Certains dirigeants établissent impitoyablement des priorités pour garantir que des travaux importants ne soient pas compromis au détriment d’actions urgentes. D'autres dirigeants traitent chaque demande comme une priorité et ne prêtent pas attention à la mesure dans laquelle quelque chose mérite leur attention.  Attacher un sentiment d’urgence accru à chaque demande rend difficile pour leurs équipes d’accomplir un travail significatif. Être bombardés d'un faux sentiment d'urgence les fait fonctionner comme une centrale électrique folle : les membres de l'équipe continuent de courir dans de nombreuses directions différentes sans réellement atteindre nulle part.  Passer d'une tâche à l'autre et être constamment dans un état de dépassement et de réactivité peut drainer l'énergie de l'équipe, augmenter le stress et même conduire à l'épuisement professionnel. Lorsque les employés n'ont pas le temps de travailler en profondeur ou d'éprouver la joie et le plaisir d'être dans un état de flux, ils se sentent malheureux, bloqués et insatisfaits.  Une activité inconsidérée due à un faux sentiment d’urgence ne conduit pas au progrès, elle ne fait qu’ajouter au stress.  S'attendre à ce que votre équipe prenne au sérieux les demandes urgentes et y réponde rapidement n'est pas une erreur. Il est contre-productif lorsque toutes les autres demandes reçoivent une priorité élevée et que l'équipe est censée sauter sur l'occasion.  Il est de votre responsabilité en tant que leader de construire la bonne culture dans votre organisation, une culture où l'impact, la pensée créative et la création de valeur à long terme sont valorisés au détriment du chaos indésirable, de la lutte contre les incendies et de la pensée réactive.  Si les dirigeants n’articulent pas clairement leurs priorités, alors les gens autour d’eux ne savent pas quelles devraient être leurs propres priorités. Du temps, de l'énergie et du capital sont gaspillés.  —Robert Iger  Voici les cinq pratiques qui peuvent transformer votre style de leadership d’une panique, d’une anxiété ou d’une peur omniprésentes à une intentionnalité dans la pensée et à un calme dans le langage corporel.  Reconnaître les signes  Les dirigeants qui sont pris dans une frénésie et un état constant d’accablement ne prennent souvent pas le temps d’en reconnaître les signes. Ils sont tellement coincés dans une activité improductive qu'ils ne remarquent pas l'impact d'une exécution irréfléchie sur la productivité et les performances de leur équipe.  Reconnaître les signes d’un faux sentiment d’urgence est la première étape pour le combattre. Il vous permet de prendre des mesures proactives pour promouvoir une véritable urgence et éliminer les pratiques malsaines.   Voici quelques signes d’une culture de l’urgence :  Les employés doivent être disponibles sur demande à tout moment.  Votre équipe est constamment en mode panique et lutte contre les incendies.  Les demandes ponctuelles continuent de consommer la bande passante de votre équipe, car chaque demande apparaît comme une priorité absolue.  Votre équipe ne sait pas clairement ce qui est considéré comme une demande valable et ce qui ne demande pas de temps et d'énergie.  Être occupé équivaut à des performances élevées sans tenir compte de la création de valeur et de la productivité.  Les organisations sont souvent trop éparpillées sur un trop grand nombre de priorités, et trop d’entre elles sont mal définies. Les choses ont tendance à s’ajouter au fil du temps, et avant que nous nous en rendions compte, nous avons d’énormes arriérés. Nous sommes répartis sur un mile de large et un pouce de profondeur. Les problèmes de rythme et de rythme sont bien sûr liés au fait qu’il se passe trop de choses en même temps. C'est comme nager dans de la colle, bouger comme de la mélasse.  — Frank Slootman  Le véritable leadership commence par reconnaître que votre comportement peut contribuer à un faux sentiment d’urgence au travail et par la mise en place de mesures pour l’éviter.  Identifier la cause première  Reconnaître et reconnaître les signes d'un problème ne suffit pas, vous devez également agir en conséquence.  Pour ce faire, vous devez vous attaquer à votre peur sous-jacente, à vos faiblesses ou à d’autres raisons qui vous poussent à agir de manière improductive. Lorsque vous ne vous attaquez pas à la véritable cause de votre comportement, tout changement que vous essayez d’apporter ne vous donne que des résultats temporaires. Vos anciennes tendances à agir avec un faux sentiment d’urgence ne disparaissent pas et elles continuent de se manifester de temps en temps.  Non seulement votre comportement imprévisible perturbe votre équipe, mais agir de manière rationnelle à un moment donné et de manière irrationnelle le lendemain vous fait perdre confiance et respect.  Pensez à ce qui vous rend réactif, hyperactif et agissez avec un faux sentiment d’urgence :  Quelle peur pourrait vous pousser à vous comporter de cette façon ?  Quelles lacunes dans la planification pourraient conduire à une réactivité ?  Quelles croyances ou attentes pourraient entraver votre capacité à penser clairement ?  Quels défis prévoyez-vous pour hiérarchiser le travail et apporter une meilleure clarté à votre équipe ?  Résoudre un problème sans résoudre sa cause profonde, c'est comme faire un pas en avant puis un pas en arrière. Beaucoup apprécient la danse, mais se plaignent ensuite que cela ne les mène nulle part.  -Luca Dellanna  Créez un changement réel et durable dans la culture de votre organisation pour bien planifier, définir des priorités et diriger avec une direction claire en abordant la cause profonde de votre comportement au lieu de vous attaquer superficiellement aux symptômes.  Surveille ton langage  Les dirigeants sont entourés d’une aura convaincante : tout ce qu’ils disent est pris plus au sérieux et tout ce qu’ils font a du poids.  Lorsque les dirigeants veulent que quelque chose soit fait, faire preuve d’un certain sentiment d’urgence est un excellent moyen de faire avancer les choses. Mais parfois, ils abusent de ce pouvoir et de cette autorité en se déchargeant de tout sur leur équipe avec un sentiment d’urgence élevé et en s’attendant à ce qu’ils s’en occupent avec enthousiasme et rigueur.  Lorsque les dirigeants lancent des mots comme urgent, immédiat ou priorité absolue, ils ne signifient peut-être aucun mal. Mais faire cela en tant que leader est un acte imprudent. Cela oblige leur équipe à mettre de côté les priorités existantes et à consacrer de l'énergie à un travail qui ne mérite même pas leur temps et leur attention.  Un leadership efficace nécessite d’être attentif à son langage. Votre travail consiste non seulement à définir la stratégie de l’organisation, mais donner vie à cette stratégie en fait également partie. Votre langage (la façon dont vous interagissez avec votre équipe, ce que vous transmettez, la façon dont vous apportez de la clarté, définissez les priorités et communiquez l'urgence) joue un rôle important dans l'élaboration des résultats obtenus par votre équipe.  La communication est votre clé du succès, si vous y prêtez attention et apprenez à le faire efficacement — Theo Gold  Le leadership est un langage. Faites attention aux mots que vous utilisez lorsque vous communiquez la priorité d'une tâche, d'une initiative ou d'une idée. Assurez-vous que votre équipe ne soit pas accablée par un faux sentiment d'urgence ou ne réagisse pas de manière excessive à de fausses priorités de travail parce que vous ne parvenez pas à communiquer ce qui compte.  Donnez à votre équipe les moyens de faire la distinction entre les délais critiques et les autres priorités de travail  La prise de décision dans une organisation tourne mal lorsque les dirigeants tentent de faire de la microgestion et de s'impliquer dans chaque instant. Sous l’égide d’une grande décision, de nombreuses petites décisions doivent souvent être prises. Ce sont ces petites décisions quotidiennes qui déterminent si vos employés sont engagés dans un travail qui a un impact ou s'ils sont improductifs.  Lorsque les dirigeants n’impliquent pas leurs équipes dans le processus de décision ou ne leur donnent pas les moyens de distinguer la véritable urgence des fausses réactions, ils rendent leurs équipes trop dépendantes d’eux. Au lieu d’utiliser l’intelligence collective du groupe pour prendre une meilleure décision, cela se transforme en un one-man show.  Les dirigeants ne devraient pas assumer l’entière responsabilité de l’élimination des fausses urgences de leur organisation, ils doivent partager cette responsabilité avec leurs équipes.   Pour ce faire, ils doivent :  Définissez clairement ce qui constitue une tâche urgente et ce qui ne l’est pas.  Travaillez avec l'équipe sur un playbook pour gérer les tâches urgentes. Cela s’avère utile lorsque l’équipe est stressée pour donner le meilleur d’elle-même.  Configurez les attentes en matière de temps de réponse pour les autres demandes : quand un certain projet, tâche ou initiative sera-t-il livré, quel sera le temps de réponse par e-mail, comment les plaintes des clients ou autres bugs seront traités.  Donnez à leur équipe les moyens de dire non aux réunions et discussions ad hoc qui sont déguisées en urgences, mais qui sont en réalité des activités qui font perdre du temps.  Les dirigeants ne sont pas responsables des résultats, les dirigeants sont responsables des personnes qui sont responsables des résultats. Et la meilleure façon d’améliorer la performance d’une organisation est de créer un environnement dans lequel les informations peuvent circuler librement, les erreurs peuvent être mises en évidence et l’aide peut être proposée et reçue.  —Simon Sinek  Combattre une culture de fausse urgence au travail nécessite que tous les membres de l’organisation se rassemblent et travaillent vers une mission commune. Traitez-le comme un sport d’équipe et non comme une activité solo.  Récompensez l’impact, pas le temps passé  Les paroles d’un leader ne suffisent pas à susciter le changement dans une organisation, ce qu’il fait en action compte tout autant.  \Les comportements récompensés et reconnus jouent un rôle important dans la perception qu'ont les employés de ce que valorise le leadership.   Les gens sont-ils récompensés pour avoir résolu des erreurs après qu’elles se sont produites ou pour avoir empêché qu’elles ne se produisent en premier lieu ?   Les gens sont-ils applaudis pour rester tard et éteindre les incendies ou pour l’impact qu’ils ont créé ?   Les gens sont-ils encouragés à prendre des décisions alignées sur une réflexion à long terme ou sont-ils amenés à appliquer des tactiques à court terme d’un problème à un autre ?  Récompenser les bons comportements définit les bonnes attentes dans votre organisation. Il indique aux employés quels comportements sont reconnus et appréciés et quels comportements ne rapportent aucune valeur.  En tant que leader, vous obtenez ce que vous tolérez. Les gens ne répètent pas un comportement à moins qu’il ne soit récompensé.  -Susan Scott  Promouvez les comportements où travailler tard ou le week-end est considéré comme une exception et non comme une norme. Reconnaissez et appréciez la pensée créative, la capacité à prendre des risques, la détermination et le courage de vos collaborateurs, et non le nombre d'heures qu'ils consacrent à résoudre des problèmes.  Résumé  La fausse culture de l'urgence dans une organisation induit les employés en erreur en les gardant très occupés, stressés et anxieux sans effectuer un travail impactant ni créer de valeur.  Bien que tout le monde autour de vous puisse remarquer votre tendance à considérer tout comme une priorité élevée, vous risquez de ne pas vous en rendre compte. Être constamment en mode lutte contre l'incendie vous empêche de constater l'effet néfaste de votre comportement sur la croissance de votre équipe et de votre organisation. Pour lutter contre la fausse urgence, arrêtez de vous précipiter, faites une pause et reconnaissez les signes.  Savoir que vous n’établissez pas bien vos priorités vous donne la possibilité d’apporter des corrections. Cependant, vous ne pouvez pas modifier durablement votre comportement sans comprendre vos peurs, vos faiblesses ou les autres facteurs qui y contribuent. Creusez plus profondément la cause profonde, arrêtez de vous attaquer aux symptômes.  Les paroles d'un leader ont du poids : tout ce qu'il dit et fait est pris plus au sérieux. Vous ne pouvez pas dire que quelque chose est urgent et ne pas vous attendre à ce que votre équipe abandonne tout le reste et s'en occupe. Faites attention à la façon dont vous communiquez. Ne dites pas que quelque chose est urgent à moins que vous ne le pensiez vraiment.  Un leader est chargé d’éliminer les fausses urgences de son organisation, mais il ne peut pas le faire sans ses équipes. Ils ne peuvent pas prendre toutes les décisions, être là tout le temps ou être présents partout. En donnant à votre équipe les moyens de prendre les bonnes décisions et de s'exprimer lorsque les priorités ne sont pas bien définies, vous pouvez collectivement atteindre les résultats souhaités.  Les récompenses et la reconnaissance sont de puissants facteurs de motivation pour susciter un changement de comportement au sein de votre organisation. Utilisez-les à votre avantage en promouvant des pratiques de travail saines et en abolissant les comportements malsains.  Cette histoire a déjà été publiée   Suivez-moi sur   ou ici pour plus d'histoires. ici. LinkedIn

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Comment les dirigeants peuvent éviter le piège de la fausse urgence et augmenter la productivité de l'équipe

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