Parfois, je me demande à quoi ressemblerait la vie si nous savions tout à l'avance. Chaque décision que nous avons prise s'est avérée conforme à nos attentes. Chaque résultat était garanti. Pas d'inconnu. Aucune condition inattendue. Pas de circonstances injustifiées.  Plutôt ennuyeux, non ?  Après tout, en tant qu'espèce, nous sommes conçus pour prospérer dans l'incertitude. Nous ne trouvons pas de joie dans les connus. C'est le frisson de naviguer dans l'inconnu qui nous garde inspirés et motivés. Ce qui nous fait plaisir n'est pas le succès, mais le dépassement des obstacles et des défis auxquels nous avons été confrontés et qui ont conduit à ce résultat.  Sans la capacité de gérer l'ambiguïté, nous n'aurions pas survécu en tant qu'espèce. Toute la technologie qui fait désormais partie intégrante de notre vie n'existerait même pas. Si vous pensez à toutes les innovations des 200 dernières années, elles ne sont pas nées de notre zone de confort.  Chaque nouvel avancement est venu avec quelqu'un qui était prêt à sortir de sa zone de confort. Quelqu'un qui a pris des décisions sans informations précises. Quelqu'un qui a intensifié et embrassé l'imprévisibilité. Quelqu'un qui a traversé le changement. Quelqu'un qui a dirigé avec une vision même sans information complète.   Les organisations qui prospèrent sont dirigées par des dirigeants qui voient des opportunités dans l'incertitude, qui coupent l'ambiguïté et qui dirigent avec l'état d'esprit pour gagner en clarté.  N'oubliez pas que la plupart de l'avenir est imprévisible. Apprenez à coexister avec le chaos. Tenez-en compte dans vos plans. Acceptez que l'échec soit toujours une possibilité, même si vous faites partie des gentils ; ceux qui croient que l'échec n'est pas une option ne le planifient jamais. Certaines choses sont prévisibles et gérables, mais plus un événement se produit loin dans le temps, moins vous avez de pouvoir sur lui - David McRaney   Bien faite, l'ambiguïté peut être exaltante, gratifiante et mentalement stimulante. Mal fait, cela peut être épuisant, dévorant émotionnellement et même carrément démotivant.  Face à des défis complexes et des résultats incertains, de nombreux dirigeants comptent sur leur intelligence ou leur travail acharné pour trouver les bonnes réponses. Cependant, ils ne réalisent pas que naviguer dans l'inconnu n'est pas une question d'intelligence, et faire plus d'efforts ne résoudra pas des problèmes commerciaux de plus en plus complexes.  Ce n'est qu'en considérant différentes perspectives, en posant de meilleures questions et en apprenant de leurs propres systèmes que les dirigeants peuvent développer la curiosité et la flexibilité nécessaires pour éliminer délibérément l'ambiguïté.  Les grands leaders gèrent l'ambiguïté en utilisant ces 7 pratiques   Ils effectuent un zoom arrière et un zoom avant  Les grands leaders coupent l'ambiguïté en utilisant les techniques de zoom arrière et de zoom avant.  En effectuant un zoom arrière, ils associent les informations existantes aux exigences de demain, visualisent l'évolution des différents facteurs et essaient de comprendre les conséquences de leur décision à l'avenir.  Tout en zoomant, ils essaient de faire face aux réalités actuelles de leur organisation pour déterminer ce qui doit changer dans le présent pour rendre cet avenir possible.  En combinant les opportunités du futur avec les défis du présent, ils sont capables d'élaborer un plan de manière réaliste, de fixer des objectifs déterministes et de prendre de petites mesures pour les transformer en réussites pour leur organisation.   L'ambiguïté peut souvent amener les dirigeants à dézoomer et à zoomer sur les mauvais problèmes. Pour éviter de mettre de côté les problèmes qui affligent souvent leur organisation, les grands leaders créent une culture dans laquelle les gens se sentent en sécurité pour s'exprimer, encouragent activement les désaccords et mènent avec l'état d'esprit nécessaire pour obtenir les bonnes informations, même si elles ne correspondent pas à leurs croyances et attentes actuelles.   Ils séparent les connus des inconnus  L'incertitude peut être écrasante si les dirigeants ne réalisent pas que même parmi les inconnues, il y a toujours des choses connues.  Les grands leaders le savent. Pour tirer le meilleur parti de leur temps et de leur énergie, ils séparent ce qui est absolument clair de ce qui doit faire l'objet d'un débat.  Des choses sur lesquelles ils peuvent compter parmi celles auxquelles on ne peut pas faire confiance. L'information triviale de celle qui est cruciale. Les investissements risqués de ceux qui sont sûrs.  Par exemple, chaque lancement de nouveau produit comporte souvent un certain degré de risque. La réaction des clients au nouveau produit est toujours inconnue. Cependant, croire en votre équipe et savoir que vous pouvez compter sur elle pour surmonter n'importe quel défi et revers au travail peut vous être connu. Cette connaissance peut être une grande source d'énergie pour naviguer dans des temps incertains.  Lorsque vous choisissez deux opportunités tout aussi bonnes, vous comprenez peut-être la valeur ajoutée qu'elles apportent toutes les deux à votre écosystème, mais vous vous sentez mise au défi lorsqu'il s'agit de comprendre leurs limites. Le savoir peut vous aider à double-cliquer sur leurs limites pour prendre une décision plus éclairée.   Ils construisent une réflexion interdisciplinaire  Il ne fait aucun doute que certains problèmes sont complexes, mais même d'autres qui ne le sont pas peuvent sembler l'être si les dirigeants n'investissent pas dans la construction d'une réflexion interdisciplinaire.  La pensée interdisciplinaire est la capacité de rassembler des connaissances et des idées d'autres domaines en dehors de votre domaine principal et implique d'identifier des solutions créatives aux problèmes en combinant divers types d'informations dans votre tête de manière nouvelle et novatrice.  La spécialisation croissante a créé un système de tranchées parallèles dans la quête de l'innovation. Tout le monde creuse plus profondément dans sa propre tranchée et se lève rarement pour regarder dans la tranchée suivante, même si la solution à son problème se trouve là-bas - David Epstein  Il ajoute : « Le travail moderne exige un transfert de connaissances : la capacité d'appliquer les connaissances à de nouvelles situations et à différents domaines.  Nos processus de pensée les plus fondamentaux ont changé pour s'adapter à une complexité croissante et à la nécessité de dériver de nouveaux modèles plutôt que de se fier uniquement à des modèles familiers. Nos schémas de classification conceptuelle fournissent un échafaudage pour connecter les connaissances, les rendant accessibles et flexibles. »  Les grands leaders apprennent à gérer l'ambiguïté en regardant au-delà de toute la complexité et de l'incertitude grâce à une expérience diversifiée et à une réflexion interdisciplinaire.   Ils appliquent leur intuition  Amazon Prime Membership et Fulfillment by Amazon, désormais des programmes très réussis, avaient une forte probabilité d'échec pendant la phase d'idéation.  Jeff Bezos les a qualifiées d'idées radicales et a parlé de l'importance de l'intuition dans la prise de décision. Il a déclaré: «Nous avons investi dans ces deux idées avec un risque financier important et après de nombreux débats internes.  Nous avons dû continuer à investir considérablement au fil du temps alors que nous expérimentions différentes idées et itérations. Nous ne pouvions pas prévoir avec certitude à quoi ressembleraient ces programmes, et encore moins s'ils réussiraient, mais ils ont été poussés avec intuition et cœur, et nourris d'optimisme.  Il a également déclaré: «Toutes mes meilleures décisions dans les affaires et dans la vie ont été prises avec le cœur, l'intuition, les tripes … pas d'analyse. Si vous pouvez prendre une décision avec une analyse, vous devriez le faire. Mais il s'avère dans la vie que vos décisions les plus importantes sont toujours prises avec l'instinct et l'intuition, le goût, le cœur.  Il est important de prendre des décisions de manière rationnelle et la prise en compte des données dans la prise de décision est également cruciale, mais toutes les situations au travail ne sont pas noires et blanches et n'apportent pas une réponse simple qui peut être résolue avec des données.  Les grands leaders savent qu'en période d'incertitude, ils doivent parfois se fier à leur intuition d'expert pour prendre la bonne décision. Cette intuition d'expert formée sur la base d'années d'apprentissage et d'expérience les aide à naviguer dans des situations autrement difficiles et incertaines.  Un leadership supérieur est souvent une question d'instinct superbe. Lorsque vous êtes confronté à une décision difficile, utilisez le temps disponible pour recueillir des informations qui éclaireront votre instinct. Apprenez tout ce que vous pouvez sur la situation, votre adversaire, vos actifs et vos passifs, vos forces et vos faiblesses, les menaces et les risques. Sélectionnez plusieurs plans d'action possibles, puis testez les informations que vous avez recueillies par rapport à eux et analysez-les les uns par rapport aux autres. Souvent, l'analyse factuelle seule indiquera le bon choix. Plus souvent, votre jugement sera nécessaire pour choisir parmi les meilleurs plans d'action. C'est le moment où vous appliquez votre instinct pour sentir la bonne réponse. C'est là que vous appliquez votre formation, votre expérience et votre connaissance de considérations externes inconnues de votre personnel. C'est à ce moment que vous examinez profondément vos propres peurs, votre anxiété et votre confiance en vous. C'est là que vous gagnez votre salaire et votre poste. Votre instinct à ce stade n'est pas une supposition sauvage ou une intuition. C'est un instinct informé qui sait par une longue expérience quels faits sont les plus importants et quels faits défavorables, même défavorables, peuvent être écartés - Colin Powell   Ils sont prêts à prendre des risques  Ne jouez pas la carte de la sécurité. Être dans l'entreprise de créer des possibilités de grandeur. Les gens hésitent parfois à faire de grandes balançoires parce qu'ils construisent un dossier contre essayer quelque chose avant même d'intervenir. Les plans longs ne sont généralement pas aussi longs qu'ils le paraissent. Avec suffisamment de réflexion et d'engagement, les idées les plus audacieuses peuvent être exécutées - Robert Iger  Les grands leaders n'attendent pas des conditions parfaites pour agir.  Ils savent que chaque décision qu'ils prennent ne sera pas parfaite. Mais pour une organisation en croissance, le coût de l'inaction dans l'attente d'une opportunité parfaite est supérieur au coût d'une action moins optimale.  Ils comprennent que prendre des risques ne signifie pas voler à l'aveuglette. Cela implique la volonté de faire des expériences, de faire des investissements calculés, de faire des points de contrôle, d'apprendre et d'apporter des corrections en cours de route.  C'est cette volonté d'entrer dans l'inconnu qui les distingue de beaucoup d'autres qui se sentent paralysés par l'ambiguïté, la réflexion excessive et l'indécision.   Ils sont ouverts à changer de direction  C'est une chose d'être investi dans une décision et c'en est une autre d'être délirant.  L'incertitude peut amener les dirigeants à investir dans des coûts irrécupérables - le temps, l'argent et les efforts investis qui sont désormais irrécupérables ont un impact sur leur réflexion et les incitent à investir davantage de ressources dans une cause déjà défaillante sans se rendre compte du coût d'opportunité de ces investissements.  Notre récit d'être une personne bien informée, éduquée et intelligente qui a des opinions de qualité n'est pas compromis lorsque nous utilisons de nouvelles informations pour calibrer nos croyances… Il n'y a pas de péché à découvrir qu'il existe des preuves qui contredisent ce que nous croyons. Le seul péché est de ne pas utiliser ces preuves aussi objectivement que possible pour affiner cette croyance à l'avenir - Annie Duke  Les grands leaders embrassent l'ambiguïté avec agilité. Ils s'assurent que leur équipe comprend leur intention, les soutient dans leur vision et n'hésite pas à changer de vitesse lorsque les résultats ne correspondent pas à ce qu'ils avaient initialement envisagé.  Au lieu de s'en tenir à un plan d'action déjà échoué, ils sont prompts à réévaluer les circonstances, à changer de direction et à passer à un plan d'action différent. La flexibilité d'adaptation, que ce soit en réponse à une mauvaise stratégie ou à des conditions inattendues, maintient leurs organisations fortes et prospères.   Ils prennent leurs responsabilités  L'incertitude peut créer un sentiment de perte de contrôle où vous commencez à croire que quelque chose qui vous dépasse est la raison de votre expérience.  "Ça n'a pas marché parce que mon client s'est désisté à la dernière minute."  "Si seulement mon patron avait été plus attentionné, j'aurais pu annoncer une mauvaise nouvelle plus tôt."  "Nous ne l'avons pas fait par manque de ressources."  Abdiquer la responsabilité et blâmer les forces extérieures (autres personnes, situations, circonstances) pour la façon dont quelque chose s'est passé ne mène qu'à l'évitement et à l'inaction.  Lorsque les dirigeants adoptent un état d'esprit de victime, au lieu de s'efforcer de rechercher la clarté, ils reculent. Au lieu d'investir du temps à trouver une solution, ils passent plus de temps à se plaindre et à nourrir leur frustration, ce qui conduit à une spirale toxique de négativité et d'inaction.  Les grands leaders ne sont pas piégés par la négativité car ils se sentent plus en contrôle de leur expérience. Ils savent qu'ils ne peuvent pas contrôler les circonstances, mais ils peuvent certainement contrôler la façon dont ils réagissent à ces circonstances.  Avec un sentiment intérieur de contrôle sur leurs propres comportements, décisions et actions, ils mènent une action constructive au lieu de blâmer quelqu'un ou quelque chose d'autre pour leur situation.   Sommaire  Les leaders qui apprennent à gérer l'ambiguïté prospèrent alors que ceux qui ne le font pas survivent à peine.  Au lieu d'essayer d'éviter l'incertitude, les grands leaders l'embrassent en considérant différentes perspectives, en posant de meilleures questions et en apprenant de leurs propres systèmes.  Grâce à leur capacité à zoomer et à dézoomer, les grands leaders sont capables de se frayer un chemin entre les réalités actuelles de leurs organisations et les attentes de demain.  Séparer les connus des inconnus les aide à consacrer leur temps et leur énergie à identifier les informations pertinentes et manquantes.  Les grands leaders sont capables de regarder au-delà de la complexité et de l'ambiguïté en pratiquant une réflexion interdisciplinaire et en utilisant une résolution créative de problèmes.  Au lieu de se fier uniquement aux données pour prendre des décisions, ils prennent des décisions ambiguës en tenant compte de leur intuition.  La volonté de sortir de leur zone de confort les incite à accepter les risques et l'incertitude avec courage et action.  Au lieu de s'en tenir à une mauvaise décision, ils n'hésitent pas à changer de direction.  Plus important encore, la prise de responsabilité leur donne le contrôle, leur permettant ainsi de prendre des mesures constructives et d'influencer un changement positif dans leur situation et leurs conditions.   Précédemment publié   . ici

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