les simplement en œuvre et déterminez où vous devriez les briser.
Le revers de la médaille est que vous ne devez pas supposer que les tests A/B sont une excuse pour ne pas faire preuve de la diligence raisonnable dont vous avez besoin sur les grands projets. Je pense que nous avons expédié 3 « mises en page » de pages de prix différentes pour voir laquelle était la plus efficace.
Je pense que cela a pris deux mois, cela a coûté très cher du point de vue de la conception et de l'ingénierie, cela a bloqué d'autres tests et au final, nous n'avons rien appris. Nous aurions dû prendre une décision.
L’un des principes de la « croissance » est que vous devriez être en mesure de tester toute idée fondée sur une hypothèse solide. Même si je pense que cela est précieux, il est bien plus important de commencer avec une base solide de meilleures pratiques dans votre domaine.
Les idées « fantaisistes » (telles que « diffuser des publicités dans le métro » ou « collaborer avec des influenceurs ») ne fonctionnent que si vous disposez d'un entonnoir solide vers lequel diriger ce trafic.
Comme je l'ai mentionné ci-dessus, nous avons repensé notre page de tarification à deux reprises avant de nous rendre compte qu'un très petit % d'utilisateurs achètent directement à partir de cette page. La plupart sont achetés directement à partir du produit lui-même, sans revenir sur le prix.
Rétrospectivement, nous nous sommes éloignés beaucoup trop rapidement d'idées dans lesquelles nous avions suffisamment confiance et qui n'ont pas fonctionné du premier coup.
Si vous rencontrez un réel problème client, que vous avez fait vos recherches et que la V1 ne fonctionne pas, alors je tenterais une autre chance.
Comme mentionné ci-dessus, ne testez pas A/B les bases. Expédiez-les simplement.
Lorsque vous combinez cela avec la friction liée à la configuration de tous les outils nécessaires, à l'apprentissage de l'exécution d'un programme de tests A/B et à la constitution de l'équipe... ce n'était pas notre meilleure année.
De plus, les activités B2C SaaS et d'abonnement peuvent être difficiles à développer pour plusieurs raisons, en particulier lorsqu'elles sont associées à un produit/niveau gratuit.
Les entreprises à revenus récurrents sont essentiellement structurées comme le diagramme ci-dessus.
De nombreuses entreprises se trompent parce qu’elles se concentrent uniquement sur une acquisition moins chère et plus rapide alors qu’en réalité, vous auriez également dû améliorer systématiquement le LTV pour pouvoir supporter des coûts d’acquisition plus élevés.
Il y a une citation de Dan Kennedy, qui ressemble à ceci :
"L'entreprise qui peut payer le plus pour acquérir le client gagnera."
En supposant que vous n'ayez pas beaucoup d'argent en capital-risque en feu (et même si vous en avez), la meilleure chance que vous ayez à long terme est de mieux monétiser chaque cohorte mensuelle d'utilisateurs et d'augmenter votre LTV globale, ce qui vous permettra de dépenser plus pour acquérir plus de clients de manière rentable.
Voici ce que je conseillerais aux entreprises situées dans un endroit similaire de faire. Il s’agit d’une voie vers des améliorations fiables, sans voir des ascenseurs géants.
Tout devient de plus en plus cher à changer à mesure que vous attendez. Cela implique de convaincre les gens, de changer davantage de code, de recycler davantage de vendeurs/services clients, etc.
Chaque cohorte que vous sous-monétisez au cours de vos premières années est de l’argent que vous ne récupérerez jamais.
Les entreprises d'abonnement sont plus lentes à évoluer que la plupart des entreprises B2B, car la plupart de vos clients paieront progressivement tout au long de leur cycle de vie. Il est peu probable que vous fermiez un compte de grande entreprise qui vous permette de collecter beaucoup d’argent à l’avance.
Pour cette raison, chaque cohorte d’utilisateurs manqués que vous n’avez pas bien monétisé est perdue à jamais. Plus vite vous mettrez en œuvre les meilleures pratiques, plus vous devrez générer de revenus au cours des années suivantes. Ne réfléchissez pas trop aux fondamentaux.
Vos utilisateurs payants actifs sont sans conteste les plus précieux pour vous. Vous ne voulez pas les perdre à cause de problèmes tels que des défauts de paiement qui auraient pu être évités.
Si vous travaillez dans une entreprise qui prend des décisions basées sur des tests A/B, vous serez redevable d'un concept appelé effet minimum détectable (MDE).
Trouvez toutes les impasses et la confusion dans votre produit et corrigez-les.
Votre objectif est de maintenir une vitesse de développement et de fonctionnement rapide, alors vérifiez que toutes les modifications que vous apportez valent les coûts de maintenance.
Essayez de trouver les endroits de votre produit à partir desquels la plupart des utilisateurs effectuent des conversions et assurez-vous que vous définissez correctement le contexte à l'étape précédente.
La mise en place des bases d'un système de monétisation fait toute la différence à mesure que votre entreprise se développe. Les cohortes qui s'inscrivent et ne monétisent pas ont probablement disparu pour toujours, il est donc vraiment très utile de mettre en place une base solide.
Si vous parvenez à arriver à un endroit doté d'une page de paiement, d'une structure de prix, d'un paywall, d'un traitement des paiements et d'une réduction du taux de désabonnement solides, vous serez alors meilleur que 90 % des entreprises en démarrage.
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