管理者经常忙于履行职责，而没有培养任何领导技能。他们认为，只要更加努力地工作，让利益相关者满意，他们总有一天会成为领导者。 有些这样的经理确实晋升到了领导职位。但由于没有先培养必要的技能，他们在工作中表现糟糕。他们获得了头衔，但没有赢得员工的信任和尊重。 从管理到领导的路径往往并不清晰，这导致很多具有巨大领导潜力的管理者在工作中受阻。 要从管理层晋升为领导者，管理者需要致力于练习一些基本技能。他们需要拓展思维技能，为团队之外做出贡献，并学会将不同学科和领域的思想联系起来。 他们不需要努力赢得领导头衔，而需要首先致力于成为领导者。 以下几项关键做法可帮助管理人员更上一层楼： 从战术规划转向战略思维 战术规划——确定如何做某件事、制定实现目标的详细计划并在预期的交付时间内执行——是经理工作的重要组成部分。 管理者负责提高效率——用最少的时间、成本和资源完成任务。他们通过确定“如何”和“何时”完成某件事来赋予组织战略生命力。 但领导者的角色则截然不同。他们不参与日常执行，而是将大部分时间花在战略思考上。 战略思维包括： 放眼长远未来。 透过显而易见的事物，去推动和塑造不确定的未来。 通过决定走哪条路、放弃哪条路来做出艰难的选择。 评估成本并做出权衡。 解决小而不重要的问题，并将精力和注意力放在需要长期规划和执行的其他重要想法和活动上。 要从管理层晋升为领导者，你需要从战术规划转向战略思维——确定必须做什么以及为什么这是正确的事情。首先要关注有效性——做正确的事，然后才是效率——正确地做事。 战略思维，即在规划短期与长期目标的同时展望长期目标的能力，是一项至关重要的领导技能。 智慧、想象力和知识是必不可少的资源，但只有效率才能将它们转化为成果。它们本身只能限制所能实现的目标。要达到合理的效率，个人光有智慧、努力工作或知识渊博是不够的。效率是独立的东西，是不同的东西。但要达到效率也不需要特殊的天赋、特殊的才能或特殊的训练。要练习效率，直到它成为一种习惯。效率是可以学会的——也必须学会。 - 彼得·德鲁克 战略思维并不是成为领导者后获得的技能，而是为获得领导职位而培养的技能。就像生活中的其他事情一样，这是一种通过重复和练习而变得更好的肌肉。 要开始你的战略思维之旅，请执行以下操作： 从挑战和质疑假设开始。找出在工作中处理小事的新方法。 腾出时间和空间让你的大脑形成新的联系。了解你的行业、业务和组织中的其他职能，以拓展你目前工作范围之外的思维。 不要让思维僵化。通过征求他人意见并鼓励他们挑战你的假设，打开你的大脑，接受新的可能性。 战略思考是一个持续的过程。根据过去的经验，审查、询问并调整你的战略。 为团队以外的组织发展做出贡献 经理负责团队的成长和绩效。他们帮助团队取得卓越成就，同时又不损害团队的健康。 但他们的影响力仍然有限，因为他们的眼光只局限于团队之外。 领导者并不局限于一个团队或几个员工。他们为组织层面的计划和项目做出贡献。 这涉及在以下领域制定战略、实施和持续投资： 该组织的招聘策略应该是什么？ 组织应如何构建才能实现最大程度的协作和运营效率？ 什么样的学习和发展计划可以提高员工的技能？ 他们该如何留住顶尖人才？ 公平的绩效评估流程应该是怎样的？ 如何创造一个反馈丰富的环境？ 什么样的认可和奖励计划可以提高员工的积极性？ 如何通过黑客马拉松、技术讲座和其他类似活动为他们的组织提高知名度？ 必须设计什么样的员工健康计划？ 为了创造一个更加心理安全的环境，需要做出哪些改变？ 优秀的领导者必须了解什么是美好生活以及如何帮助人们找到美好生活。领导者的工作不是提供薪水和福利：而是帮助人们真正快乐并在工作和生活中找到意义。当领导者成功做到这一点时，就会释放出真正的绩效。 — Rasmus Hougaard 为了从管理层晋升到领导层，需要积极寻找为这些项目做出贡献的方法。 与您的经理以及组织的其他领导交谈。 表现出好奇心和兴趣向他们学习。 请求以小方式做出贡献的机会。 认真对待分配给你的一切任务。确保完成它。 完成后寻求他们的反馈。问问他们你还可以做些什么。 一旦你赢得了他们的信任，他们就会愿意给你更大更好的机会。通过为组织层面的计划做出贡献，你不仅可以建立信誉，还可以获得提升自己角色所需的知名度。 扩展与其他域和功能的连接 虽然管理人员跨多个团队和职能进行沟通和协作，但他们几乎不花时间来开发组织中的业务、运营、设计、客户支持和其他此类职能的端到端视图。 过于注重执行力会导致他们无法停下来花时间了解不同职能部门的工作方式或面临的挑战。这会导致他们无法提出超出职能范围的想法或利用其他领域的解决方案来解决问题。由于不了解各种可能性，他们只能在限制下工作。 我们思维的质量很大程度上受到我们头脑中的思维模型的影响。虽然我们需要精确的模型，但我们也需要各种各样的模型来揭示真正发生的事情。这里的关键是多样性。我们大多数人研究的是特定的东西，并没有接触过其他学科的大思想。我们没有培养准确看待问题所需的多学科思维。而且由于我们没有正确的模型来理解情况，我们过度使用现有的模型，甚至在它们不合适的时候也使用它们。 — 肖恩·帕里什 领导者建立起对组织的端到端视角。他们进行多学科思考，以利用他们在不同团队和职能之间的知识和经验，而不局限于特定领域。 要从管理层晋升到领导层，需要有意识地花时间了解不同的团队和职能： 他们在做什么？ 他们面临什么挑战？ 它们之间有什么依赖关系？ 它们是如何运作的？ 你的工具箱中拥有的思维模型越多，你就越有能力理解问题并确定可以采取的潜在行动。当你有意识地花时间成为一名多学科思考者时，你的领导能力就会大放异彩。 通过向最优秀的人学习来培养你的领导技能 吉姆·罗翰有一句名言：“你是与你相处时间最长的五个人的平均值。” 如果你大部分时间都和其他经理人在一起，你的管理技能只会得到提升。要培养领导能力，你需要向最优秀的人学习。 看看你周围。你最钦佩和尊敬的领导者是哪些人？如果你的组织中没有很多这样的领导者，那么利用你的人脉去寻找这样的人。 \与他们一起喝咖啡聊天，并表现出好奇心以了解： 是什么让他们脱颖而出？ 他们做了哪些不同的事情让他们脱颖而出？ 他们如何思考、计划和执行？ 他们在自己的角色中面临哪些挑战，他们如何应对以及他们担心什么？ 通过有意识地与其他领导者共度时光，您将深入了解真正优秀领导者的行为和做法。您将学会区分哪些行为可以促进组织发展并向前发展，哪些行为会阻碍组织发展。 \另一个很好的方法是读书、听播客并在社交媒体上关注这些人。他们可以通过分享他们的建议和生活经验来深刻地影响你的思维。你可以将这种态度融入日常工作实践中，看看哪些方法有效，并对其进行微调以适应你的需求。 最好的领导者是终身学习者；他们采取措施创建组织，以促进和激励终身学习。最有效的领导者是那些意识到在了解了一切之后学到的东西才是最重要的人。 — 约翰·伍登 成为领导者是一个循序渐进的过程，而不是一朝一夕就能做到的。它始于正确的思维转变，最终体现在你所做的每一件事上。 成为值得信赖的顾问 经理指导和培训他们的团队。他们不断努力缩小团队所需技能与团队成员技能之间的差距。 他们的反馈主要集中在团队成员的表现以及他们可以做些什么来做得更好。但这种反馈非常具有交易性——管理者帮助员工在有利于团队的领域取得进步。个人的抱负或潜力很少被考虑在内。 经理的反馈也仅限于团队范围。其他团队或部门不会向他们寻求指导和建议。 这使得员工： 对自己的职业感到困惑的人。 那些需要日常工作以外指导的人。 那些不满足并寻求其团队无法提供的更大更好的机会的人。 那些担心自己的职业生涯或成长方向的高绩效者。 这时，领导者就派上用场了。他们是值得信赖的职业顾问，他们因能够为人们的职业生涯带来清晰的思路和启示而受到追捧。他们不受个人利益的驱使，也不会在为他人提供建议之前考虑组织的利益。他们只有一个目标——弄清楚对方想要什么，并帮助他们发挥真正的潜力。 杰克·韦尔奇有句名言：“在你成为领导者之前，成功在于自我成长。当你成为领导者之后，成功在于他人的成长。” 要从管理层晋升为领导，您需要成为值得信赖的顾问。为此，您需要腾出时间指导其他团队和职能部门的员工。要让员工看到您是为员工的成长而投资，而不求任何回报的人。 走出团队界限并投资于他人的培养不会被忽视。成为一个受人信赖的人将大大提高你的领导能力。 要建设你的组织并引领到下一个层次，你能做的最重要的事情就是培养人才。你的人才。 — 本杰明·苏罗拉 概括 组织中缺乏领导力，因为具有巨大领导潜力的管理者经常无法履行其职责的要求。 管理人员在没有先培养基本技能的情况下就不应该被提拔或被授予领导头衔。 领导者的一项关键技能是战略思维——确定必须做什么以及为什么做。想要练习这项技能的管理者应该找到运用战略思维技能的小方法，比如挑战假设、寻求不同的意见以及为大脑创造形成新联系的空间。 为了增加影响力并被视为领导者，管理者必须为有利于整个组织的计划做出贡献。与组织的其他领导者交谈并找出做出有意义贡献的小方法是扩大影响力圈的好方法。 培养领导技能并非局限于某一领域，而是需要从不同的学科和领域汲取灵感。管理者可以通过走出舒适区，与不同的职能部门建立联系并向他们学习来做到这一点。这将使人们能够以独特的方式解决以前看似不可能解决的问题。 很多学习机会都来自已经担任这些职位的人。管理者可以与组织内部或外部的领导者会面，表现出好奇心，了解他们角色面临的挑战，并学习如何应对可能出现的潜在障碍和挑战。 当你是一位受人信任和尊敬的领导者时，其他人会向你寻求建议。通过让员工发挥潜力并在工作中取得优异成绩，管理者可以慢慢建立起可信度，成为值得信赖的顾问。 在 或 上关注我以了解更多故事。 LinkedIn HackerNoon

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